品牌家電服務(wù)商的困惑與出路

　　家電維修作為一個服務(wù)性的行業(yè)，在我國的發(fā)展是十分迅速的。但是行業(yè)也存在著很多問題，技術(shù)水平存在差距、服務(wù)人員的素質(zhì)較低等。更沒有出現(xiàn)象海爾那樣有品牌效應(yīng)的服務(wù)企業(yè)。賽維家電維修服務(wù)公司成立于2002年，是由海信公司出資組建的，也是我國唯一一家網(wǎng)絡(luò)遍及全國的、專門從事家電維修的企業(yè)。成立4年以來，賽維的發(fā)展之路可謂一波三折。

　　賽維當初的選擇是對的，但是賽維的發(fā)展并不像當初海信成立賽維時的那樣一帆風順。我們知道，一個維修商面對的是上游企業(yè)和下游的消費者，屬于中間的一個層面，需要兩個層面的同時認可。

　　賽維首先面對的就是上游制造商的抵制。因為賽維最初的母公司是海信公司，海信的核心產(chǎn)品是空調(diào)、冰箱和彩電。而多數(shù)家電制造企業(yè)同時都制造這些產(chǎn)品，也就是說海信與賽維的上游客戶是競爭對手。因此，賽維在與上游企業(yè)尋求合作的時候，他們最擔心的就是賽維是否會把他們產(chǎn)品的核心技術(shù)泄露給海信公司。這些是賽維在最初組建的時候沒有預(yù)料到的。盡管賽維公司一再聲明和保證，而且早已擺脫了海信公司進行了獨立的市場運作，但是海信的名氣仍然是賽維發(fā)展的一個 “包袱”。也就是賽維的尷尬和困惑之一。因此，賽維在尋找合作客戶的時候首先要避開海信的直接競爭者，例如海信沒有洗衣機和小家電等產(chǎn)品，賽維就把洗衣機和小家電的企業(yè)作為首選客戶。

　　第二點是規(guī)模效益難以產(chǎn)生。在制造領(lǐng)域規(guī)模是產(chǎn)生效益的來源，維修商要想盈利，也一定要有自己的規(guī)模，也就是簽約的制造商越多越好。賽維的合作企業(yè)包括兩類企業(yè)，一是產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、銷量大的知名企業(yè)，這些企業(yè)可以使維修商走上規(guī)模之路；二是選擇一些二流企業(yè)作為利潤的來源。但是，做品牌企業(yè)的服務(wù)商，不但要現(xiàn)金購買大量的零備件，同時還要交納一筆數(shù)目較大的質(zhì)保金。數(shù)家企業(yè)的質(zhì)保金就是一筆不菲的數(shù)字，直接影響維修商的資金流動。另外，在維修保修期內(nèi)的產(chǎn)品，還有一個結(jié)算的帳期，那么表面看，維修商的帳面上是盈利的，但是卻沒有現(xiàn)金流。所以，這對于一個維修企業(yè)來說，資金流的暢通要求是非常高的。這也是對維修商構(gòu)成資金壓力的主要因素。那些不知名企業(yè)的產(chǎn)品，不但質(zhì)量問題較多，經(jīng)營不夠誠信以外，經(jīng)營的風險也是非常大的。因此，面對制造企業(yè)來說，維修商就比較被動。

　　第三點是市場拓展困難。隨著市場專業(yè)化分工的發(fā)展，維修商在市場中應(yīng)該有自己的發(fā)展空間。我們仔細分析國內(nèi)外家電業(yè)的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，我國家電產(chǎn)品的售后服務(wù)業(yè)與國外的發(fā)展軌跡是不同的。在國外，維修服務(wù)等行業(yè)很早就已經(jīng)作為一個獨立的行業(yè)脫離了家電制造業(yè)，并已經(jīng)比較成熟穩(wěn)定了，也更加專業(yè)了。而盡管我國的制造業(yè)發(fā)展也是比較成熟的行業(yè)，但是售后服務(wù)則作為制造業(yè)的一個附屬而依存多年了。從九十年代起，家電企業(yè)就開始把售后服務(wù)作為企業(yè)核心的競爭力，非常重視售后的投入。他們不但擁有自己的售后隊伍，培養(yǎng)了一大批維修技術(shù)人員，還投入大量的資金，在各地建立了自己的維修售后網(wǎng)絡(luò)，與銷售網(wǎng)絡(luò)并行。很多企業(yè)都是以高品質(zhì)的服務(wù)作為企業(yè)的宗旨，成為企業(yè)的副產(chǎn)品。因此，一個獨立的維修商要想把家電企業(yè)維修徹底剝離，是需要很長時間的。

　　第四點就是消費者的引導也需要一個漫長的過程。在廠家宣傳的引導下，產(chǎn)品一旦出了問題，消費者首先想到的就是打服務(wù)電話找廠家。為了迎合消費者，絕大多數(shù)知名廠家都設(shè)有免費服務(wù)電話，二十四小時為消費者服務(wù)。這就促使消費者和廠家形成了良性互動。所以說，一家專業(yè)維修商實際上是在與多個廠家的服務(wù)體系博弈，或者說多家廠家服務(wù)的縫隙中尋找自己的位置。所以，專業(yè)的服務(wù)商也需要多種手段引導消費者的消費意識和消費行為。

　　因此，專業(yè)的服務(wù)商一定要尋找差異化的服務(wù)。一直以來，賽維在各地的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)都是以直營方式，規(guī)范的運作市場。例如，企業(yè)的員工都是經(jīng)過專業(yè)的培訓，不但要求他們的技術(shù)不斷提升，同時為了穩(wěn)定這個隊伍，員工都有穩(wěn)定的收入，這些都是小型服務(wù)商不具備的。但是這也是賽維發(fā)展緩慢的原因之一。據(jù)統(tǒng)計，賽維的兩百多家形象店在全國的網(wǎng)點只覆蓋了約80％地級以上城市。這與家電產(chǎn)品服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)是不匹配的。2005年起，賽維公司把三四級市場的網(wǎng)絡(luò)拓展作為今后發(fā)展的重點工作之一。 同時，聯(lián)合各地的服務(wù)商加盟也是賽維的新思路之一。