另類思路做零售

　　地方零售要有正確的戰(zhàn)略定位

　　正陽家電成立于1998年。那時候各地的家電專業(yè)零售賣場剛剛起步，大規(guī)模的連鎖賣場還沒有形成。由于當(dāng)時國內(nèi)家電專業(yè)零售業(yè)屬于賣方市場，綜合利潤高，很快正陽家電進入了企業(yè)發(fā)展的黃金時期。那時候的哈爾濱家電市場，有三個品牌競爭：黑天鵝、正陽家電和三聯(lián)家電。三個本土品牌的競爭“異常”精彩。黑天鵝作為本地最大的家電零售賣場，占盡了天時地利人和的優(yōu)勢，在哈爾濱坐上了家電業(yè)的頭把交椅，也是國內(nèi)很多家電人羨慕的企業(yè)之一；哈爾濱的三聯(lián)依靠本土商業(yè)的靈活性，也分得了哈爾濱市場的一杯羹，尤其是道外三聯(lián)的業(yè)績一直不錯；正陽在按照自己的方式做生意的同時，劉斌經(jīng)歷了一次風(fēng)雨。

　　2004年，隨著國美、蘇寧等大鱷陸續(xù)進入哈爾濱，哈爾濱的家電零售業(yè)環(huán)境發(fā)生了微妙的變化。正是在這樣的環(huán)境下，黑天鵝、三聯(lián)等本土的專業(yè)賣場的戰(zhàn)略發(fā)展思路開始向連鎖轉(zhuǎn)變。也正是這種轉(zhuǎn)變，讓黑天鵝 “折翅”。作為哈爾濱的本土賣場，黑天鵝獨居哈爾濱市內(nèi)，占有一半以上的份額，除了在資金實力等與國美不能相比之外，在人才、運作模式和操作方式上都比國美更加適合哈爾濱市場。而當(dāng)時的黑天鵝為了打敗國美，用了自己最短的一塊板---連鎖擴張去與國美抗衡。進行連鎖擴張除了在內(nèi)部管理、信息物流等方面對企業(yè)提出了更高的要求之外，對企業(yè)的資金流要求是非常高的，沒有充足的資金流做保證，連鎖賣場一旦出現(xiàn)資金斷裂，就會功虧一簣。而黑天鵝向黑龍江的二級市場的盲目開店，直接導(dǎo)致黑天鵝的資金緊張，最后不得不與國美聯(lián)姻。“連鎖式擴張是國美最擅長的，是地方賣場的弱項。國美只需用足夠的資金就可以拖垮地方賣場，他們有充足的資金和管理人才；而黑天鵝恰恰選擇了自己的弱點與國美的優(yōu)點競爭，因此黑天鵝不可能取勝。”這是劉斌的看法。事實證明，三聯(lián)也曾經(jīng)選擇了連鎖擴張的方式參與市場競爭，不同的是三聯(lián)步伐不那么激進，只是在市區(qū)內(nèi)開了幾家門店，沒有走出哈爾濱，發(fā)現(xiàn)問題后就及時收縮了戰(zhàn)線。正陽給自己的定位是批發(fā)和零售同等重要。正陽家電是做批發(fā)起家的，優(yōu)勢也在于與二三級市場中眾多賣場保持良好的合作關(guān)系。“中國的市場結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，家電連鎖暫時不會擴張到下面的市場。而我們也不會自己開店，而是依靠通過批發(fā)產(chǎn)品給下級市場的賣場，來保持自己的市場地位。這些賣場就是我們自己的賣場，他們收獲了，我們也獲利了，風(fēng)險降低了，為什么要在乎采用哪種模式呢？也正是基于此，很多人要求加盟正陽的門店，都被回絕了。一旦正陽在二三級市場開了門店，原來的下級客戶就變成了我們的對手，也不會與我們有合作，我們的市場優(yōu)勢就消失了。”

　　因此，劉斌認(rèn)為，與大連鎖競爭很簡單，就是發(fā)揮區(qū)域賣場自身的優(yōu)勢。不要抱著打敗他的想法，而是要樹立如何發(fā)展自己的思路。目前的黑龍江家電市場，哈爾濱市場內(nèi)的優(yōu)勢是由國美等家電連鎖占居著；而到了鶴崗、齊齊哈爾、牡丹江等重點的二級城市，家電大連鎖沒有任何的優(yōu)勢，多數(shù)處于虧損的狀態(tài)。二級城市的賣場就是依靠靈活的機制取勝的。如果這些區(qū)域賣場不繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，也走連鎖化運營的話，也會遇到黑天鵝一樣的問題。所以下一步就是區(qū)域賣場在制定戰(zhàn)略方針的時候要對自己和對手有清醒的認(rèn)識，知道自己的優(yōu)勢和如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢。一旦出現(xiàn)了認(rèn)識上的偏差，很可能會失去市場。而在商業(yè)課程的教材上，大多數(shù)小品牌戰(zhàn)勝大品牌的經(jīng)典案例都是他們運用了靈活的機制和做法，都取得了勝利。就像是用游擊戰(zhàn)的思路打正規(guī)軍一樣，最終勝利的是游擊隊。

　　尋找適合自己的運營機制

　　劉斌還認(rèn)為：任何一種銷售模式?jīng)]有正確與錯誤，只有適合與不適合之分。在家電連鎖，基于財務(wù)制度的嚴(yán)格，供應(yīng)商的結(jié)款日期也是相當(dāng)苛刻的。在財務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一監(jiān)控下，幾乎沒有什么因素可以影響結(jié)款的流程和數(shù)額，也只有這樣才能保證整個體系的安全穩(wěn)定。而地方性賣場由于規(guī)模小，卻可以在程序和方式上有很多的靈活性：現(xiàn)款采購和代銷結(jié)合，批發(fā)和零售結(jié)合，不同的運作方式都為賣場銷售額的提升做出了貢獻。在帳期的約定上，也是根據(jù)品牌、市場和規(guī)模來靈活制定。在銷售的旺季，有的品牌可以做到5天、7天，甚至更短的時間就可以結(jié)款；有的品牌可以約定銷售達(dá)到一定的數(shù)額就借款。如某品牌的彩電3天的銷售額達(dá)到了10萬元就可以結(jié)款。

　　為了保證資金的合理利用和迅速周轉(zhuǎn)，正陽家電實行了20天庫存的規(guī)定。凡是庫存超過20天的產(chǎn)品一律屬于滯銷品，采購和導(dǎo)購員都要接受處罰，每多占用庫存一天，就給予一定程度的處罰；如果在規(guī)定的期限之內(nèi)產(chǎn)品提前出貨，相關(guān)人員則會受到獎勵。占用庫存的時間越短，得到的獎勵就越高。這就發(fā)揮了銷售中各個環(huán)節(jié)對于庫存產(chǎn)品的控制力，最大限度地控制了庫存的規(guī)模，提高了資金周轉(zhuǎn)速度，為賣場創(chuàng)造更多的效益。這種機制也是建立在賣場的靈活性管理上的，是大型賣場做不到的。

　　經(jīng)過對大量消費者的習(xí)性和競爭環(huán)境分析，正陽家電在1999年提出了“買貴了找錢”的口號，也就是同樣的產(chǎn)品，一定不能比別人貴，即保持一致或者更低。這句話，現(xiàn)在仍然醒目地寫在正陽家電的大門外，成了正陽家電的一個招牌。這種做法就是緊緊地抓住了消費者對價格敏感的心里，不但與同類型的賣場比較，還可以與個體戶的門店比較。在正陽家電，有的產(chǎn)品是賣場的采購人員通過現(xiàn)款的方式采購來的；有的是通過與供應(yīng)商的合作代銷的。但是，無論哪種銷售方式，都要實現(xiàn)企業(yè)利潤和消費者利益最大化，保證企業(yè)和消費者都獲得相應(yīng)的實惠。首先是降低內(nèi)部的采購價格，其次是在與競爭對手保持價格一致的情況下，正陽家電會在贈品上給顧客提供更多的實惠。在最初提出“買貴了找錢”的時候，正陽家電為自己的承諾確實付出過很大的代價。尤其是開始的時候，每個月都有幾位顧客拿著票據(jù)和證據(jù)找正陽要錢，最多的一次賠了顧客幾千元。這種看似被動的銷售，其實是建立在主動收集市場信息的基礎(chǔ)上的。正是因為正陽人敢于兌現(xiàn)自己的承諾，其在哈爾濱的口碑也越來越好，銷售的規(guī)模也逐年的攀升。

　　在經(jīng)營零售的同時，正陽家電還將批發(fā)業(yè)務(wù)輻射到了黑龍江省乃至內(nèi)蒙的所有二三級市場。近幾年，隨著中俄邊貿(mào)的火爆，正陽家電的彩電已經(jīng)通過中間商出口到了俄羅斯，盡管都是特價機，利潤較低，但是卻為正陽家電創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)收入。2007年，正陽家電6000平米的賣場可以實現(xiàn)將近4個億的銷售額，相當(dāng)于一般家電賣場4個店的營業(yè)總額。

　　管理要建立在尊重人格的基礎(chǔ)上

　　很多人都知道，中國的連鎖加盟業(yè)是近些年建立在西方現(xiàn)代化的管理機制下的產(chǎn)物。其實，我們不知道的是，在中國早在十九世紀(jì)以前就有大規(guī)模的連鎖，有很多值得現(xiàn)代人學(xué)習(xí)的東西。那時候出資人與職業(yè)經(jīng)理人在管理和運營連鎖門店之間最大的制約機制是雙方相互之間的信任和信譽。投資人會用相當(dāng)長的時間對某些職業(yè)經(jīng)理人進行有目的的培養(yǎng)、磨練和考察，當(dāng)這些職業(yè)經(jīng)理人在內(nèi)部管理、市場運營和財務(wù)風(fēng)險控制以及忠誠度等各方面都具備了較強能力之后，投資人會把他們派駐到一個新的市場開連鎖店。在基本的監(jiān)督機制下，職業(yè)經(jīng)理人在門店管理、資金使用等各方面擁有充分的權(quán)利，并努力獲取最大的收益。投資人對于一般的事務(wù)不予管理，只在年底的時候分紅，投資人與職業(yè)經(jīng)理人是按照4：6的比例進行分紅的。如果一個職業(yè)經(jīng)理人在經(jīng)營的時候做了一些違反職業(yè)道德的事情，不但在這個行業(yè)內(nèi)會受到譴責(zé)，他的家人也幾乎是沒有立足之地的。在機制和道德情理的約束下，中國的職業(yè)經(jīng)理人把生意的規(guī)模都做的很大。這種中國式的連鎖管理的運營機制是建立在中國人“性本善”的商業(yè)理念下的連鎖，與西方管理前提是 “性本惡”的理念有所不同。

　　正陽家電就是按照中國式的管理機制進行內(nèi)部管理，重點強調(diào)是人的作用。我們對于員工的硬性制度管理基本只在衛(wèi)生、勞動紀(jì)律上等方面，其他的沒有指標(biāo)。例如，正陽家電的業(yè)務(wù)人員沒有具體的指標(biāo)和任務(wù)，而是用最簡單的制度讓員工創(chuàng)造最高的價值，讓員工知道自己的利益與企業(yè)的利益是綁在一起的，只有企業(yè)贏利了，個人才會有前景。

　　在與廠家合作的時候，正陽家電是在互相尊重的基礎(chǔ)上，按照自己的思路做事，在原則問題方面不會妥協(xié)于廠家。例如，正陽家電的賣場內(nèi)有幾個巨大的立柱，為了保證賣場的整體視覺效果，不給任何企業(yè)在這些柱子上做品牌廣告。而某韓國企業(yè)的大品牌推廣來到正陽之后，將企業(yè)的推廣政策拿出來，想出一些費用把賣場內(nèi)的立柱上做品牌燈箱，否則就不進場。正陽家電按照制度規(guī)定回絕了企業(yè)。但是迫于正陽家電的銷售實力，企業(yè)也只能尊重正陽家電制度。其實這就是正陽家電銷售實力的最好體現(xiàn)。            （責(zé)編 朱冬梅）