抓結(jié)構(gòu)性調(diào)整 微觀中找增長 細(xì)節(jié)中尋利潤

博洛尼創(chuàng)立于1992年，是國內(nèi)較早進(jìn)入大家居領(lǐng)域的品牌之一。以“讓一億人幸福居住”為目標(biāo)，為消費(fèi)者持續(xù)創(chuàng)造“期待”，以可持續(xù)的創(chuàng)新突破引領(lǐng)發(fā)展之道，使博洛尼的解決方案及品牌得到消費(fèi)者及行業(yè)的高度認(rèn)可。

近三年來，受疫情及地產(chǎn)行業(yè)遇冷，國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷，新興渠道分流等因素影響下，大家居行業(yè)整體增速減緩，行業(yè)兩極分化加劇，各品牌均面臨增長壓力，不少企業(yè)甚至出現(xiàn)負(fù)增長的情況下，博洛尼卻依然連年保持高速增長。

博洛尼“逆勢”增長背后的驅(qū)動(dòng)力是什么？《現(xiàn)代家電》記者在對博洛尼CEO 蔡興國進(jìn)行專訪后，深刻體會到，盡管同樣也受到大環(huán)境的影響，但博洛尼以前瞻性戰(zhàn)略布局，精耕細(xì)作探索增量，聚焦老客戶，堅(jiān)持營銷創(chuàng)新以快制變，不斷提升全案服務(wù)能力，將高端市場稟賦的優(yōu)勢發(fā)揮到極致等這些重要抓手，使其包括在剛剛過去的2022年，在工程及零售市場依然保持著15%的綜合增長率，成為行業(yè)逆勢增長的典范。

強(qiáng)化客戶服務(wù)，重視全渠道均衡發(fā)展

定制家居具有消費(fèi)頻次低、價(jià)格高、重度決策的特性，當(dāng)客戶不需要時(shí)，對其關(guān)注度極低，相應(yīng)知識積累也很少。一旦有需求，則更傾向于通過身邊的朋友或行業(yè)內(nèi)人士獲得相關(guān)信息，從本質(zhì)上講，行業(yè)就擁有轉(zhuǎn)介紹的特性。

因此，老客戶挖潛一直是博洛尼的根基。在博洛尼內(nèi)部，專門設(shè)有老客戶關(guān)系維護(hù)部，對所服務(wù)過的客戶進(jìn)行分級管理 ，依據(jù)訂單金額、對博洛尼的品牌認(rèn)知度等將老客戶分不同的級別，對應(yīng)不同等級的服務(wù)項(xiàng)目。包括，每年上門維修、消殺、送綠植等的標(biāo)準(zhǔn)版本的服務(wù)項(xiàng)目，也包括對VIP客戶推出的管家式服務(wù)。可以說是客戶需要什么，就想辦法去研發(fā)相應(yīng)服務(wù)項(xiàng)目。比如，在疫情期間，推出專屬服務(wù)熱線，不只是與博洛尼業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的服務(wù)請求，而是基于客戶生活的各種需求，包括防疫物資短缺或者生活上有任何困難，客戶都可以通過管家熱線尋求幫助，博洛尼會為客戶做好全方位的應(yīng)急保障服務(wù)。

同時(shí)，公司不僅針對老客戶維護(hù)有專項(xiàng)費(fèi)用支持，而且針對老客戶轉(zhuǎn)化對員工有相應(yīng)的激勵(lì)，使企業(yè)利益與員工利益，及客戶的價(jià)值、客戶的利益形成一致，極大激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。

眾所周知，獲客需要成本，而定制家居行業(yè)的零售獲客成本更是達(dá)到7000元左右，員工服務(wù)好老客戶形成的新訂單，相較于7000元每個(gè)的新客成本而言都要低很多。因此，博洛尼通過老客戶轉(zhuǎn)介紹形成的訂單為公司節(jié)省的獲客成本直接激勵(lì)給員工，讓員工擁有內(nèi)生動(dòng)力，更愿意去做好老客戶的服務(wù)工作，在公司內(nèi)部就形成了用心服務(wù)客戶的良性循環(huán)。

但，并非老客戶的轉(zhuǎn)介紹率越高越好，從博洛尼全國市場來看，區(qū)域經(jīng)銷商老客戶轉(zhuǎn)介紹率達(dá)到50%以上的，公司增長速度都很慢。因?yàn)椋绻捞?，則說明其他渠道的業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力會弱，未來的增長性一定不好。因此，重視老客戶運(yùn)營，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員培育自己優(yōu)勢渠道的同時(shí)，博洛尼更重視培育員工全渠道均衡發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)O2O、直播、小區(qū)物業(yè)聯(lián)盟，設(shè)計(jì)師合作都要有相應(yīng)產(chǎn)出，讓員工有更好的成長性。

一城一店一策，以靈活高效的打法以快制變

可以說，過去三年的疫情，對實(shí)體店最大的改變就是從坐商到行商的轉(zhuǎn)型，門店從獲客為主轉(zhuǎn)為以體驗(yàn)為主，博洛尼要求門店的店員要在方圓10公里以內(nèi)必須負(fù)責(zé)一個(gè)小區(qū)，把服務(wù)做到客戶身邊，而且能夠針對不同的客戶，提出更符合他需求的解決方案。

中國市場廣袤，不同區(qū)域消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)觀念和消費(fèi)文化差異，不可能一套方案通吃。比如，北京的客戶重視優(yōu)越感、體驗(yàn)感，購物時(shí)感性影響因素較大，只要是讓他感受到受尊重，感受到了優(yōu)越，感受到了差異，就能夠促成下單。而一些中小城市的消費(fèi)特點(diǎn)是習(xí)慣人托人，看重打折。同時(shí)各區(qū)域的家庭生活場景也不盡相同，不同使用場景對產(chǎn)品的需求也有差異。如北京這樣的一二線城市，大戶型以及別墅相對少，而在江浙一帶的三四線市場，則是以五六百甚至七八百平米的別墅客群居多。

過去，在制定各項(xiàng)政策時(shí)，基本都是強(qiáng)調(diào)全國一盤棋，統(tǒng)一執(zhí)行，而現(xiàn)在，博洛尼更強(qiáng)調(diào)“一城一店一策、一區(qū)一策”，針對不同城市給出不一樣的政策，采用靈活的市場打法，讓門店員工及經(jīng)銷商能夠針對不同的客戶，提供個(gè)性化的服務(wù)方式，與客戶形成價(jià)值共鳴，提高成交率。

實(shí)質(zhì)，核心邏輯就是面對復(fù)雜的不確定的市場行情，企業(yè)必須要隨機(jī)應(yīng)變，以快制變。比如，2022年，雖然全國各地疫情頻發(fā)，但并不是全國所有城市都同步爆發(fā)，博洛尼的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)基本是在跟疫情賽跑，廣州有疫情，武漢沒有，就把所有的人力物力資源全部調(diào)到武漢，當(dāng)武漢有疫情時(shí)，再去杭州，在有限的空間內(nèi)進(jìn)行飽和攻擊，比友商動(dòng)作更快，策略更準(zhǔn)，搶占更多的市場份額。

以全案服務(wù)為客戶做增值

在獲客還有紅利時(shí)期，各品類都想做自己的品牌，當(dāng)單值小，毛利不足以支撐高昂的租金、高額的獲客成本時(shí)，單一品類或品牌做活動(dòng)是不經(jīng)濟(jì)的，基于把獲客成本降到最低的考慮，企業(yè)都需要尋找業(yè)務(wù)延伸新場景，行業(yè)間的邊界越來越多元和模糊，品類的融合，為客戶提供一攬子解決方案已經(jīng)是大勢所趨。

特別是，隨著90后，00后成為家裝市場的消費(fèi)主體，他們的消費(fèi)方式、消費(fèi)理念發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們希望把時(shí)間和精力聚焦于創(chuàng)造更多價(jià)值的或者做更有興趣的事情上，對于裝修的需求就是過程簡單化，一站式交付，愿意接受整裝。

從未來的發(fā)展趨勢看，整裝更多是滿足大眾消費(fèi)的需求，更強(qiáng)調(diào)薄利多銷，要求相對標(biāo)準(zhǔn)化。而高端客戶往往需要個(gè)性化，整裝交付的難度頗大。未來大眾市場會以整裝為主，比拼供應(yīng)鏈的整合能力、企業(yè)的運(yùn)營能力，其背后都是成本比拼，不可避免會進(jìn)入紅海市場。而高端市場更講個(gè)性化，更多的是提供生活方式，比拼的不是價(jià)格，而是服務(wù)客戶的能力。

對于家電品牌而言，如果是作為電器銷售，其在產(chǎn)品銷售時(shí)面對的是各品牌的煙機(jī)、灶具，會聚焦于產(chǎn)品、品牌的對比。而在定制家居入口中，強(qiáng)調(diào)布局的理性，風(fēng)格格調(diào)等，只要設(shè)計(jì)方案上讓客戶滿意，能夠打動(dòng)客戶，自然就會弱化對價(jià)格的關(guān)注，避開了價(jià)格戰(zhàn)。這也是為什么越來越多家電品牌都把渠道重心移至建材市場，將定制家居作為家電產(chǎn)品重要入口的原因。

客觀來講，對如博洛尼這樣的高端定制產(chǎn)品而言，做整裝并沒有價(jià)格優(yōu)勢，但客戶又有相應(yīng)的需求。為此，博洛尼推出了全案服務(wù)。針對業(yè)主的不同需求，根據(jù)流行的裝修風(fēng)格，結(jié)合博洛尼自身產(chǎn)品線特點(diǎn)，整合包括家電、機(jī)電設(shè)備在內(nèi)的部品，為客戶提供全案套餐?？蛻艨梢灾皇沁x擇定制門、櫥柜等，享受相應(yīng)的價(jià)格，也可以選擇全案服務(wù)，享受相應(yīng)優(yōu)惠。

在全案服務(wù)中，博洛尼堅(jiān)持只掙自己核心業(yè)務(wù)的錢，對于裝修及相關(guān)部品采用資源整合的方式幫客戶去優(yōu)化成本，相當(dāng)是給客戶的促銷優(yōu)惠。其實(shí)，對于客戶來講，在裝修時(shí)就會有相應(yīng)裝修預(yù)算，裝修花多少、主材花多少、軟裝花多少，只是各項(xiàng)支出比例怎么分配的問題。為客戶提供全案模式，就是給客戶直接分配好，又不超預(yù)算總額，所以客戶也能接受。

當(dāng)然，用戶接觸全案服務(wù)的核心在于博洛尼的設(shè)計(jì)能力，消費(fèi)者在裝修前，首先關(guān)注的是選什么樣的家裝公司，想要什么樣的風(fēng)格，博洛尼的全案服務(wù)優(yōu)勢同樣體現(xiàn)在了整體場景設(shè)計(jì)端。

可以看到，在場景設(shè)計(jì)中，博洛尼的資源整合并非是產(chǎn)品層面淺層次的組合，而是基于場景之下的深度融合，與家電品牌在產(chǎn)品研發(fā)階段就開始深度交流，共同研究在產(chǎn)品外觀上怎么形成整體家居的交互統(tǒng)一、風(fēng)格統(tǒng)一，包括在功能的開發(fā)上都有深度的交流。

實(shí)質(zhì)，如果廚電只是放在廚房，不融入生活場景，就無法體現(xiàn)出生活方式。比如，一臺咖啡機(jī)，是臺式咖啡機(jī)還是嵌入式咖啡機(jī)，如果是嵌入式咖啡機(jī)，嵌入在哪里最合理，與柜體之間怎么設(shè)計(jì)更合理方便，同時(shí)，與整個(gè)洗滌區(qū)、收納區(qū)、準(zhǔn)備區(qū)、儲藏區(qū)等結(jié)合時(shí)如何做到更合理，這些都是產(chǎn)品研發(fā)融合至場景當(dāng)中的具體體現(xiàn)。所以，博洛尼給客戶交付的是使用場景，同樣的煙機(jī)、灶具、冰箱、洗衣機(jī)、洗碗機(jī)等，怎樣按照每一個(gè)客戶家不同，他生活的動(dòng)線，生活方式，家庭成員的不同等，完全在定制化的場景下為客戶設(shè)計(jì)其生活方式，就是博洛尼的全案服務(wù)能力。

抓結(jié)構(gòu)性調(diào)整，微觀中找增長，細(xì)節(jié)中尋利潤

客觀來看，在過去三年間，博洛尼的整體業(yè)績一直處于同比增長中，2023年，依然有信心實(shí)現(xiàn)25%的增長目標(biāo)。企業(yè)的增長主要來源三種類型，一是投資性增長，二是結(jié)構(gòu)性增長，三是運(yùn)營性增長。

在宏觀趨勢好時(shí)，肯定是看投資性增長，通過多開店就能賺錢，但這一時(shí)代早已過去，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入存量市場的時(shí)代，而存量市場一定看內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整以及從運(yùn)營中找增長，更多是在微觀中找增長，從細(xì)節(jié)中找利潤。

比如，目前，博洛尼在全國發(fā)展有超過400個(gè)經(jīng)銷商，建有近800個(gè)門店，基本實(shí)現(xiàn)地級市全覆蓋。在這些經(jīng)銷商中，有大商、中商、小商，有老商和新商，有會干又想干的商家，也有會干不想干的，有想干不會干的，也有不會干又不想干的。對于博洛尼來講，就需要調(diào)整經(jīng)銷商的結(jié)構(gòu)，針對會干又想干的商家，他們的特點(diǎn)是有一定的運(yùn)營能力，將資金、人力、物力等資源重點(diǎn)投入到這些經(jīng)銷商處，讓他們進(jìn)一步的成長，就能夠?yàn)楣編碓鲰?xiàng)。對想干但不會干的商家，其主觀上對品牌的配合度較好，就可以投入資源去教會經(jīng)銷商怎么干，夯實(shí)自身發(fā)展基礎(chǔ)，為未來的增長做儲備。

其實(shí)，越是艱難時(shí)期，越要積極主動(dòng)沖擊，即叢林法則，只要比對手跑得快就是安全的?？梢灶A(yù)見，未來的競爭只會更加慘烈，流量型品牌必定會進(jìn)入紅海，打價(jià)格戰(zhàn)只能讓企業(yè)的盈利能力越來越弱。而錨定高端市場，不論是品牌的積累，客戶認(rèn)知的積累，還是團(tuán)隊(duì)服務(wù)能力的積累，市場應(yīng)變能力的提升等，都將讓品牌在市場中展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性和活力，在不斷挑戰(zhàn)與突破中綻放硬核實(shí)力！