控制與賣場合作的財務風險

　　說到財務風險，恐怕是在所有的風險種類中讓供應商體會最為深刻的了，那些跟賣場做生意的供應商相信或多或少的都在財務風險上遇到過問題，在解決的過程中產生過困惑，今天我們就來仔細討論一下關于財務風險的問題和解決的思路：

　　一、拖欠貨款。這一點只怕是80%以上的供應商都遇到過，即使是很大牌的國際性品牌也未能幸免。在我從事采購工作的時候，就了解到寶潔、高露潔、金龍魚等都曾為貨款被拖欠找賣場多次交涉。既然大牌廠商都會遇到這個問題，那中小供應商的境遇更是可想而知了。出現(xiàn)拖欠貨款的原因有很多方面：1）、供應商未能按賣場的結帳流程來安排貨款結算工作，導致流程執(zhí)行不順，貨款卡住不能按期結算。2）、因為貨款結算是分時間段的，而且要按時提交相關資料，錯過時間點就會被終止此次結算而推后到下一期，所以對時間點的把握非常重要，并且提交資料的動作要又準又快。3）、未能達到貨款結算的條件，而又未能在有效時間處理，導致貨款結算受阻。比如庫存天數(shù)、庫存金額超標；或者費用未能及時繳付；或者有嚴重的延遲送貨等情況，這些都將導致貨款無法如期結算。4）、賣場的現(xiàn)金流有問題，無法如期支付所有供應商的貨款，這個問題供應商無法控制，但是可以預先有所聽聞或察覺，那么可以在送貨額度、客情關系處理等方面多做工夫，將這個風險盡量降低。5）、如果是賣場采購故意要為難廠家而卡住貨款，這個就要分情況來看了，是因為工作上的配合問題而采取的懲罰手段還是私人關系的處理出了問題？要按不同的情況區(qū)別對待，因為不屬于制度和流程面的硬原則，這一點是可以通過及時協(xié)調解決的。

　　二、帳期風險。出于對資金循環(huán)把握和現(xiàn)金流的需要，賣場把帳期看得越來越重要，所以在正常合作中，對現(xiàn)金采購和短帳期是有嚴格要求的。從現(xiàn)在的實際情況看，但凡跟賣場做生意的供應商在結算上一定是走帳期的，一般采用的是月結的方式，至于是月結多少天那則是在合同里要談判的，也就是說，絕大多數(shù)供應商只能在月結30、45、60天甚至更長的帳期天數(shù)中掙扎。有一點要提醒的是，帳期是在年度合同里約定的，為下一個年度的合作定了調子，所以如果在談合同的時候帳期的談判工作沒做到位，那在來來的合作中將非常被動：要么就是如數(shù)按期送貨。但帳期太長，資金占壓嚴重，要么就是不按時按量送貨被罰以巨款，那一種日子都不好過。目前來看，供應商在帳期方面出現(xiàn)的問題主要集中在2點：一是對帳期的重視度不夠，認為帳期就是個天數(shù)約定，拖幾天就拖幾天，反正你賣場總得把錢結給我吧？這種思想認知，供應商比較多的出現(xiàn)在對于有規(guī)模的大賣場身上，總認為有規(guī)模的知名賣場信譽靠得住，問題是現(xiàn)如今什么叫靠得住，有誰就能打包票沃爾瑪一定不會出現(xiàn)資金問題呢？所以還是小心為好，畢竟錢是自己的，損失的也是自己的真金白銀。第二個問題是，對帳期規(guī)定了解不夠，很多供應商因為已習慣原國營賣場的“實銷月結”、“代銷”、“送二結一”等方式，較難正確理解什么是“月結”。舉例說：

　　假設從3月1日開始送貨至3月31日止的帳款，如果是月結30天則到五月才可以結到款，如果是月結60天，則到六月才結到款，“月結”本身就意味著隔一個月（30天），再加上月結后面的天數(shù)，所以月結三十天就是60天，月結45天就是75天，月結60天就是90天。因各個賣場財務指定付款日不同，有可能是當月的某一天發(fā)放支票，比如是5號，則帳期后還要加上5天才可以結款。

　　供應商一定要仔細研究合作的每家賣場的帳期規(guī)定，才能保證自己能清楚的把握結算原則，不走錯路，尤其是對帳期的重要性要有個清醒的認識，在合同談判的時候盡早確定帳期的談判策略。

　　三、資金控制不利，資金鏈危機。賣場一般是連鎖形式，特別是大賣場這幾年更是遍地開花。對供應商而言這是機會也是挑戰(zhàn)：若是開一家賣場鋪一家貨，少說一家也得鋪幾萬甚至十幾萬的貨，幾十、上百家賣場鋪下來得多少錢？不鋪貨吧，好歹也是一個終端，放棄可惜。鋪貨就是滾雪球，應收貨款膨脹越滾越多，一個月幾十、上百萬的款收不回來，看起來生意越做越大，可是感覺錢周轉越來越困難，帳面上形勢喜人，手頭卻緊巴巴，這錢去哪里了？全壓在貨款上了！可怕的是，弄不好哪個賣場關門倒閉，就是上萬損失，搞不好還被拖垮?，F(xiàn)在有些供應商不是擔心生意不好賣得不夠多，而是定單一大把但是不敢送貨不敢賣，為什么？沒有流動資金了！生意做到這樣的局面，該是喜還是悲？怎么辦？重視資金管理是根本！做生意要賺錢，可安全始終是第一位的，一定要保證安全的賺錢。對合作的新賣場要做篩選及資信考察，放心的才進；對老賣場要持續(xù)觀測，一旦發(fā)現(xiàn)有資金問題，馬上要做出反應，千萬不要貪多求大，不然就是白送了卿卿性命?。?/p>

　　四、損耗控制不力。賣貨多多少少總是會有些損耗的，這可以理解，但是損耗也應該有個度的控制，超過這個度對賣場和供應商而言就是利潤損失，因為損耗沖掉的就是凈利潤！現(xiàn)在關于損耗的問題也越來越引起供應商的注意了，因為很多賣場損耗超標了之后，直接就把損耗額從供應商的貨款里扣除了，即不提供退貨憑證也沒有扣款單據(jù)，完全是強打訛要的一筆爛帳。一次二次也就算了，次數(shù)多了金額大了誰都受不了。一個做雞蛋的供應商告訴我，他們在湖南的一家賣場，最高的月?lián)p耗額占了銷售的15%，最低的也有8%，他們在07年一年就被扣掉了所謂的補損耗款高達10多萬，吃掉了總利潤的30%，生意硬是做不下去了。從面上來看，損耗的發(fā)生主要是賣場管理不善的責任，深層次來分析就會發(fā)現(xiàn)供應商在其中也是有控制的機會點的：比如：商品包裝的改良、送貨和倉儲條件的改善、銷售過程的控制、合同約定不退貨獎勵、專門的促銷員負責等等，不要把責任一味推到賣場身上，與其在那里埋怨不如拿出積極的態(tài)度來參與損耗管理，最終的結果總還是會對自己有利。

　　五、費銷比控制不力，導致贏利水平微弱。銷售情況很好跟是不是很賺錢之間不能劃完全的等號，費用是不得不考慮的一個重要指標。帳面的利潤不叫利潤，銷售減去相關的費用合計才是利潤。有的供應商銷售很好，定單一張接一張，形勢喜人，但后來一算帳不賺錢，因為在銷售推動的過程中費用太高，毛利被吃掉了大半，更有甚者，還毛利倒掛的。這樣的生意自然是沒法長久的。銷售當然需要推動，推動自然就要投入資源，投入是為了產出，不是為了交費用而交費用，費用的投入跟產出要掛鉤，對費用要看成投資的概念。所以，每一筆錢該不該花，該花多少，該怎么花，都是要計算的，然后花錢是要講策略的，用的好，花小錢辦大事，用的不好，花了大錢事還沒辦好。所在怎么花錢是門學問?？傊?，費銷比如果控制不好，就會導致贏利能力微弱，這對生意的長久發(fā)展是不利的?！?/p>