美的組織發(fā)展三要素

　　美的集團下屬各單位組織裂變的速度是快的讓人瞠目結舌，比如其生活電器事業(yè)部下面的電磁爐產品公司，創(chuàng)建于2002年，但到了2003年，其產品在中國國內市場就已經做到了：銷量第一、銷售額第一、市場占有率第一，以后每年一直如此。當然在沒有正式成立電磁爐產品公司之前，美的一般會以項目組的形式進行產品前期的市場調研、新產品策劃、新品總體的制造方案設計、以及具體的技術開發(fā)、樣品制作與評審、試產直至量產。在這個過程中，美的已經建立起成熟、規(guī)范的流程來保證新品開發(fā)及上市的周期。

　　考慮業(yè)務流程是可以復制與模仿的，所以很多公司在羨慕美的神速的組織發(fā)展速度的同時，也開始學習、研究美的是如何規(guī)范企業(yè)經營各個領域中的業(yè)務流程。這就使得很多公司開始研究美的旗下各單位的一份文件：《分權手冊》。這份手冊是美的各級單位經營時必須制定與執(zhí)行的重要制度文件，無論是產品公司、還是事業(yè)部、還是二級集團以及集團總部，都會制訂這樣的文件。

　　但學習者拿到了這份文件后，又往往會產生一些失望：因為這只不過是一份太簡單之極的文件了：概括企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)中的一些重點工作事項的的審批權限，比如國內營銷環(huán)節(jié)，會有新品定價、老品調價的三圖章——誰編制、誰審核、誰審批，人力資源管理環(huán)節(jié)，也會有招聘、培訓等各模塊的三圖章。而這些東西，一般的各領域企業(yè)管理者都比較熟悉。

　　但如果繼續(xù)加以認真思考和分析，那么我們就可以從這份分權手冊中解讀出美的集團組織高速發(fā)展背后的第一個要素：組織與流程設計。

　　分權手冊所列的各項工作事項，其實是依據企業(yè)為滿足內外部客戶需求所創(chuàng)造的價值的價值鏈各環(huán)節(jié)的各項工作分解；而手冊中各項工作事項的三圖章流程，則充分考慮了這項工作為客戶，特別是為內部客戶創(chuàng)造價值需要進行的各部門及崗位的組織分工：誰來提案、誰審核、誰審批就是一種明確的組織分工。簡單的說，分權手冊背后的含義是以客為尊理清事，接著就是依事來設置組織機構、明確部門職責，繼而分解出崗位職責，再依據崗位職責解析出每項職責履行所需要的具體工作流程，例如一個薪資主管崗位的工作流程：（見表1）

（表1） 薪資主管崗位工作流程

　　美的的組織管控準則是：集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。其中集權有道是指各級單位負責人應管理的企業(yè)經營價值鏈各環(huán)節(jié)下具體的各項工作（對應分權手冊的價值鏈環(huán)節(jié)下的各項工作）；分權有序是指每項工作在各層級單位單位或者單位內各崗位的組織分工（對應分權手冊的三圖章）；授權有章應是指每個崗位完成工作時應該扮演的角色（具體崗位的角色）；用權有度應是指各崗位成員在完成各項工作時應掌握的具體業(yè)務流程（崗位工作時所遵循的作業(yè)流程）。這里的權，我個人理解應該是單位或者崗位為客戶創(chuàng)造價值所應承擔的權利，而非權力。

　　美的組織發(fā)展背后的組織與流程設計概括起來就是：以客為尊理清事，組織分工到崗位，崗位作業(yè)用流程。對于那些學習美的分權手冊的企業(yè)來說，絕對不應該把視線聚焦在美的的分權手冊、組織架構等表面載體或形式，真正應該理解與掌握的是美的組織與流程設計背后的邏輯。

　　美的集團組織高速發(fā)展的第二個要素：組織績效激勵。如果說組織與流程設計是組織發(fā)展中的“做正確的事情”以及“正確的做事”，那么組織績效激勵則是“正確的價值回報”與“正確地衡量工作結果”。通常美的在組織績效激勵的邏輯是：做正確的事情→正確的組織績效激勵方案→正確的做事→正確的衡量工作結果→正確的價值回報。這個邏輯可以保證組織的績效激勵方案是促進、激勵經營目標與規(guī)劃落地，當然過程之中更能檢討、改善企業(yè)的價值創(chuàng)造過程。

　　美的的組織績效激勵的順序是從上往下，并且中間沒有跨度。從集團總部只考核二級集團，二級集團只考核事業(yè)部，事業(yè)部考核產品公司。這里面也體現了一種尊重與信任的企業(yè)文化。組織績效考評的指標大部分為評估經營效率與效益的財務指標，如銷售額、利潤、存貨周轉、應收賬款周轉等，當然也有部分是采用BSC來考評，但財務層面指標還是占了較大部分的權重。為了支撐這一考評體系的落地，美的集團財務管控模式比其他職能管控更為集權。

　　美的組織績效考評的導向是：積極鼓勵組織裂變，將各級業(yè)務單元的考評與組織發(fā)展的效益指標、規(guī)模指標進行鏈接，比如新項目做到幾個億裂變?yōu)楫a品公司，產品公司如果做到幾十個億可裂變成事業(yè)部，事業(yè)部如果做到幾百個億可裂變成集團；裂變后的組織內各部門與崗位的頭銜與待遇也發(fā)生變化，比如新項目組最高負責人是經理、下面設組，產品公司最高負責人是總經理、下面設中心，事業(yè)部最高負責人是總裁、下面設部……

　　美的組織激勵的方式一般為三種：一種是股權激勵，面向二級集團高管、事業(yè)部層面管委會班子以及較大產品公司的總經理；其次是利潤分紅或提成，面向產品公司管委會班子；再次就是績效獎金，通過規(guī)定不同崗位層級的獎金總額，與考評結果掛鉤，面向所有員工。

　　美的集團組織發(fā)展的第三個要素：組織內關鍵崗位人才的評價、培養(yǎng)與發(fā)展。美的集團先后引進過不少管理咨詢公司，逐漸形成了企業(yè)家的素質模型（指各業(yè)務單位的一把手）、中層管理干部的素質模型、以及各職群的素質模型，如人力資源、營銷、財務、研發(fā)與工藝等關鍵職群，例如美的集團中層管理干部的素質模型如下：

3M1C模型

　　在美的的人力資源管理體系中，素質模型一般用于人才評價及培訓。比如美的每年的校園招聘，都會按照營銷、財務、人力資源、研發(fā)等職群素質模型或者通用的素質模型建立人才評價中心，以規(guī)范面試的流程與對應方法，一般流程為：網投簡歷→自動篩選→GATB（一般能力傾向測驗，用于評估學生的思維和學習能力）→專業(yè)知識筆試→無領導小組討論→結構化面試→簽訂就業(yè)協議。

　　而任職資格則用于指導關鍵人才的晉級指引與評定，根據美的MPAO類的職位管理體系，分別建立起對應職類的職業(yè)發(fā)展通道。其中，MPAO是指將職位分成管理類（Management，簡稱M類），專業(yè)類（Professional，簡稱P類），行政類（Administration，簡稱A類）以及操作類（Operational，簡稱O類）。

　　在具體的任職資格管理過程中，會將職位等級的晉升與績效表現、能力評價、培訓考試成績、服務年限等內容進行明確的規(guī)定，以盡大限度規(guī)避選人的風險。

　　而對于人才的培訓，美的每年投入的培訓費用至少不低于1億元。美的集團已經建立起自己的培訓學院，從而為員工培訓提供先進、有效的硬件設施；同時美的也通過學院對企業(yè)內外部培訓資源進行整合，以實現有效降低培訓成本，快速復制與推廣內外部的標桿管理實踐。

　　正是因為有了這樣整套的人才評價、培訓與發(fā)展體系，使得美的集團人力資源實現了以內生式人才為主，以學校招聘培養(yǎng)與發(fā)展為本。在今天的美的招聘簡章中，鮮有看到對外招聘中高級人才的需求了。

　　由此可知，美的集團在其組織高速發(fā)展過程中的有三大要素支撐：組織與流程設計、組織績效激勵、組織關鍵人才評價及發(fā)展。而這三個要素背后的邏輯其實就是用正確的人（人才評價及發(fā)展）、找正確的方法（流程設計）、做正確地事情（組織設計）、做出正確的價值評判（組織績效考評），并給予正確的價值回報（組織績效激勵）。整個過程中，關鍵在于做正確地事情，因為它是因事管人的輸入、是邏輯中的因。同時美的也在通過持續(xù)的組織變革，去實現企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配的持續(xù)改善。

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