西門子跨國經(jīng)營戰(zhàn)略對中國家電企業(yè)的啟示

　　改革開放近30年來，西門子公司僅用了6.55億歐元的在華投資，便從中國市場上換回了33億歐元的巨額回報。但是，這家以利潤與增長為指導(dǎo)方針的企業(yè)，盈利光環(huán)背后也有增長乏力的隱憂，西門子全球戰(zhàn)略中，并沒有為西門子中國設(shè)立全球副總裁的位子，全球戰(zhàn)略的中國市場被邊緣化；只重品質(zhì)不重市場的企業(yè)性格，為西門子的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。我們有必要以西門子為引子對跨國家電企業(yè)在中國的戰(zhàn)略運作做以總結(jié)，給國內(nèi)家電企業(yè)以啟示。

　　（一）跨國家電企業(yè)為什么能贏在中國——基于營銷4P角度的分析

　　1.產(chǎn)品策略上兩條腿走路——研發(fā)和品牌。研發(fā)提高質(zhì)量，品牌提升價值。西門子家電公司研發(fā)投資一直保持在銷售額的7%左右，占整個德國研發(fā)支出的10%左右，正是通過這種研發(fā)高投入、技術(shù)領(lǐng)先，西門子在歐洲一直是高品質(zhì)的象征。進(jìn)入中國市場后，西門子公司針對中國中高端家用電器市場采用了高技術(shù)、高品質(zhì)、高價位的市場定位和產(chǎn)品戰(zhàn)略。通過幾年的實踐已經(jīng)取得非常顯著的市場效果。西門子家電2006年在華洗衣機和電冰箱銷售額達(dá)57億元,西門子電冰箱銷售額在中國占有15.2%的份額；而滾筒洗衣機在華市占率達(dá)37.5%, 在外國品牌中居首位。

　　品牌建設(shè)與管理更是跨國家電企業(yè)贏得中國市場的殺手锏，他們具有全球視角，注重建立長期的品牌影響力。比如，日本松下、東芝等公司在20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國市場時就在品牌宣傳、品牌建設(shè)方面進(jìn)行很大的投資。當(dāng)時，中國消費者對國際著名品牌認(rèn)識幾乎是一片空白的時候。從總體上看，進(jìn)入中國家電市場的跨國公司都充分地發(fā)揮其國際化品牌的優(yōu)勢，實施了典型的全球視角的品牌戰(zhàn)略。

　　2. 渠道策略上重視利用本土渠道?？鐕译娖髽I(yè)在中國市場的渠道情況一是渠道覆蓋率比較低，大部分品牌的渠道僅限于大中城市。二是依靠零售終端將產(chǎn)品直接推向顧客。所以跨國家電企業(yè)大都選擇依靠零售終端將產(chǎn)品直接推向市場這種低成本、高效率的市場進(jìn)入方式。這種方式不僅可以使產(chǎn)品在最短的時間內(nèi)接觸到最終用戶，還可以極大地提高流通渠道效率。在廣泛發(fā)展零售終端銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，它們又結(jié)合具有較高技術(shù)含量新產(chǎn)品的上市，發(fā)展所謂的“精英銷售”網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合市場潛力只選擇了大城市中極具銷售潛力的零售終端。這種銷售渠道模式不僅能夠集中投入營銷資源，降低庫存，提高資金的周轉(zhuǎn)率，還可以有針對性的制定產(chǎn)品組合，在特定的市場實現(xiàn)銷售最大化和利潤最大化。

　　此外，這些跨國家電企業(yè)還堅持發(fā)展富有競爭力、能夠為制造商和經(jīng)銷商創(chuàng)造最大價值的銷售終端渠道。雙方在渠道創(chuàng)建和發(fā)展中具有同等重要的價值，因此，廠商和經(jīng)銷商都必須實現(xiàn)合理的經(jīng)營利潤，對哪一端失之偏頗，都不利于渠道的長期發(fā)展和完善。正是在這種經(jīng)營理念下，它們通過技術(shù)創(chuàng)新帶動產(chǎn)品創(chuàng)新，通過產(chǎn)品創(chuàng)新贏得較高的利潤收入，不僅有效地回避了價格戰(zhàn)，還實現(xiàn)了廠商與經(jīng)銷商“雙贏”的目標(biāo)。

　　3.價格策略上只打價值戰(zhàn)。高性價比意味著“相同的價格，更好的質(zhì)量”或“相同的質(zhì)量、更低的價格”，跨國家電企業(yè)基本上摒棄了比較單一的“價格戰(zhàn)”競爭手段，采取了以技術(shù)領(lǐng)先為基本導(dǎo)向的“價值戰(zhàn)”，通過提高獨特的技術(shù)優(yōu)勢而提高產(chǎn)品的性價比，以產(chǎn)品創(chuàng)新賦予更大的市場價值。西門子在進(jìn)入中國市場后，延續(xù)在歐洲的品牌形象，一直采用一種高品質(zhì)、高價位的市場定位和競爭戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，西門子利用其技術(shù)優(yōu)勢，注重高端產(chǎn)品市場的開發(fā)，占據(jù)了中國市場上3000元以上高檔冰箱40%的市場，4500元到5000元的高檔洗衣機市場55.4%的份額。即使面對中國家電業(yè)持續(xù)爆發(fā)的大規(guī)模價格戰(zhàn)，西門子始終堅持高價策略，在銷售收入、市場份額及利潤方面大幅提升。

　　反觀中國的家電行業(yè)，競爭始終只停留在戰(zhàn)術(shù)層次，難以從根本上提升家電行業(yè)的水平。造成這種惡性循環(huán)的原因在于中國家電企業(yè)普遍缺乏長期的科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，存在嚴(yán)重的短視行為，即完全依靠降價，使自身和行業(yè)利益都受到損害。相反，那些在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的國外跨國家電企業(yè)，始終理智游離于價格戰(zhàn)之外，踏踏實實強化品牌價值，其市場份額和利潤反而大幅攀升。

　　4.促銷策略上終端化、親情化，全面落實顧客滿意的服務(wù)戰(zhàn)略。跨國家電企業(yè)非常注重和消費者溝通，始終把服務(wù)作為公司市場戰(zhàn)略的重要組成部分，一些著名的國外家電品牌在中國市場的經(jīng)營，已經(jīng)把服務(wù)融入產(chǎn)品的支撐體系，在通過服務(wù)實現(xiàn)差別化，增加顧客的附加值，為競爭者設(shè)置“進(jìn)入障礙”。

　　西門子發(fā)現(xiàn)人們不需要配置家電時，很少關(guān)心廣告或相關(guān)信息，不會在意現(xiàn)在洗衣機流行什么牌子，只有當(dāng)需要購買一臺洗衣機時，才會留意搜集相關(guān)信息，而在將要發(fā)生購買行為的過程中，消費者獲取產(chǎn)品信息及做出購買決策最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是在售點，于是售點促銷成為促銷活動的重點。如1997年，西門子公司成立150周年，借此策劃了“西門子150周年金銀歡樂送”的全國推廣活動，限量絕版定制一批西門子150周年紀(jì)念金銀幣，購西門子洗衣機可獲一枚，一萬枚金銀幣活動開始不久就伴隨著洗衣機的銷售被搶購一空。活動策劃人員認(rèn)為，一個消費者以前從未接觸過的新產(chǎn)品，通過刺激或鼓勵一批能快速接受新鮮事物的人首先接受，再由這些人去帶動更多的人來接受，那么產(chǎn)品就會由點（售點）到面得到推廣。

　?。ǘ┛鐕译娖髽I(yè)未來憑什么逐鹿中國——基于經(jīng)營戰(zhàn)略角度的分析

　　1.獨資將成為跨國家電企業(yè)在中國投資的主要方式 跨國家電企業(yè)最初進(jìn)入中國，由于投資政策的限制等原因紛紛選擇了合資與合作的方式。然而在市場實際的操作運行中，它們清醒地意識到，企業(yè)只有完成獨資改造，才能提高投資公司的收益，也才能從機制上根本改善投資公司的運營效率。獨資后，跨國家電企業(yè)才能夠?qū)⑵渥钚碌募夹g(shù)、最新的管理與經(jīng)驗?zāi)玫街袊袌龇窒?，才會將其更高端的產(chǎn)品與生產(chǎn)制造技術(shù)轉(zhuǎn)移過來，并采取全球統(tǒng)一的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施對技術(shù)進(jìn)行無障礙保護(hù)。西門子正是這一投資方式的代表。

　　2.收購與兼并將成為跨國家電企業(yè)在中國市場的一個戰(zhàn)略性方向 跨國家電企業(yè)在經(jīng)歷了在中國市場的調(diào)整和鞏固階段后，進(jìn)入擴張階段，收購與兼并將成為在中國市場的一個戰(zhàn)略性方向。

　　此前，跨國家電企業(yè)剛剛適應(yīng)中國市場，并力求鞏固中國市場。當(dāng)時的國家相關(guān)法律法規(guī)也沒有出現(xiàn)跨國家電企業(yè)可以并購大型國有家電公司的相關(guān)規(guī)定，還屬于禁區(qū)。

　　在國有資本逐漸退出競爭性行業(yè)，部分國內(nèi)家電企業(yè)又經(jīng)過新一輪市場競爭后，一批原來還算強勢的企業(yè)也因經(jīng)營不濟(jì)而積重難返甚至出現(xiàn)又一輪虧損。這些企業(yè)將面臨著要么被跨國家電企業(yè)并購，要么被國內(nèi)綜合性公司重組的命運。未來大型跨國家電企業(yè)在中國市場具有較多收購和兼并的機會。從國外家電企業(yè)的發(fā)展趨勢來看，中國家電市場的兼并重組是不可避免的大趨勢。

　　3.戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為跨國家電企業(yè)在中國整合資源的一大手段 締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟是國際市場上企業(yè)間普遍采取的一種手段。作為一種戰(zhàn)略，聯(lián)盟比并購有著更獨特的優(yōu)勢，聯(lián)盟各方都可以從對方獲得相對的優(yōu)勢資源?？鐕译娖髽I(yè)可以從中國企業(yè)獲得稀缺渠道資源、對市場的相對支配權(quán)和中國市場開發(fā)的低成本優(yōu)勢，而國內(nèi)企業(yè)可以通過跨國家電企業(yè)獲取進(jìn)入國際市場的營銷網(wǎng)絡(luò)、資本、技術(shù)和管理優(yōu)勢。

　　因此，一些跨國家電企業(yè)近期紛紛成立戰(zhàn)略合作部，尋找跨國家電企業(yè)在中國的戰(zhàn)略合作對象，推動與更多中國企業(yè)合作與聯(lián)盟，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

　　4.資本市場將成為跨國家電企業(yè)在中國獲得新鮮血液的重要平臺 一直以來，跨國家電企業(yè)在中國市場的銀行貸款、企業(yè)包裝上市等金融領(lǐng)域都受到較大的制約。伴隨著中國后WTO時代的進(jìn)程、國內(nèi)資本市場的進(jìn)一步開放，未來外商投資企業(yè)可以根據(jù)與內(nèi)資企業(yè)平等的“國民待遇”原則和相關(guān)的商業(yè)原則,可以從國內(nèi)外銀行獲得貸款、上市進(jìn)行融資，從而極大地降低融資成本，提高跨國家電企業(yè)在中國市場的競爭能力。而國家相關(guān)部門出臺的新的政策也為跨國家電企業(yè)進(jìn)入中國資本市場掃平了政策上的障礙，把跨國家電企業(yè)在中國市場獲取發(fā)展的瓶頸——資本市場的低成本融資擴張予以突破。

　　比如，合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司8，500萬股A股的發(fā)行申請獲得中國證監(jiān)會股票發(fā)行審核委員會通過，榮事達(dá)三洋公司的第二大股東為日本三洋電機株式會社，日本三洋直接或間接共計控制49.16%的股份。

　　5.跨國家電企業(yè)在中國設(shè)立采購中心將會使國內(nèi)家電企業(yè)“生產(chǎn)基地”角色更加明顯 跨國家電企業(yè)在中國市場擴容生產(chǎn)能力的集中表現(xiàn)就是設(shè)立采購中心。通過設(shè)立采購中心來降低成本，減少風(fēng)險，提高價格的競爭優(yōu)勢。

　　惠而浦剛進(jìn)入中國市場的時候，年采購量達(dá)到3億美元；一直在中國家電市場上“沉默寡言”的GE實際上把家用電器成品與零部件的采購作為其中國戰(zhàn)略的主線，GE家電集團(tuán)采購的1/3在中國完成，GE在全球每年銷售近600萬臺微波爐中，有相當(dāng)一部分是從中國采購的?？梢灶A(yù)見的是未來跨國家電企業(yè)在中國的采購將進(jìn)一步增強：一部分沒有設(shè)立采購中心的將設(shè)立采購中心，另一部分已經(jīng)設(shè)立采購中心的將加速其采購規(guī)模和效率。當(dāng)跨國家電企業(yè)在中國的家電業(yè)務(wù)形成規(guī)模后，國內(nèi)家電企業(yè)在國際制造業(yè)的分工中所扮演的“生產(chǎn)基地”的角色將會愈加明顯。

　　6.生產(chǎn)體系全球化將是跨國家電企業(yè)落實全球營銷的核心環(huán)節(jié) 完全本土化、中國化是不少跨國家電企業(yè)在中國取得成功的重要因素，然而這樣一種戰(zhàn)略則容易陷入了另一個誤區(qū)。由于工人的操作、技術(shù)的開發(fā)、生產(chǎn)的設(shè)備、零部件的采購等諸多因素，導(dǎo)致了這些跨國家電企業(yè)在中國市場的生產(chǎn)體系并沒有納入其全球統(tǒng)一的生產(chǎn)體系之中，其在中國國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量、性能、外觀等方面跟其在國際市場上的產(chǎn)品存在著較大的差異性，甚至有部分跨國家電企業(yè)為了搶占市場份額，在零部件采購、原材料質(zhì)量并不符合其全球統(tǒng)一的質(zhì)量與生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。

　　西門子家電在中國市場之所以成功，其最重要的一點就是把在中國的生產(chǎn)體系納入其全球的生產(chǎn)體系之中。2000年西門子家電把原來在中國的合資公司改名為“博西華制冷有限公司”，更新生產(chǎn)線，將中國的生產(chǎn)體系納入到其全球體系之中，包括：質(zhì)量、原材料采購、生產(chǎn)設(shè)備、工業(yè)設(shè)計等，納入全球生產(chǎn)體系。從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)，才能為消費者提供更好產(chǎn)品，也才能真正回歸到競爭的最根本。

　　7.建設(shè)投資性公司將成為跨國家電企業(yè)與本土國根植的重要橋梁 投資性公司的主要職能是提供相關(guān)服務(wù)支持和各級政府建立固定的溝通渠道。先期成立的投資性公司主要是作為其綜合性支援公司對其在中國投資與合作的各個企業(yè)開展法務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)、人才培養(yǎng)、銷售、售后服務(wù)、公關(guān)關(guān)系等支援活動。

　　從2002年開始，跨國家電企業(yè)在中國的投資公司發(fā)生著根本性的變化，一方面這些公司級別在逐步提升，成為中國的總部，甚至上升到了東北亞或者區(qū)域性的總部。另一方面，這些投資公司的職能在轉(zhuǎn)變，成為其在中國集生產(chǎn)、采購、投資、綜合研發(fā)和營銷為一體的非常健全的公司實體。松下和東芝、LG等企業(yè)在中國的投資公司的角色正在朝著這個方向轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變將使這些跨國家電企業(yè)在中國的業(yè)務(wù)更順利的開展，同時也提高了品牌運作的統(tǒng)一性和運營的效率性。某種意義上說，這決定著跨國家電企業(yè)中國的業(yè)務(wù)興衰走向。

　　中國市場是繼歐美、日韓之后的第四次家電制造中心的轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)移既是中國家電企業(yè)的開放性成長，也是跨國家電企業(yè)在中國的再生，中國家電企業(yè)要以此為契機，深入研究跨國家電企業(yè)的成功經(jīng)驗，助推中國企業(yè)更好的走上國際舞臺，在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的價值。               （責(zé)編 朱冬梅）