大連鎖來了 區(qū)域代理商如何應對？

　　秉承做家電行業(yè)“營銷參謀，渠道顧問”的辦刊理念，立足于搭建業(yè)內人士交流、對話的平臺，本刊自本期起增設了《老喬說事》欄目。

　　老喬其人，是家電行業(yè)從業(yè)數(shù)十年，深知行業(yè)生機與困惑之所在的業(yè)內人士。平日善于觀察，熱衷思考，經常立足全局角度思索全行業(yè)的“宏觀走向”，同樣樂于深入細微之處發(fā)現(xiàn)具體問題的“解決方案”。本刊有幸將老喬平日所思、所悟、所得與眾讀者分享，旨在深度挖掘行業(yè)內面臨的熱點問題，引發(fā)業(yè)內人士關注討論，探尋產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)理性發(fā)展的平衡點，發(fā)現(xiàn)傳播先進理念及成功模式?！独蠁陶f事》，意義在此。

　　本期，老喬同志就行業(yè)內目前關注度較高的“經銷商如何與面對連鎖的到來”問題發(fā)表了自己的看法。這個問題的確很棘手，該來的，早晚是要來的。但是來了勇敢面對就是了。如何積極應對，老喬發(fā)表了自己的觀點。我們希望讀者朋友繼續(xù)深入探討該問題，通過本刊發(fā)表自己就該問題的經驗體會。通過這個話題的討論，希望經銷商朋友們能夠將本刊作為交流經驗、互通感想的平臺。

　　未來，本刊將隨老喬同志一起緊隨關行業(yè)發(fā)展，繼續(xù)著“說事”與引發(fā)大家“說事”和思考、溝通的工作。老喬同志，任重而道遠！

　　隨后幾期，請隨我們一起關注《老喬說事》！

　　——編者

　　家電專業(yè)連鎖開店的范圍越來越大，一些發(fā)達地區(qū)的縣區(qū)都有了他們的新門店。對于國美、蘇寧這樣的全國性零售大連鎖的到來與開店，區(qū)域代理商往往存在許多認識上的誤區(qū)。第一種誤區(qū)是持無所謂、盲目樂觀的態(tài)度，即認為自己在當?shù)亟洜I情況比較好，很強勢，大連鎖也沒長三頭六臂，來了沒什么了不起的，不是自己的對手，在戰(zhàn)術上也不需要當回事。第二種誤區(qū)就是消極悲觀，認為大連鎖到來了，自己肯定不行，給不起進場費，沒有話語權，人家條件高，市場上價格空間小，沒有什么賺頭。于是就自暴自棄了。這兩種誤區(qū)在很大程度上都會影響區(qū)域代理商的操作效果，其實都是不可取的。

　　從宏觀上來看，渠道扁平化是一種趨勢，全國性的連鎖賣場進入二三級區(qū)域市場是必然的。目前代理商要做的最重要的事情是，未雨綢繆，做好充分準備，應對新的變化。只有積極理性地看待這個問題，你才能在隨后的競爭當中以及和同行代理商的競爭中站穩(wěn)腳根，以至于進一步抓住機會，做大做強。

　　渠道扁平化也算是渠道變革，這種變革首先從大家電、大的制造品牌、大城市開始，隨后會影響到小家電、一般的品牌、中小城市。對于整個小家電行業(yè)而言，作為一個品牌代理商，遲早要進入渠道扁平化的浪潮中去的。這是大勢所趨。

　　連鎖到來，也是渠道扁平化變革的表現(xiàn)之一，他們的到來，的確對區(qū)域零售商、代理商帶來了挑戰(zhàn)。零售價格可能會下跌，毛利會變薄，進場費用會增加，談判難度會加大。

　　要來的，遲早都要來，既然這樣，那么我們就只有一條路：積極面對，積極尋找對策，而不能盲目樂觀或消極悲觀。經銷商首先要調整心態(tài)，分析自己的優(yōu)勢和當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，分析哪家大型連鎖會到來，了解連鎖零售商與所代理的制造商是一種什么樣的合作關系，比如是全國性的合作關系還是區(qū)域性的合作關系，然后制定出合理對策。我認為，與跨區(qū)域的大型專業(yè)連鎖零售企業(yè)的合作，我們的經銷商主要在以下幾個環(huán)節(jié)進行改進。

　　1．改進管理，特別是財務管理。

　　國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業(yè)，其財務系統(tǒng)相當規(guī)范。如果你代理商的業(yè)務流程規(guī)范，財務管理和他的財務管理能對接得很好，你的結款速度就很快。否則，就會陷于被動。供應商如果還是抱著以往的老概念，財務管理不規(guī)范，在物流、退貨、結算、維修等具體環(huán)節(jié)上重視不夠，對管理的改善不夠重視，就會直接影響到和大型連鎖零售企業(yè)的合作，例如結算。如：某些經銷商還存在落后的不規(guī)范的觀念，認為在財務問題上憑“朋友關系”就可以不按規(guī)定處理，發(fā)票不開也可以結帳，對賬早一天晚一天都無所謂，就有可能影響到順利結款。

　　2．配合促銷，擴大經營規(guī)模

　　大型連鎖企業(yè)的促銷活動比較頻繁，對于經銷商而言，不配合其促銷活動肯定是不行的，但是非理性、無節(jié)制的配合也是行不通的，因為大連鎖的促銷活動必然牽涉到費用的問題，如果經銷商能做出科學的分析，從自己的實際出發(fā)，積極合理地配合連鎖企業(yè)的促銷活動，設法擴大銷售，就會改變被動的局面。相反，如果不配合，銷量提升不上去，就會處于不利甚至被淘汰的地位。如果利用好大連鎖的銷量優(yōu)勢，提升自己的規(guī)模，提升所代理的品牌在本地的銷量，還會提升自己在同行中的競爭表現(xiàn)力。

　　連鎖到來以后，經銷商的利潤會被下拉到一個很低的水平，如果不走規(guī)模化經營的路線，就難以彌補自己經營成本迅速提高、毛利率下降所帶來的損失。擴大規(guī)模就涉及到代理商如何合理選擇品牌的問題。選擇代理品牌太多，產品線太長，就會增大庫存和資金壓力，增加經營難度；選擇代理品牌太少，就不能形成規(guī)模。這就需要經銷商合理地調整自己的代理品牌和商品結構。有主推品牌，也有非主推的品牌；有利潤率高的，也有利潤率低但是銷量大的。

　　3．理性看待進場費，區(qū)分情況分別對待。

　　大部分小家電的制造企業(yè)和代理經銷商對進店費、進場費的收取持不認可的態(tài)度，其中一部分采取非理性的情緒化的批判態(tài)度。但是收取進店費是最近一個時期的大勢所趨，而且還有提高的趨勢。供應商和零售商之間本質上是一種商業(yè)關系，如果優(yōu)秀零售商資源短缺，供不應求，它就會變得很強勢，自然要“店大欺客”。問題在于費用的增加能否帶來銷量的增加。如果零售商能夠給供應商帶來比所收費用更高的產出，那么進店費的繳納也是可以接受。經商需要理性，需要權衡。如果大連鎖沒有比其他店更好的產出，我們又不想在這個店做形象，那么我們可要掂量掂量，就不要輕易進這個商場。問題是我們要對各個新店的情況事先做出評估，特別是代理沒有簽訂大盤合同的品牌，不能盲目跟進。例如零售商在當?shù)亻_了5家店，經銷商作出比較和權衡后，可能只選擇3家進場。當然這要談判，要費些周折。如果你的自主權較大，廠家和零售商沒有簽訂全國性的代理合同，那么你選擇余地就比較大。因此，經銷商應該理性、清醒地看待進店費的問題。

　　在具體繳納進場費多少的問題上，各地有一些成功的經驗。利用良好的人脈關系，積極地做工作，就是方法之一。因為進店費的收取是有彈性的，不是一成不變的。經銷商平時如果積累自己的人脈關系，培養(yǎng)與連鎖零售企業(yè)管理者的友好合作關系，對于適度地節(jié)省進店費都是非常有效的。

　　4．加大培訓，重視決勝終端中人的因素

　　促銷需要有專業(yè)人員。在大的連鎖賣場進入區(qū)域市場之前，產品進入商場以后一般不需要有很大規(guī)模的終端營銷的投入。大型連鎖賣場進入以后，競爭加劇了，這種局面就會迅速改變。如果沒有大量的宣傳和促銷活動，你的商品很難實現(xiàn)銷售規(guī)模。因此我們的經銷商朋友必須加大導購及業(yè)務人員的培訓力度，不斷提高其員工決勝終端的各方面素質，鍛造出一支優(yōu)秀的隊伍才。

　　5．做好定位，打造特有優(yōu)勢

　　在這個渠道扁平化的大時代背景下，我們看到已經有經銷商把自己定位成為一個擅長維修、售后服務的“服務商”，成為廠家、零售商銜接消費者的一個紐帶，成為廠家、商家都離不開的一個重要環(huán)節(jié)。有的經銷商將自己定位成一個物流服務行，建設了物流配送體系，包括向各零售賣場、銷售網點的配送以及向個人消費者的最終送貨。那么，這類經銷商就具有了自己存在的價值。因為你的職能廠家和商家是無法取代的。隨著渠道扁平化的不斷發(fā)展，經銷商和零售商之間的分工日益明顯，經銷商需要更多地扮演“物流商”、“服務商”的角色。除此以外，經銷商還具有一個“打款機”的職能。做好定位，發(fā)揮優(yōu)勢，你就有生存發(fā)展的空間，就有存在的價值。經銷商承擔打款機職能，就牽涉到經銷商的資金運用問題。為此，經銷商需要建立一個科學完善的資金管理體系，比如建立客戶的信譽等級評估體系、信譽額度體系，以及把握好商品的合理結構和控制好資金周轉速度問題。如果經銷商把自身的資金運用得地非常好，那么風險相應地就降到最低，就能多一分生存的希望。

　　6．拓展渠道，向下延伸

　　代理商在做好上述各個環(huán)節(jié)的同時，還應該積極拓展自身的銷售渠道，例如，在縣級市場及發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)及市場建立自己的銷售網點。有了完善的銷售網絡，代理商在提高自身銷量的同時，更增加了與廠家進一步合作談判的籌碼。另外，代理商在當?shù)氐挠绊懥U大以后，自然在當?shù)氐倪B鎖零售賣場中有很好的銷量，連鎖零售商的到來自然不能忽略你的存在，代理商在與零售商的博弈中便會占據(jù)一定優(yōu)勢。因此，在有條件的情況下，代理商應積極拓展自己的下級網絡和零售網點。從目前的情況來看，最近一兩年，特別是在一些落后地區(qū)，連鎖零售店和廠家的專賣店還很難下伸到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的市場，這對具有更多零售商場的代理商來說是一種機會。

　　扁平化是大勢所趨，但同時也是一個自然的趨勢，是個長期的過程。廠家和商家都不能拔苗助長。目前的二級市場正在逐步扁平化，但大型連鎖賣場要覆蓋縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的市場還需要時日。如果代理商在當?shù)厥袌鰮碛型晟频奈锪髋渌腕w系，規(guī)范的維修和售后服務體系和良好的口碑以及很高的銷售額，那么廠家和零售商是不敢忽視你的存在，更不敢輕易地扁平到你所在的這一級市場。以前有些廠家犯過盲目扁平化的錯誤，過激地、拔苗助長式地認為制造扁平化，最終的結果造成廠家的運營成本大幅度提高，但銷售規(guī)模并沒有擴大。因為廠家取代了原來的很多優(yōu)秀代理商，自己直接與零售商合作，廠家自身的團隊不能解決和零售商的促銷協(xié)作問題，成本高反而效果不好。

　　區(qū)域代理商只有不斷地改進經營、管理，才能使我們的腳步跟上時代發(fā)展的步伐，才能在扁平化的大潮中保持自我，獲得發(fā)展。         （責編 馬超）