做好準(zhǔn)備迎接營業(yè)員體制的到來

　　很多廠家認(rèn)為自己的品牌很好，產(chǎn)品品質(zhì)、性價(jià)比受到消費(fèi)者的青睞，甚至指名購買率高，賣場就必須會賣自己的產(chǎn)品。但賣場往往有幾百款機(jī)型，如果不想多銷售你的產(chǎn)品，你的銷量一定會下降60%以上。一個好的零售終端發(fā)揮的作用通常比人們想象中的更大。畢竟，現(xiàn)在的市場中，產(chǎn)品各有特點(diǎn)，打動消費(fèi)者的賣點(diǎn)很多，產(chǎn)品差異對消費(fèi)者的吸引力有限。家電一般產(chǎn)品成熟度比較高，其購買行為更多來自于銷售人員的推薦而不完全是產(chǎn)品本身。

　　我們在天津某一個區(qū)的家電零售賣場（距市中心30公里左右）測試的結(jié)果是：消費(fèi)者的購買行為86.7%取決于賣場而不是品牌。所以，廠家不僅要有好的產(chǎn)品，還必須高度重視與賣場深入、良好地合作。

　　我們看到，終端在快速發(fā)展，逐漸形成了一股新的銷售力量。與終端企業(yè)的戰(zhàn)略合作及掌控，不僅將使廠家節(jié)約大量營銷成本，而且將大幅提升銷量。國美、蘇寧的崛起，使很多實(shí)力不足的企業(yè)退出了經(jīng)營，也為地方強(qiáng)勢連鎖的發(fā)展創(chuàng)造了很大的空間，現(xiàn)在基本上是三足鼎立的形勢。那么，為什么說要做好迎接營業(yè)員制的新時(shí)代呢？在此，筆者以多年研究家電零售行業(yè)體會提出幾個問題與大家交流。

　　未來為什么賣場會將促銷員轉(zhuǎn)變?yōu)闋I業(yè)員？

　　■ 商業(yè)環(huán)境大勢所趨。

　　賣場經(jīng)營的核心是利潤。到目前，對利潤的管理已逐步發(fā)展到從品牌管理到型號管理，同一品牌型號不同會帶來不同的利潤空間。全國連鎖形成的規(guī)模優(yōu)勢地方連鎖是難以比擬的，而地方連鎖要想發(fā)展，僅僅獲得在一個地區(qū)的規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)不夠了，必須進(jìn)行更為精細(xì)化的管理。

　　■ 賣場內(nèi)部競爭所致。

　　互相詆毀，競相壓價(jià)。

　　■ 型號利潤控制的需求。

　　型號利潤是主要的利潤空間。在僅僅關(guān)注品牌利潤時(shí)，零售賣場得到的利潤率在8.5%左右。包括返利及費(fèi)用后在11.5%左右；包括安裝費(fèi)以后約在12～13%。型號利潤大約有5～6個百分點(diǎn)，在目前已經(jīng)成為必爭之地。向型號要利潤，要求打破品牌管理界限，在一個類別和價(jià)位段中統(tǒng)一設(shè)定主推型號。

　　■ 解決銷售過程的執(zhí)行力。

　　供應(yīng)商對促銷員的銷售指導(dǎo)不符合賣場的利益，包括滯銷品的消化和主推型號的銷售。

　　營業(yè)員制的賣場會對銷售模式帶來哪些改變？

　　營業(yè)員制賣場銷售方式的改變，會給賣場帶來一系列的全新改變。比如經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，原來賣場的一切都是圍著銷量轉(zhuǎn)的，特價(jià)、讓利、買贈無所不用，總是在爭取銷量第一。但賣場在維護(hù)自身形象的同時(shí)，要從每一個顧客身上換取最大的利潤。把產(chǎn)品利潤、現(xiàn)金流量、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)作為考評的主要要素，把規(guī)模作為實(shí)現(xiàn)這些要素的輔助形式，而不是主要目的。

　　這種銷售方式的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了從自然銷售到有計(jì)劃的結(jié)構(gòu)化銷售的轉(zhuǎn)變，具體說主要有以下幾個方面。

　?。?）走量的知名產(chǎn)品的自然銷售，即使是推廣也是以階段性為主，在某些特定情況下，甚至要采取限量銷售的形式。原因很簡單，你的銷售量越大，占用的客戶越多，獲利商品的銷售越少。

　?。?）高毛利商品進(jìn)行主推。

　?。?）在關(guān)注品牌的同時(shí)，注重型號。從關(guān)注品牌的返點(diǎn)，到關(guān)注單型號利潤；原來主要是搶市場，一般是向品牌要利潤，新的方式是向型號要利潤。

　　（4）促銷員的個人銷售轉(zhuǎn)變?yōu)楣窠M的團(tuán)隊(duì)銷售。

　　（5）從廠家補(bǔ)貨到主動采購。對每一個型號，都有采購和銷售計(jì)劃，原來是有廠家代為補(bǔ)貨的，現(xiàn)在要主動地采購，廠家在補(bǔ)貨上面的空間進(jìn)一步縮小。

　?。?）從只要不管到又要又管。原來對銷量，雖然賣場會和廠家要資源，但是對其最終銷量并無保證。新模式下，賣場要承擔(dān)全部的銷售責(zé)任。

　　　營業(yè)員制會對市場環(huán)境產(chǎn)生哪些影響？

　　原來的導(dǎo)購員模式下，所有家電賣場都是同質(zhì)化的。商戰(zhàn)中，規(guī)模的優(yōu)勢占據(jù)了壓倒的優(yōu)勢，造成除了全國連鎖以外生存空間越來越小，形成“一枝獨(dú)秀”，廠家越來越被動。新的營業(yè)員制模式下的賣場，規(guī)模仍然重要，但是直接的進(jìn)銷差價(jià)變成第一因素，賣場之間的競爭會在錯位競爭的條件下達(dá)成一個新的平衡。這對代理商和制造商雙方而言都是有好處的。

　　對代理商而言，解決了促銷員管理的老大難問題。但是原來通過促銷員完成的工作，應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^賣場的柜組長來完成。同時(shí)解決了資金周轉(zhuǎn)的問題，原來是不保證銷售出去的，在新的模式下，賣場對于自己經(jīng)營的商品尤其是主推的商品，負(fù)全部責(zé)任，保證銷售和回款。

　　對制造商而言，原來與賣場的合作需要品牌知名度第一，承受費(fèi)用的能力第一，這種情況造成了品牌的快速集中。在新的形勢下，轉(zhuǎn)變?yōu)檫m銷對路的產(chǎn)品第一，一個型號可能打遍天下，價(jià)格政策需要從“套牢”賣場轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品型號“競爭主推”的轉(zhuǎn)變。

　　　　未來代理商如何適應(yīng)營業(yè)員制新的形勢？

　?。?） 為賣場算賬。

　　賣場與分銷商合作就是為了賺錢。毋庸置疑，利益是賣場和分銷商合作維系的唯一紐帶。雖然分銷商每年都在制定企業(yè)的銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)，然后把目標(biāo)分解給賣場，但是賣場是不是都在從經(jīng)銷你的產(chǎn)品中獲取了利潤呢？賺了多少還是虧了多少？因?yàn)橘u場的利益最大化不僅是確保企業(yè)和賣場合作的紐帶，而且也是確保賣場忠誠度和加大企業(yè)產(chǎn)品推廣力度的根本。在某些廠商合作中出現(xiàn)的“一頭沉”現(xiàn)象。廠家賺了個“盆滿缽溢”，而賣場卻在“吃糠咽菜”，連“溫飽”都沒“混”上，合作很難持久。廠商關(guān)系構(gòu)建的原則是互惠互利，是利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，廠商之間只有實(shí)現(xiàn)了彼此的互惠互利，真正地“捆綁”在一起，廠商之間才能和平共處，才能共同發(fā)展。

　　在新的模式下，代理商和賣場之間，不僅僅要為對方算大帳，還要為對方算小賬——加強(qiáng)對于型號的管理，與客戶共同找到主打產(chǎn)品，并精確地確定銷售價(jià)格，在關(guān)注銷量的同時(shí)，協(xié)助客戶做好利潤管理。

　　對于賣場來說，其主推商品一般只會占到總銷量的一定比例，大部分還都是平銷的商品。一般的比例會在25：75左右。對于賣場來說，要靠這25%拿到80%的利潤，這一點(diǎn)是必須滿足賣場的。同時(shí)，另外的75%商品，是供應(yīng)商的利潤機(jī)型，妥善地安排型號的錯位，就能夠把利潤做好了。

　　在補(bǔ)貨操作上，原來你的品牌哪個型號沒有貨就可以建議對方采購去補(bǔ)，但是現(xiàn)在不行了，因?yàn)橘u場的庫存管理得細(xì)了，即使你的型號沒有貨了，只要競爭對手貨比較多，你的缺貨型號也是難以補(bǔ)貨的。這就要求，你能夠和對方的采購搞好關(guān)系，盡量參與對方的整體計(jì)劃中去，避免客戶因?yàn)椴粔蚓?xì)進(jìn)了太多競爭對手的貨物。因?yàn)橘u場必須先消化了別人的貨物才能再賣你的。

　　對于商場的主推品，因?yàn)殇N售數(shù)量大，完全也能夠成為經(jīng)銷商的主推品，通過加大采購量，降低進(jìn)價(jià)，做好零售賣場的“彈藥庫”，切忌與賣場在主推型號上沖突，一定要協(xié)調(diào)好。

　?。?）進(jìn)行有效調(diào)整。

　　代理商不再有促銷員，減少了促銷員的支出，同時(shí)也減少了依靠促銷員的銷售能力獲得銷量的可能性。原來依靠促銷員進(jìn)行的工作，現(xiàn)在要由賣場的柜組長進(jìn)行溝通?？偟膩碚f，代理商承擔(dān)的責(zé)任更小，投入也更小。那么，要增大銷量，贏得賣場的青睞，只能靠以下的措施：

　　■ 組織適銷對路的產(chǎn)品；

　　■ 給賣場留出的合理利潤空間；

　　■ 提供高效的物流；

　　■ 建立起健壯的售后服務(wù)體系。

　　代理商的價(jià)格政策需要進(jìn)行的有效調(diào)整是：對不同類型、不同銷量的賣場，廠家應(yīng)給予不同程度的費(fèi)用支持和不同的產(chǎn)品利潤空間，尤其是利潤空間不能“一刀切”。 目前對賣場實(shí)行直供的廠家往往采取單一模式，即賣得多，返利才多，而提貨價(jià)格都一樣，造成賣場砸價(jià)此起彼伏，嚴(yán)重?cái)_亂了本品牌的市場價(jià)格水平，也容易形成竄貨，以致大家都無利可圖，最后都不愿意銷售。正確的做法是，按提貨量的不同制定不同的提貨價(jià)格，返利可以是一樣的水平。這樣，一個賣場想獲得價(jià)格優(yōu)勢，必須也只能加大提貨量，而賣場靠大量資金沉淀取得的價(jià)格優(yōu)勢，目的只能是多賺錢，不會輕易砸價(jià)損失掉。廠家再與賣場簽訂銷售控價(jià)協(xié)議，若低于限價(jià)則全部取消返利，這樣就保證了穩(wěn)定的價(jià)格水平。

　?。?）加強(qiáng)培訓(xùn)工作。

　　商品性能和品牌價(jià)值，通過對整個的柜組或客戶柜組長指定范圍的人員培訓(xùn)解決。

　　廠家?guī)Ыo賣場的不應(yīng)該僅僅是產(chǎn)品，而應(yīng)有更多的方法和技巧，只有這樣才能快人一步，勝人一籌，有效掌控終端。要加強(qiáng)對營業(yè)員的產(chǎn)品培訓(xùn)，同時(shí)加深和主任客情關(guān)系，能夠讓主任提供更多的競爭對手的信息，以便找到和賣場最好的合作點(diǎn)。一般來說，這樣商場，管理都是比較到位的。但是他們對品類的管理也是通過各方面的信息得到的，其中絕大部分來源于廠家。如果供應(yīng)商能夠耐心地理解他們的思路，在他們的思路上把自己的信息加入進(jìn)去，就一定能夠找到自己在這類商場中的賣點(diǎn)，除非自己的商品實(shí)在沒有任何優(yōu)勢。

　?。?）市場信息的有效性增強(qiáng)。

　　原來的模式下，主要信息來自促銷員，現(xiàn)在主要信息來自賣場，賣場與廠家關(guān)系綁定更緊，對廠家的價(jià)格控制能力要求更高。例如，原來是促銷員對自身業(yè)績的考慮，才搜集和提供信息，現(xiàn)在是賣場對自己銷售的考慮而向上游提供信息。柜組長的力度顯然要比單個促銷員大得多。

　?。?）爭取先入為主。

　　在傳授零售管理技巧的前提下實(shí)行產(chǎn)品直供，或者讓其做渠道代理(視賣場及當(dāng)?shù)貙?shí)際情況)，以增大其產(chǎn)品利潤空間，利用賣場的各種資源提升本產(chǎn)品銷量。顯然，這要求廠方人員必須精通賣場零售管理，能幫助賣場往更高層次發(fā)展。賣場是在你的幫助下發(fā)展的，自然會主推你的產(chǎn)品，何況你的產(chǎn)品還有豐厚的利潤——這個賣場就被你有效掌控了。

　　這類賣場一般不僅做零售，同時(shí)也做渠道(省包或地包)，并且擁有大批精通賣場管理的人才，渠道操作能力很強(qiáng)。因此，第一選擇便是設(shè)法讓其做廠家代理，一方面便于成為賣場的主推品牌廠，另一方面可利用其渠道優(yōu)勢提升下級網(wǎng)絡(luò)銷量。第二選擇則是與其形成產(chǎn)品直供的合作關(guān)系；盡量減少中間環(huán)節(jié)；給其較大的利潤空間，甚至是比其他直供店更好的銷售政策，使自己的產(chǎn)品成為這類賣場的“競爭優(yōu)勢品牌”，全場主推品牌。

　　在地級城市，但凡強(qiáng)勢的賣場都同時(shí)兼做地級代理。如果選擇了既是強(qiáng)勢的代理商，同時(shí)也是強(qiáng)勢的零售商(代理商有自己的賣場)，就能夠達(dá)到既解決了資金流速問題，又能夠因?yàn)榘l(fā)展下線代理，帶動起當(dāng)?shù)卣麄€市場的銷售。合作好了，這個賣場就象自己的一樣。

　　但是，要和這些賣場結(jié)盟，還需要注意賣場非常忌諱廠家亂價(jià)，因此最好是能夠?yàn)檫@些合作者凈化市場環(huán)境：采用獨(dú)家經(jīng)銷模式。業(yè)務(wù)員必須建設(shè)、保護(hù)有效網(wǎng)點(diǎn)，補(bǔ)缺空白，刪除多余網(wǎng)點(diǎn)。如果按照傳統(tǒng)套路，愿意經(jīng)銷的來而不拒，恐怕網(wǎng)點(diǎn)建立不少，有效的不多，容易導(dǎo)致主推客戶因賺不到錢，而產(chǎn)生不主推換品牌、埋怨廠家等消極作法。賣場銷售產(chǎn)品的最終目的就是獲取利潤的最大化。

　　如果限于客觀條件，廠家無法與這類賣場形成代理或直供的合作關(guān)系，就務(wù)必和其做好客情——即便成不了主推品牌廠也千萬別成了被打壓的品牌。一般說來在大家政策差不多的時(shí)候，賣場是希望能夠照顧多家的。但是如果政策差得比較多，政策差的一定銷售上不去。

　?。?）配合賣場，順利完成促銷員的轉(zhuǎn)口。

　　對于供應(yīng)商來說，銷量和利潤是根本點(diǎn)。促銷員的管理是一個次要問題。但是對于賣場來說，促銷員的管理是個根本問題。對兩邊的重要程度不一樣。供應(yīng)商的抵制并不太容易成功?！案觳厕植贿^大腿”，與其別別扭扭，甚至損害雙方的合作，不如痛痛快快，把中心放在如何合作做好銷售上。

　　對于營業(yè)員的交接來說，可以有兩種方式，一種方式是增加扣點(diǎn)或降低進(jìn)價(jià)，在原有的價(jià)位上再給賣場增加3%左右；另外一種方式，是把促銷員的管理政策對賣場公開，每一個月雙方對帳。

　　促銷員向營業(yè)員的轉(zhuǎn)變是大勢所趨。要適應(yīng)這種形勢，代理商就需要主動加強(qiáng)和賣場的合作，轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營方式，獲得更好的業(yè)績。（責(zé)編 蔣士樺）