走出誤區(qū) 理性應對零售變革

　　全國性跨區(qū)域家電連鎖的蓬勃發(fā)展，使得家電業(yè)內(nèi)有人歡樂有人憂。我們也經(jīng)常聽供應商對強勢連鎖高額的收費的種種非議，對未來的零售業(yè)態(tài)發(fā)展充滿著擔心。

　　然而，成功的代理商在應對零售渠道的劇烈變革時，已經(jīng)理清了自己的發(fā)展思路，制定了理性的發(fā)展戰(zhàn)略。他們是怎樣看待家電業(yè)連鎖業(yè)態(tài)，怎樣制訂自己的未來的終端合作戰(zhàn)略的呢？

　　一、走出對家電連鎖賣場認識的誤區(qū)

　　我們在全國走訪二三級市場時，聽到很多代理商朋友反映，全國性大連鎖在我們這兒開店沒開幾天就關(guān)張了，據(jù)此認為大連鎖撐不下去，只能在大城市站住腳，在本地沒有前途。我認為這種觀點比較片面的，大連鎖一時的失敗不意味未來沒有發(fā)展，在局部地區(qū)的失利并未意味著全局的失利，也并非意味對這片市場的放棄。這是一種盲目樂觀的觀點。還有一種觀點是感覺國美蘇寧就要來了，作為代理商生存空間沒有了，還不如趕緊轉(zhuǎn)行。這是一種失敗主義的悲觀論點，在敵人還沒有發(fā)動攻勢時，自己就繳械投降了，在商道上足不可取。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展需要理性對待，這兩種看法都是片面的、不成熟的。

　　應該看到，家電連鎖賣場未來必成氣侯，國外家電零售業(yè)態(tài)發(fā)展已經(jīng)驗證了這種趨勢。連鎖業(yè)是工業(yè)化在零售業(yè)中的體現(xiàn)，它是工業(yè)化、標準化、現(xiàn)代化的結(jié)果。而社會信息化的進步、交通運輸?shù)倪M步，又促進了連鎖業(yè)的發(fā)展。連鎖零售業(yè)的做法的確比我們傳統(tǒng)的渠道更先進，更能適應未來行業(yè)發(fā)展的需要。雖然國美蘇寧百安居等一些大連鎖在發(fā)展中也存在很多的問題。但是，這種暫時性的困難不足以阻擋連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展。目前連鎖已經(jīng)在一二級市場站住了腳，三四級市場的發(fā)展只是個時間和過程的問題，建立和完善體系需要一定時間。但最終成為零售主體的，還是這類企業(yè)。

　　二、怎么對待家電大連鎖的合作

　　1. 以積極的心態(tài)與大連鎖合作

　　既然做家電的代理就必須和大連鎖打交道，而且由他們制定打交道的游戲規(guī)則，那么我們就要研究大連鎖的需求特點，并適應其游戲規(guī)則。有些做居室家電的代理商總結(jié)了一整套和沃爾瑪這種連鎖超市打交道的經(jīng)驗，就很成功。他們在滿足對方需求的同時也讓自己賺錢，是一種理性聰明的做法。有實力才會有話語權(quán)，希望有話語權(quán)，就必須盡一切辦法壯大自己。在沒有話語權(quán)時，遵守對方的游戲規(guī)則，是唯一的選擇。

　　2. 不能因為費用高就簡單認為不該進場。

　　家電大連鎖抬高進場費，淘汰“玩不起”的合作者，客觀上也在發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的作用，幫你清理競爭對手。高額的門檻也有助于加快代理商行業(yè)成熟的步伐。不能因為這個渠道收費高就不去合作。要具體算帳，算投入產(chǎn)出比，算費用和扣點占銷售收入的比重，如果在合理的范圍內(nèi)，即便絕對值高，也值得一進。我們在精神狀態(tài)上不能怕，在心理上有自信，不能一看收費高就不去與其談合作。家電大連鎖的終端屬于關(guān)注度高的終端，雖然費用高，但可以提升代理品牌的影響力，另外，可能會極大地提升銷量，有了銷量就什么都有了。要有必勝的信心，以使談判時有優(yōu)勢帶來有利于自己的合作條件。

　　與連鎖合作，不要只盯著費用，要盯投入產(chǎn)出比，根據(jù)綜合因素來研究決定進哪些店，不進哪些店。

　　3. 提升管理，增強核心競爭力。

　　管理非常重要，成功的代理商肯定不會停留在個體戶或夫妻店水平，他手中往往都有一支優(yōu)秀的團隊。管理最重要的就是人的管理，需要建立完整的考核體系、流程，以提升團隊的整體士氣。

　　目前，在與大連鎖對接的管理工作中，比較迫切的是財務(wù)管理。只有建立完善、規(guī)范化的財務(wù)管理體系，才能與大連鎖實現(xiàn)良好地對接。此外，還要了解學習掌握大連鎖的流程，不了解流程是無法與之對接的。

　　要提升管理，首先就要做學習型的代理商。如經(jīng)常參加業(yè)內(nèi)的學習和交流會，與其他代理商交流實戰(zhàn)經(jīng)驗，借鑒他們的方法。其次，要做好終端促銷管理。在高關(guān)注度的家電連鎖，終端促銷效果是非常好的。而做好促銷就要管好軟終端（人）和硬終端（展柜等），對軟終端即導購員的管理，多數(shù)代理商看重的是物質(zhì)獎勵，其實，物質(zhì)獎勵、精神獎勵都要有，精神獎勵更要加強。導購管理者要經(jīng)常與導購員溝通，做好終端的走訪，給予導購員以關(guān)懷和激情。

　　人管理好了，代理商的的核心競爭力強了，與連鎖的對接就有了基礎(chǔ)保障。

　　三、開拓多元化終端渠道

　　如果你把自己只吊在大連鎖一棵樹上，你就會面臨被動的局面。要獲得未來的發(fā)展，就一定做好企業(yè)零售終端，建立多個終端零售出口。只有建立與大渠道平衡的其他渠道，你才能在未來扭轉(zhuǎn)被動局面。

　　做多元化終端的嘗試的對象有很多，比如做家居超市、建材超市、工程市場，做專賣店，做異業(yè)合作銷售（如與櫥柜商合作），做電視賣場的銷售。同時還要關(guān)注新型渠道，比如說網(wǎng)上銷售，一些人氣較旺的團購網(wǎng)站等。

　　多元化的渠道還是大有潛力可挖的，要害是要敢于創(chuàng)新，積極開拓。做這類渠道不能怕麻煩，怕服務(wù)繁瑣。只有解決了客戶的麻煩，你才有市場，才有客戶忠誠度。

　　解決了認識上的誤區(qū)，接下來就扎扎實實的做，把想到的做出來，把做出來的寫出來，把寫出來的再做出來，不斷總結(jié)經(jīng)驗，最終到達成功的彼岸。

　?。ㄘ熅?邱麥平）