國外家電進(jìn)入日本有多難？中國企業(yè)做到了

跨國公司間曾盛傳過一條法則:能征服日本市場者,可征服天下。這是勉勵,也是警告。日本在家電、電子消費(fèi)品等眾多領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先且自成體系,非本土品牌在日本打開銷量的困難比在其他市場都大得多,三星、LG、惠而浦等都曾在輝煌之時進(jìn)軍日本市場,也始終無法匹敵日本本土的松下和日立,日本市場也因此被視為全球家電品牌實(shí)力的試金石。

對于這塊“硬骨頭”,海爾創(chuàng)造的卻是一個奇跡。在這個全球第三大家電市場上(市場容量超千億,僅次于中國和美國)實(shí)現(xiàn)了對本土品牌的逆襲,截至目前,海爾在日本實(shí)現(xiàn)“海爾+AQUA”雙品牌冰冷市場份額連續(xù)4年領(lǐng)先。

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我們不禁要問,這是時代的偶然還是海爾戰(zhàn)略的必然?從2002年登陸日本時第一臺到如今的第一名,海爾冰冷為何能突破重圍做到第一?12月17日在海爾日本市場品牌發(fā)布會上,海爾日本CEO杜鏡國給出了答案:“三步走”的主動仗、“高端轉(zhuǎn)型”的攻堅仗、“破立融”人單合一本土化的持久仗。

三步走主動仗:走出去、走進(jìn)去、走上去,主動找高手過招,從接納到推崇

讓我們把時光撥回到22年前的2002年,彼時的日本家電正稱霸全球,全球前兩位是日本品牌,并有五家企業(yè)進(jìn)入前十名。可想而知當(dāng)滿載海爾3款產(chǎn)品的六個集裝箱,逆流而上抵達(dá)日本的時候,一場隆重的“登陸”儀式拉開了中國品牌問鼎世界高端市場的序幕,這是何等的壯志雄心!為快速找到身位站穩(wěn)腳跟,海爾采取了“縫隙產(chǎn)品”策略,滿足年輕人的細(xì)分需求:通過持續(xù)聚焦年輕需求迭代新生活套餐,在這個細(xì)分市場迅速占據(jù)第一,份額達(dá)到40%;進(jìn)入日本市場的第二年,海爾就在東京銀座點(diǎn)亮了中國家電的第一盞廣告牌。

2012年,海爾迎來日本市場第二個里程碑事件:并購三洋白電后,正式開啟“海爾+AQUA”雙品牌戰(zhàn)略。而這也是海爾“走進(jìn)去”的開端。當(dāng)年,海爾+AQUA共計上新了33款產(chǎn)品、3000個店鋪,海爾在日本的銷售額達(dá)到2011年的4.5倍,并購三洋白電僅8個月便扭虧為盈。要收獲更多認(rèn)可,就必須滿足更多用戶需求,甚至要比日本品牌更了解日本人需求。如針對日本家庭廚房空間小、冰箱深度大,導(dǎo)致用戶存取食物不方便、保鮮效果差等痛點(diǎn),首創(chuàng)行業(yè)最薄的超大TZ冰箱,大幅提升保鮮效果及空間利用率、使用便利性,上市當(dāng)年便引領(lǐng)市場趨勢,還獲得了被稱為“亞洲設(shè)計奧斯卡”的GOOD DESIGN大獎。如今,日本市場上最薄的冰箱、最窄的冷柜、容積率最高的洗衣機(jī)都來自海爾;超級節(jié)能的產(chǎn)品是絕對優(yōu)勢,如TZ系列、350系列、26/36系列冰箱,都是日本市場當(dāng)下在售產(chǎn)品的節(jié)能最高水平。

如今海爾在日本進(jìn)入第三個階段“走上去”,即通過“生態(tài)共創(chuàng)”,致力為日本用戶打造一種全新的、便捷的、智慧的生活方式,為用戶生活帶來智慧升級,加速生態(tài)品牌引領(lǐng)。

那么,海爾第三次創(chuàng)業(yè)選擇挑戰(zhàn)難度最大的生態(tài)品牌,他們的底氣何在?我們可以從其高端轉(zhuǎn)型攻堅仗窺知一二。

高端轉(zhuǎn)型攻堅仗:三位一體本土化,全球資源協(xié)同創(chuàng)新用戶體驗(yàn),從挑剔到信賴

在海爾看來,點(diǎn)亮日本用戶心中的那盞燈才是終極目標(biāo),堅持以用戶為中心的創(chuàng)新,真正成為用戶首選。為此構(gòu)建起從品牌到產(chǎn)品,從立足本土到全球協(xié)同,到高端引領(lǐng)到智家場景的全鏈路支撐。

首先,海爾+AQUA已樹立起高端品牌形象,擁有足夠豐富的產(chǎn)品陣容來滿足各類用戶所需。據(jù)統(tǒng)計,從2021年—2024年,海爾在日本高端家電市場銷售額增長達(dá)到20倍。

再次,建立起“三位一體”本土化創(chuàng)新體系,可持續(xù)并聯(lián)全球資源實(shí)現(xiàn)協(xié)同研發(fā),保證用戶需求精準(zhǔn)滿足。基于全球10+N開放式創(chuàng)新體系以及Hope創(chuàng)新生態(tài)平臺,海爾智家可實(shí)時交互用戶需求,反向驅(qū)動科技創(chuàng)新、產(chǎn)品迭代、體驗(yàn)升級。通過全球協(xié)同研發(fā),可克服人力、創(chuàng)新、物料等資源短缺問題,全力提效。

最后,海爾智家已在國內(nèi)建起行業(yè)最大智慧家庭場景生態(tài),在日本也將進(jìn)一步推進(jìn)生態(tài)共創(chuàng),為用戶生活帶來智慧升級,加速生態(tài)品牌引領(lǐng)。如日本當(dāng)?shù)?2000家社區(qū)洗店有超過70%使用海爾產(chǎn)品。一站式智慧洗滌體驗(yàn)也吸引了日本ENEOS加油站、P&G、24小時家庭超市等與海爾共創(chuàng),持續(xù)提升用戶洗衣便利度、滿意度。

轉(zhuǎn)型的核心是人,在終身雇傭制、年功序列制等盛行的日本,如何融合員工忠誠度的優(yōu)勢同時打破傳統(tǒng)論資排輩制釋放每個人的活力呢?杜鏡國以“破立融”給出了自己的答案。

文化融合的持久仗:人單合一跨文化融合,“破立融”激活每個人的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神

“破”就是要打破日本的年功序列制。比如改革升遷機(jī)制、打破平均主義,打破論資排輩,使用新的薪酬體系和管理制度?！傲ⅰ本褪窃谌藛魏弦荒Ｊ较?創(chuàng)立新的制度。在機(jī)制方面的創(chuàng)新包括了獎金制度、工資體系、退休機(jī)制,還有評價體系和升遷體系……同時也有契約機(jī)制,它表現(xiàn)在目標(biāo)契約和項目契約上。“融”是第三步,但也是最重要的一步——文化融合:張瑞敏曾說,任何一個兼并項目,用資金兼并是非常簡單的,但是兼并項目是否成功取決的不是資金,而在于文化融合的能力是否強(qiáng)大。

落地的過程自然遇到很多阻力,杜鏡國回憶,2009年人單合一落地日本的第三年,海爾日本銷售公司要和7個銷售員工簽一份“人單合一契約書”。約定員工實(shí)現(xiàn)公司多少目標(biāo),就會有相應(yīng)的獎勵,但也有獎罰制度。結(jié)果在第一輪簽署的時候,僅有四個人和公司簽約,其他三人不簽,因?yàn)橛小傲P”的制度,這對于他們來說不可接受。半年之后,公司業(yè)績大漲,簽約員工收入也大增,這三個人便追加申請說要簽約。類似的故事還有很多,而正是以一件件具體的案例為突破點(diǎn),人單合一在海爾智家日本公司內(nèi)逐漸形成制度、形成文化,讓海爾智家日本公司煥然新生,加速奔跑。

結(jié)語:

“正入萬山圈子里,一山放過一山攔”。這是海爾集團(tuán)創(chuàng)始人送給日本團(tuán)隊的一句話。站在第三次創(chuàng)業(yè)的新起點(diǎn)上,杜鏡國說:“我們還不是真正全品類的第一,我們在生態(tài)轉(zhuǎn)型的探索更是剛剛開始,海爾在日本還有很大的成長空間,任重道遠(yuǎn)依然要永葆創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神,向下一個目標(biāo)進(jìn)發(fā)!”

這是敢打勝仗高歌猛進(jìn)的海爾日本,更是40周年的海爾,永遠(yuǎn)朝氣蓬勃,永遠(yuǎn)堅定向前,讓我們期待在日本市場全面第一的時刻早日到來!