華帝怎樣經營專賣店

　　1994年重慶適時公司成立，成立伊始就采取發(fā)展專賣店的模式。到現(xiàn)在適時已經擁有六家分公司，幾十余個直屬專賣店，100多個下級經銷商，所擁有的專賣店遍布于整個川渝地區(qū)，目前仍是川渝地區(qū)具有較高影響的專賣店系統(tǒng)。

　　川渝地區(qū)，如沿海地區(qū)一樣，個體經濟非常發(fā)展，但二三級城市的城市化發(fā)展進程和沿海地區(qū)相卻甚遠，當初很多燃氣具家電企業(yè)在尋找客戶時，通常都會找到個體戶，那些經營家電的個體戶一般是擁有一個三五十平方米的鋪面，手里基本掌握著四五個品牌的經銷權，并沒有什么品牌概念，哪個利潤高就推薦哪一個，不管是什么品牌。隨著家電行業(yè)競爭的加劇，廠家從原來到區(qū)域以開發(fā)客戶為主，簡單的將產品供給經銷商銷售，轉到開始以掌控渠道、增強經銷商的忠誠度為主要職能的管理，慢慢重視并培養(yǎng)個體戶的品牌意識。個體戶的資金有限，四五個品牌里只會主推一到兩個品牌，如果其主推品牌的廠家能夠進行引導，就會慢慢從原來的個體經銷網點轉變成品牌專賣店了。

　　據說華帝是重慶第一家開燃氣具品牌專賣店的廠家，此說法雖無從考證，但從側面證明了華帝在重慶開專賣店的時間的確很早。華帝早年間在各地區(qū)實行總代理制，重慶適時公司就是華帝公司最早的一批經銷商之一，發(fā)展專賣店模式后，適時便尋找能夠合作的經銷商，通過對這些經銷商灌輸廠家的理念、企業(yè)文化，他們便慢慢地在思想上成為華帝忠實的合作伙伴。之后適時對二級經銷商現(xiàn)有店面的改造，在重慶形成一致的店面形象，著裝統(tǒng)一的員工，標準的禮儀規(guī)范，定期開展統(tǒng)一的終端促銷活動。這些領先的做法在當時魚龍混雜的重慶家電市場引起了強烈的反響。此舉的確讓華帝在重慶地區(qū)獲得成功。很多二級經銷商因做華帝專賣店都獲得很好的收益，適時公司本身也相應得到發(fā)展。

　　在形象上，為了使華帝品牌真正的深入人心，適時公司特別重視終端細節(jié)工作，大到店面裝修、POP廣告，小到產品擺放及營業(yè)員的培訓和著裝等，都有嚴格的規(guī)范。而且，無論在市區(qū)內還是在郊縣，都可以保持一致性。有了這些保證，華帝品牌在重慶消費者的心中有了非常大的支持率。很多同行都做過考察，他們以顧客的身份去拜訪華帝在川渝地區(qū)的任何一家專賣店時，都感受到了適時公司對細節(jié)入微的管理，執(zhí)行力也都非常的強。

　　在銷售上，重慶適時公司非常注重對消費者購買環(huán)境的營造和終端賣場硬件設施的完善，以及對營業(yè)人員服務水平的規(guī)范和提高。這樣可以讓消費者意識到，購物不僅是購買產品，還有購買的良好感受。華帝的產品價格便宜，但終端形象給人以專業(yè)形象，因而受到消費者的青睞。適時公司在終端慣用的促銷方式即高標低走，比如說一個燃氣灶標價一千多，買灶加一個油煙機，再加二十元，送消費者一個浴霸，讓消費者在這樣的一個購物環(huán)境中真實地感受到物超所值，欣然的接受華帝的產品。從價格來講，萬和、萬家樂等品牌也是很有競爭力的，但由于在川渝地區(qū)，華帝的形象要比這些品牌形象好，因而銷量要比它們大。

　　重慶適時公司的成功，可以歸就于其成功地建設了品牌專賣店體系。但隨著大連鎖終端的出現(xiàn)以及整體小家電市場的競爭加劇，專賣店模式效果開始遞減，許多代理商放棄了繼續(xù)做專賣店，而把重心放到了大連鎖終端以及批發(fā)業(yè)務。重慶市場由于家電連鎖先后進入，給現(xiàn)有的渠道體系以很大的沖擊。開始，重慶適時公司并沒有急于進駐這些連鎖渠道中。繼續(xù)以專賣店為主要的銷售渠道。但由于華帝在重慶是一個婦孺皆知的品牌，2005年5月，國美以全國停銷華帝為條件，讓華帝總部給重慶適時公司施壓。在廠家的要求下，適時公司才進駐國美系統(tǒng)。但適時公司算了一筆帳，華帝燃具在國美單店總銷量才5萬左右，而進場費就要6萬。國美收取的扣點是19%，總的返利算起來要有35%～40%;按慣例節(jié)日促銷還要扣除3到5個點，帳算下來是不賺錢的。在與連鎖的博弈的過程中，重慶適時公司一直都沒有放棄對專賣店渠道的管控。

　　在發(fā)展過程中，適時公司的思路也慢慢地發(fā)生著改變。曾經和重慶適時公司一起成長發(fā)展起來的特約專賣店的經銷商，都被適時慢慢以各種理由淘汰，如預先設定的目標沒有達到等等。取而代之是適時公司自己開具的直營專賣店，直營專賣店在店面布置上等細節(jié)上更加到位，促銷活動似乎也更加的有力。截止到目前，在重慶直營專賣店已經占其專賣店總數(shù)的90%以上，這個數(shù)字似乎還有擴大的趨勢。此舉在川渝地區(qū)又帶來了巨大的反響。尤其在開發(fā)成都市場時遇到了很大的阻力，在成都發(fā)展得也異常艱難。在重慶將越來越多的合作伙伴拋開的作法，在川渝兩地的經銷商中形成了不利的口碑，他們認為做華帝沒有安全感。

　　但業(yè)內專業(yè)人士卻對適時公司給予了中肯的理智的評價：適時此舉加強了自身對終端的掌控能力。在渠道上不受制于其它渠道的壓制，廠家也不能輕易終止合作。另外由于少了中間一道環(huán)節(jié)，在成本上有所降低，相應的利潤也會有所提高，定價的權力也在拳掌之間。因此還有業(yè)內人士講，一些大的代理商在做大做強之后，也怕廠家把自己踢出局，如果將二級、三級城市的專賣店變成自營專賣店，掌握了渠道，這樣廠家就不會被輕易踢出局。所以自己開具專賣店，是對自己最安全的保證。

　　成都地區(qū)市場是適時公司在2005年剛剛接手過來的市場，由于這里原來的市場基礎不好，失去了像重慶發(fā)展的好機遇，還有很多強勁的競爭對手，前鋒、櫻花等專賣店等其它品牌專賣店都在這幾年間有了長足的發(fā)展，并且像櫻花專賣店在形象展示方面的專業(yè)素質更高，再加之華帝在重慶自開直營專賣店的做法，使華帝在成都發(fā)展初期舉步維艱。如華帝在成都所賣的價格的均價為600多元，而在重慶所賣的價格均價則為1100多元，投放的一樣的產品系列，在銷售均價上卻相差到500元，這一點足以窺見一斑。但適時公司的確是一個優(yōu)秀的企業(yè)，在成都尋找志同道合的客戶，打消客戶的疑慮，取得客戶的信任。商場永遠是利字為先，華帝在重慶的成功有目共睹，只要有了利益保證，其它似乎不重要了。經過兩年來的發(fā)展，成都地區(qū)的華帝的確有了很多的起色。雖然市場份額有限，但同行依然認為，華帝在成都是一個很有潛力的品牌。

　　一個企業(yè)真正意義的成功，是能得到競爭對手心悅誠服的贊嘆。在川渝地區(qū)適時公司得到了這樣的贊嘆，不光是適時公司領導人個人魅力所在，而是華帝在營銷策略上的獨特之處。