大學生新員工崗前培訓與崗位訓練實務

　　新一年的大學生就業(yè)求職大幕業(yè)已拉開。據相關媒體報道，大學畢業(yè)生求職階段普遍存在這一種心理狀態(tài)極度焦恐的癥候，主要表現為：簡歷制作務求精美、手機24小時開機、迷信網絡求職、頻繁出入各種招聘現場，不放過任何求職機會。四處奔走，食不下咽，夜不成寐，坐立不安，希望與失望并存，自信與茫然同在，患得患失，焦躁不安的心態(tài)籠罩著大學畢業(yè)生們。這種心態(tài)的存在，意味著大學生新員工進入企業(yè)之后必將面臨著對比鮮明的心理轉變。因此，如何將不良心理狀態(tài)快速轉化為良性心理狀態(tài)，將波動心理狀態(tài)轉化為平靜心理狀態(tài)，變不利因素為有利因素，促進大學生新員工健康心理的形成，是大學生新員工培訓和崗位訓練的重要課題。

　　與之對應的是，用人企業(yè)和部門主管們，也已開始著手規(guī)劃2006年度大學生新員工的崗前培訓與崗位訓練工作，力求新員工能夠在最短的時間內給企業(yè)或團隊注入新鮮血液，快速達到崗位要求，彌補人力不足，提高效率，創(chuàng)造效益，從而推動實現2006年度各項工作目標。

　　那么，如何達成上述目標呢？大學生新員工崗前培訓，應該培訓什么內容呢？如何進行大學生崗位訓練，加快大學生新員工的角色轉變，在最短的時間內達到工作崗位的能力要求呢？筆者，結合多年來大學生新員工的崗前培訓與崗位教練經驗，談談個人的經驗和看法。

　　大學生新員工崗前培訓

　　內容建議

　　筆者認為大學生新員工崗前培訓必須根據大學生新員工的心理特點、學習模式、生理特點結合企業(yè)實際及崗位特點展開崗前培訓。大學生新員工心理特點主要表現為兩個極端，一個是極端盲目自信，目空一切，對事物否定心態(tài)大于肯定心態(tài)，充滿懷疑精神；另一個極端是缺乏自信，盲目悲觀，否定自我，畏懼現實。這兩種反差鮮明極端心態(tài)在大學生新員工個體身上呈交織狀態(tài)，并不是甲存在第一種極端心態(tài)，乙存在第二種極端心態(tài)。因此，心態(tài)健康培訓必須是大學生新員工崗前培訓和崗位訓練的重要內容。而大多數企業(yè)忽視了這一點，在大學生健康心態(tài)培訓方面一片空白。那么，如何開展大學生健康心態(tài)培訓呢？筆者認為包括以下幾個要點：

　　第一、 開展大學生新員工求職經歷、求學經歷、興趣愛好、家庭出身等方面的交流，區(qū)分大學生新員工不同的心理狀態(tài)；

　　第二、 大學生新員工心理狀態(tài)大致區(qū)分為三類：A、一帆風順，盲目自信；B、經歷坎坷，不失自信；C、飽經挫折，悲觀失望。

　　第三、 針對A類人員，通過強調工作難度，崗位能力要求，進行挫折教育，改變其自滿、自大、驕傲心態(tài)；針對B類人員，通過鼓勵、肯定，進行自信訓練，針對C類人員結合其自身優(yōu)勢，設置訓練課目，放大其優(yōu)點，從而進行自信訓練。

　　第四、 大學生健康心態(tài)訓練的關鍵是組織開展團體游戲活動，根據各自的心理特點和能力特點分配角色。譬如讓C類人員擔任團隊領袖，分配A類人員充當基層成員。B類人員擔任中層干部。對A類人員進行批評指導；B類人員給予肯定、表揚；C類人員單獨溝通，表揚、鼓勵、肯定。

　　第五、 通過健康心態(tài)培訓，改變大學生在求職過程中所形成的各種不健康心理狀態(tài)，避免大學生新員工步入工作崗位后由于不良心態(tài)產生不良的工作態(tài)度，從而促進新員工盡快實現心態(tài)轉變，適應工作崗位的需要。避免A類人員由于自大、自滿，好高騖遠，不甘從事基礎性工作，甚至產生對老員工的否定、輕視、排斥心理，對公司制度的逆反心理，難以融入企業(yè)文化氛圍，得不到團隊成員的認同，游離于團隊之外；B類人員，按部就班，表現平庸；C類人員猥猥瑣瑣，不敢承擔責任，進入角色緩慢。

　　結合大學生的學習特點構建崗前培訓體系

　　根據大學生新員工的學習模式特點，設定崗前培訓內容，培訓方式，組織開展相關培訓。企業(yè)的一般做法是：新員工入職以后，必須開展企業(yè)榮譽、發(fā)展史、企業(yè)文化、員工行為規(guī)范、人事福利制度、行業(yè)現狀及趨勢分析等相關知識培訓，卻很少關注大學生新員工的崗位素質、基礎能力、職業(yè)素養(yǎng)及生涯規(guī)劃培訓，認為這是新員工步入工作崗位后，自己應該學習修煉的部分。采取的培訓方法，幾乎無一例外采取授課講解形式培訓?？己说姆椒ㄒ彩莻鹘y(tǒng)的筆試。其實，企業(yè)崗前培訓采取傳統(tǒng)的學校教育方法和形式，存在諸多的弊端：首先大學畢業(yè)生十年寒窗，形成了對于傳統(tǒng)授課方法的麻痹心理，同時形成了一套應付應試教育的方法；加之，企業(yè)培訓人員與學院派教授在教育心理分析、授課經驗和水平、知識結構表達水平等方面相比相形見絀。顯然，采取授課和筆試相結合的傳統(tǒng)教育方式培訓，相對于大學畢業(yè)生學習模式而言，不可能取得令人滿意的培訓效果，因此，也無法實現企業(yè)對新員工培訓的根本目標。其次是：大學畢業(yè)生對于注入式教育缺乏新鮮感，但是在崗位技能、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)前景方面有著強烈的求知欲，他們對經驗和能力的渴求遠遠勝于對知識的渴求。因此，企業(yè)針對大學生新員工的培訓，應該在培訓方式和培訓內容方面加以創(chuàng)新，形成與學院教育想區(qū)別的培訓體系。第三，學院教育注重知識的吸收，而企業(yè)培訓則必須注重能力的轉化；學院教育的重點傳授知識，轉變對象的觀念；而企業(yè)培訓的則重點是訓練能力，改變對象的行為。因此，必須明確企業(yè)培訓與社會教育的區(qū)別。從而構建企業(yè)針對大學生新員工的培訓體系。

　　那么，企業(yè)如何結合大學生的學習特點構建崗前培訓體系呢？建議如下：

　　一 根據企業(yè)、崗位的知識結構要求，重新審視和調整授課內容和方向?？刹扇嚎s合并關聯課程、開發(fā)新課程、修改原有課程的方法，向新員工傳達最新的企業(yè)和社會資訊。變知識教育為信息教育，給予參訓人員思考和反饋的空間，變封閉式教育為開放式訓練，讓參訓人員形成發(fā)散思維的習慣，從而幫助建立職業(yè)觀點和意識；變頭腦教育為行動訓練，通過學員互動和團隊游戲，提高大學生新員工的行動能力。

　　二 在傳統(tǒng)授課教育基礎上，創(chuàng)新授課方式?？刹扇∽儐沃v師授課為多講師同時授課；變講授方式授課為導師點評方式授課；變語言授課方式為演示方式授課；變教室式授課為現場式或場景模擬式授課。

　　三 建立科學有效培訓效果評價體系?？己酥攸c不是授課對象而是授課者。將授課對象的參訓感受，作為對授課者評價的重要指標；通過，授課對象的參訓感受，擬定崗位訓練的重點。檢測授課對象的感受和參訓成果可以通過：答辯、模擬訓練、書面測試等方式開展，而并非單一的筆試。

　　讓我們通過對比兩套大學生新員工崗前方案，進一步認識大學生崗前培訓的內容和方法，從而建立科學的大學生新員工崗前培訓體系。

　　通過方案一和方案二的對比，相信讀者朋友不難分辨二者的優(yōu)劣。但是，單純的崗前培訓方案及其實施，無法完全解決新員工快速轉變角色，適應工作崗位的需要。因為，大學生新員工不同于一般工人，其所從事的崗位工作往往是智力管理而非勞動作業(yè)。因此，在崗前培訓和崗位訓練兩個階段之間，還應該包括基層崗位的實習階段。

　　所謂基層崗位實習階段，即大學生新員工在崗前培訓之后進入崗位訓練之前在相關基層作業(yè)崗位實習的階段。例如，制造企業(yè)新員工在進入崗位前，在生產車間、銷售終端、售后車間崗位實習，熟悉生產工藝流程、產品、基層作業(yè)崗位的勞動強度和特點，磨練其意志，培養(yǎng)大學生新員工的吃苦務實精神；零售企業(yè)在進入崗位之前，安排在門店、配送、售后、客戶服務終端基層作業(yè)崗位實習，使其形成細致務實的工作作風和吃苦耐勞的工作精神。基層崗位實習工作及要求必須與基層作業(yè)崗位員工一視同仁，甚至要求更加嚴格，避免其優(yōu)越感，無所事事。此階段應作為大學生新員工的重點觀察和考核階段，從而對其進行崗位分配。

　　大學生崗位訓練教練術

　　崗位訓練階段，一般稱為新員工實習期。崗位訓練階段在新員工角色轉變和技能提升最為關鍵，持續(xù)的時間也是最長的。非常突出的問題，也是部門主管和人力資源主管最頭痛的是，三個月或半年后新員工按照制度規(guī)定已經到轉為正式員工時間，但是卻達不到工作崗位的要求；素質太差的人員當然可以堅決淘汰，問題是80％以上的大學生新員工并非是素質差，而是崗位難度較大。大多數情況是，大學生新員工到期完成了轉正手續(xù)的辦理，但是在部門主管心中，他們還沒有完成能力轉正，還達不到工作崗位的要求，只能當作半個人使用，無法放心讓其承擔主要崗位職責，只能承擔崗位的輔助職責。但是，對于大學生新員工而言，由于基礎輔助工作多為一看就會，一學就懂的瑣碎、簡單、機械、缺乏成就感的項目和內容，不滿現狀，急于上手，卻無法取得主管的信任，苦悶、悲觀、失望的心態(tài)又非常普遍。部門主管和大學生新員工的矛盾便產生了，也是導致大學生新員工實習期流失的主要原因。

　　因此，作為部門主管必須明確管理者角色和教練角色的區(qū)別。管理者的角色是作為團隊首腦，必須明確團隊的目標、分工，運用激勵手段進行團隊業(yè)務管理。而教練角色則是部門主管必須同時承擔大學生新員工的崗位訓練職責，運用指導、演示、協助的教練方法，堅持律己嚴，待人寬的教練原則，針對大學生新員工特點和崗位需求開展新員工的崗位訓練輔導工作。

　　大學生崗位訓練的教練技術，對于大多數企業(yè)和部門主管而言還是一片空白。所以形成大學生新員工成長緩慢和成才率不高的普遍現象。在這里，介紹四種教練技術，希望對于大學生新員工的崗位訓練有所裨益。

　　第一種導師法。即部門主管親自或指定本部門優(yōu)秀老員工擔任新員工導師，負責解答新員工工作和生活中產生的困惑和問題；現身說法傳授崗位工作技能技巧；關心新員工思想動態(tài)及時予以引導糾正；明確導師承擔主要職責，如新員工成長不力，則對導師相應處罰；如新員工成長較快，則激勵新員工的同時給予導師物質或精神方面的正面激勵。

　　第二種學徒法。即部門主管親自或指定本部門優(yōu)秀老員工擔任新員工師傅，徒弟從事輔助師傅的工作但不承擔工作責任，師傅承擔全部工作責任；同時師傅對徒弟有絕對管理權力，徒弟必須絕對服從師傅的指令。師傅必須向徒弟傳授工作技能技巧，幫助新員工快速成長，否則，給予其相應的處罰。

　　第三種多頭法。即部門主管、優(yōu)秀老員工、其他領導組成新員工訓練小組，負責新員工不同能力層次、內容的訓練與考評。

　　第四種擠壓法。即新員工崗位分配之后，以其自我學習為主，給予其繁重的工作量和施加強大的工作壓力，磨練其意志。對于其成果給予及時的表揚肯定或斥責批評，激發(fā)其潛能。

　　以上四種教練方法的運用應結合新員工的個性和心理特點和崗位訓練的不同階段開展運用，重點是訓練新員工的心態(tài)，培養(yǎng)其職業(yè)價值觀和思維模式，傳授其工作技能和方法，形成良好的職業(yè)習慣。

　　大學生崗位訓練對于大學生新員工而言，前期充滿新鮮感，進步迅速；但是，對于深層次的崗位技能技巧，存在眼高手低，紙上談兵的問題；而對于部門主管或老員工等企業(yè)教練而言，由于缺乏系統(tǒng)的訓練內容和科學的訓練方法，因而導致訓練效果不佳，產生恨鐵不成鋼的心態(tài)。從而，形成教學雙方的矛盾和對立。因此，帶訓教練的能力、性格、心態(tài)非常重要。必須分別分析新員工的性格特點和教練的性格特點，求同存異，力求教學組合搭配合理，急性子教練和慢性子學員這一矛盾組合，必將導致教學失敗。同時，分析新員工和教練的興趣愛好，找出其中的共同點，促進雙方的融合。最后，明確教學職責，將教練和學員利益結合起來，促使其目標一致，利益一致，從而行動一致，解決教學雙方的動機問題。

　　大學生崗前培訓、崗前實習、崗位訓練是一項人力資源開發(fā)的系統(tǒng)工作，既是人力資源部門的主要工作之一，也是各部門主管的主要工作，如何保證每一個環(huán)節(jié)的工作質量，決定著大學生新員工群體成長和個體成長的速度和成敗。希望能夠引起企業(yè)管理者的重視，否則，低效的大學生新員工培訓、訓練工作還將持續(xù)下去。

　　最后，將筆者制定的大學生新員工培訓訓練指導綱要，貢獻給大家，以求拋磚引玉，以達到促進大學生新員工崗前培訓、崗位訓練工作的目的。

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　　一、目的

　　為了更好的開展大學生新員工入司培訓及崗位實習、訓練工作，促進大學生新員工更快的進行角色轉變，適應崗位工作的需要；結合×××工程項目三年來的實施經驗，茲擬定2006年度大學生新員工培訓指導綱要。

　　二、范圍

　　×××所屬各產業(yè)、各體系、各公司相關部門。

　　三、管理

　　大學生新員工入司培訓由集團培訓管理部組織實施，集團人力資源管理中心監(jiān)督管理；大學生新員工崗位實習、帶教工作由各產業(yè)、各體系、各公司相關部門組織實施，集團培訓管理部負責監(jiān)督管理。

　　四、對象

　　2006年度入司的大學生新員工。

　　五、時間

　　新員工報到－崗位分配        入司培訓期

　　崗位報到－崗位實習          四大終端實習期

　　崗位實習－崗位轉正          崗位帶教期

　　崗位轉正－職務晉升          在職員工期

　　六、內容（見附表）

　　七、 實施

　　入司培訓期：由集團培訓管理部負責組織實施，集團人力資源管理中心負責監(jiān)督管理。本階段著重針對大學生新員工開展企業(yè)文化、歷史教育，建立員工的企業(yè)認同度；通過企業(yè)文化的洗禮，使新員工建立愛崗敬業(yè)，忠誠企業(yè)，融入團隊，融入文化的價值觀和行為模式。

　　四大終端實習期：非四大終端大學生新員工，由所在地人力資源部負責組織實施，四大終端部門協助開展，總部培訓管理監(jiān)督管理；總部大學生員工終端實習由集團培訓管理部負責組織實施，四大終端管理中心協助實施。四大終端體系大學生新員工除本體系實習外，必須參與其他終端的終端實習。本階段著重培養(yǎng)新員工對四大終端工作的認識，進一步強化“全員營銷、全員服務”的行為理念。

　　崗位實習期：所在地人力資源部負責結合總部培訓管理部相關指導，采取崗位帶教和集中培訓相結合的形式，組織各部門開展大學生新員工在崗培訓。針對大學生新員工的特點和所在部門、所從事工作，進行崗位技能培訓，同時關注新員工思想動態(tài)，進行新員工交流培訓。崗位帶教必須認真選拔，明確帶教人職責，根據被帶教學員表現及成長狀況給予被帶教人相應獎懲；集中培訓由所在地人力資源部認真選拔授課講師組織實施，各部門配合，所在地總監(jiān)（經）辦、總部培訓管理部負責共同監(jiān)督管理。

　　崗位轉正期：所在地人力資源部門負責組織成立大學生員工轉正考評小組（委員會）。組成由所在地第一負責人擔任組長（主任），所在地高管、人力資源部負責人、所屬各部門負責人、骨干擔任組員（委員）轉正考評組織。負責大學生新員工轉正答辯、談話，決定轉正與否及轉正員工的定崗定級。

　　在職員工期，由所在地公司/部門，組織開展大學生新員工在職培訓工作，總部培訓管理部給予相應的指導與配合。