穿越經(jīng)銷商選擇的迷霧

　　經(jīng)銷商是廠家銷售隊(duì)伍的一種延伸，是廠家進(jìn)入陌生市場的入場券。作為廠家的銷售人員，新市場開發(fā)，選擇經(jīng)銷商要十分慎重，特別是在今天的我國特有的市場轉(zhuǎn)型中，作為生產(chǎn)型企業(yè)的廠家更應(yīng)尋找可以真正幫助自己迅速開拓市場的經(jīng)銷商。然而，由于他們苦于沒有客觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)量化的評估工具，而根據(jù)經(jīng)驗(yàn)自己摸索，往往在經(jīng)銷商選擇的迷霧中失去方向，紛紛陷入經(jīng)銷商選擇的陷阱。思路決定出路。我們通過對國內(nèi)外營銷學(xué)理論界的成果的分析，通過實(shí)踐者成功經(jīng)驗(yàn)的分析，試圖建立一套經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)評估體系，為廠家提供一套從思路到操作的執(zhí)行性工具。

　　一、經(jīng)銷商選擇的整體思路

　　廠家的業(yè)務(wù)代表在選擇經(jīng)銷商之前，務(wù)必首先明確選擇的原則，這涉及到方向性的問題。在此基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)代表應(yīng)依據(jù)廠家的實(shí)際情況，建立適合自身的經(jīng)銷商選擇的標(biāo)準(zhǔn)體系，并對備選的經(jīng)銷商進(jìn)行有先后順序的實(shí)地走訪，應(yīng)用一定的評估工具來確定最佳合作對象，直至最后達(dá)成合作協(xié)議。

　　二、選擇的標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建及各指標(biāo)含義

　　目前，經(jīng)銷商進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)莫衷一是，在對國內(nèi)外諸多廠家實(shí)踐及理論界的研究成果進(jìn)行歸納和分析后，結(jié)合筆者的實(shí)踐，我們構(gòu)建了一個(gè)比較系統(tǒng)的評估體系，內(nèi)容如下。

　　標(biāo)準(zhǔn)一：經(jīng)營實(shí)力：主要是對分銷商銷售能力的評價(jià)，有以下考察指標(biāo)構(gòu)成：

　　■ 銷售實(shí)績。包括經(jīng)銷商的年/月銷售額，在所屬區(qū)域市場份額，年/月利潤。

　　■ 市場覆蓋范圍。主要考察兩個(gè)方面：首先要看備選經(jīng)銷商的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品的銷售地區(qū)是否一致，經(jīng)銷商的銷售對象與廠家的目標(biāo)顧客是否一致；其次還要看經(jīng)銷商的二級分銷商的數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)模，即二批網(wǎng)點(diǎn)情況。

　　■ 市場開發(fā)投入：主要考察經(jīng)銷商為產(chǎn)品廣告、促銷活動(dòng)的開展提供的財(cái)務(wù)幫助。

　　■ 市場鋪貨能力。較高的產(chǎn)品鋪貨率意味著產(chǎn)品能更多地到達(dá)消費(fèi)者手中。

　　■ 深度分銷能力。一是備選經(jīng)銷商在目標(biāo)市場擁有的分銷通路，二是要看其促銷政策及技術(shù)能力。

　　■ 倉儲配送能力。倉儲和配送在一定程度上決定了廠家的成本和終端控制能力。

　　■ 售后服務(wù)能力。在市場競爭的重心由質(zhì)量、價(jià)格、廣告演變?yōu)榉?wù)的今天，經(jīng)銷商的售后服務(wù)能力顯得尤為重要。

　　標(biāo)準(zhǔn)二：地理區(qū)位：要根據(jù)產(chǎn)品特征、消費(fèi)習(xí)慣及廠家政策來分析經(jīng)銷商所在地的人口流動(dòng)量、交通狀況和營銷費(fèi)用等。

　　標(biāo)準(zhǔn)三：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：即經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品的類別及其相關(guān)性、檔次和價(jià)位等。重點(diǎn)需考察兩個(gè)方面：一是看經(jīng)銷商產(chǎn)品線數(shù)目。經(jīng)銷商的產(chǎn)品范圍決定了其未來成長的潛力；二是看各種代理產(chǎn)品的組合情況，是競爭還是促銷產(chǎn)品。

　　標(biāo)準(zhǔn)四：管理水平：分銷商的管理能力是其在執(zhí)行相關(guān)決策、方案方面的能力，這是決定一個(gè)分銷商銷售績效的重要方面。同時(shí)，該分銷商的管理是否具有連續(xù)性也十分關(guān)鍵，頻繁的更替管理者容易造成良好合作關(guān)系的中斷或?qū)е潞献鞯牡涂冃А?/p>

　　■ 管理結(jié)構(gòu)形式：一定的經(jīng)銷商的管理結(jié)構(gòu)往往與經(jīng)營品種和產(chǎn)品性能復(fù)雜程度相關(guān)。

　　■ 財(cái)務(wù)狀況：主要涉及到經(jīng)銷商的資本結(jié)構(gòu)、資本狀況、資本周轉(zhuǎn)等方面。

　　■ 終端管理：市場價(jià)格、品種、區(qū)域控制能力、和終端的客情關(guān)系、終端店員培訓(xùn)、終端產(chǎn)品生動(dòng)化陳列、焦點(diǎn)廣告、促進(jìn)終端主推廠家產(chǎn)品，清點(diǎn)庫存、促成訂貨。

　　■ 與政府及金融、新聞機(jī)構(gòu)等相關(guān)部門的社會關(guān)系：即經(jīng)銷商代理區(qū)域公共關(guān)系能力。社會影響力強(qiáng)的經(jīng)銷商可以彌補(bǔ)廠家在當(dāng)?shù)厣鐣Y源的欠缺，減少廠家的營銷費(fèi)用。

　　■ 業(yè)務(wù)員管理：包括業(yè)務(wù)員工資、福利待遇，特別是資金分配考核制度及獎(jiǎng)金是否及時(shí)兌現(xiàn)，業(yè)務(wù)員行為規(guī)范、工作態(tài)度和獎(jiǎng)懲制度等。經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員管理能力關(guān)系到廠家的鋪貨率高低。

　　■ 信息溝通：即經(jīng)銷商收集和反饋信息的能力。需要收集的信息包括：競爭對手的情況、終端庫存情況和消費(fèi)者情況等。廠家的生產(chǎn)靈活性與信息反饋的及時(shí)性和完整性休戚相關(guān)。

　　標(biāo)準(zhǔn)五：信用/聲譽(yù)：考察經(jīng)銷商信譽(yù)主要涉及以下三個(gè)方面：

　　■ 經(jīng)銷商歷史。經(jīng)銷商如果具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的積累，即使市場變動(dòng)，也能掌握經(jīng)營的主動(dòng)權(quán)，保持銷售穩(wěn)定。

　　■ 行業(yè)口碑：口碑是反映經(jīng)銷商信譽(yù)的一面鏡子。

　　■ 分銷商廠家形象。

　　標(biāo)準(zhǔn)六：合作意愿：合作意愿應(yīng)該作為選擇經(jīng)銷商的基本條件。不管對方條件再優(yōu)秀，如果他對你的品牌不能產(chǎn)生認(rèn)同，就不可能全身心投入，更不可能對你的產(chǎn)品有忠誠度。也就無穩(wěn)定性及長遠(yuǎn)發(fā)展性可言。這主要體現(xiàn)在：

　　■ 產(chǎn)品認(rèn)同：經(jīng)銷商銷售本廠家產(chǎn)品的態(tài)度如何，是否把廠家的產(chǎn)品當(dāng)主力產(chǎn)品即與廠家的目標(biāo)市場的一致性。

　　■ 合作態(tài)度。對本廠家理念的理解、認(rèn)同能力，即經(jīng)營理念的同一性。態(tài)度決定一切，理念決定根本。

　　標(biāo)準(zhǔn)七：營銷意識/思路：思路決定出路，特別是在當(dāng)前我國市場轉(zhuǎn)型時(shí)期，“經(jīng)驗(yàn)”往往成為發(fā)展的桎梏。唯有創(chuàng)新的現(xiàn)代營銷思路、意識，才能跟上營銷環(huán)境的變化。

　　三、定量/定性評估方法

　　評估工具之一：定量打分評估法

　　評估思路：依據(jù)廠家對經(jīng)銷商選擇的標(biāo)準(zhǔn)體系中標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)的重要性，在定量評估表格（如圖一）中給出其相應(yīng)的權(quán)重，從0.0～1.0計(jì)分；再針對備選的經(jīng)銷商進(jìn)行評分，滿分均為100分；最后算出加權(quán)分（加權(quán)分＝權(quán)重×評分）。根據(jù)總分及其排序即可確定理想的合作經(jīng)銷商。

　　表一：經(jīng)銷商選擇定量打分評估表格

　　備注：1.權(quán)重應(yīng)按廠家對標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)重要性而自行設(shè)定。

　　2.“評分”項(xiàng)以總分100分計(jì)算，加權(quán)分=評分×權(quán)重。

　　3.以上評估表格只是一個(gè)比較系統(tǒng)的體系，并不是所有的指標(biāo)都必須考慮到，而是要求根據(jù)廠家實(shí)際情況從中選擇適當(dāng)增減.

　　4.上表僅以兩家備選經(jīng)銷商為例，廠家可根據(jù)具體情況決定經(jīng)銷商數(shù)目。

　　評估工具之二：定性矩陣評估法

　　評估思路：從經(jīng)銷商評估體系中挑選出最重要的三個(gè)指標(biāo)：分銷實(shí)力、信譽(yù)度和合作意愿；再對三者進(jìn)行組合，得出兩個(gè)二維矩陣（如圖一、二所示）；針對每一個(gè)備選經(jīng)銷商的這三個(gè)指標(biāo)再0～10之間進(jìn)行評分，并在相應(yīng)的坐標(biāo)矩陣中進(jìn)行定位；對于定位于每一個(gè)象限中的經(jīng)銷商，我們給出了其特征及采取的相應(yīng)策略。

　　（一）、分銷實(shí)力/合作意愿矩陣分析：

　　第Ⅰ象限：

　　特征：該區(qū)域經(jīng)銷商具有一定資金實(shí)力、健全的渠道、穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍，但對廠家新產(chǎn)品的投資興趣不大，對廠家的合作關(guān)系持懷疑態(tài)度。

　　應(yīng)對策略：尋找合作的利益關(guān)鍵點(diǎn)，形成利益分配共同體；但涉及原則性問題時(shí)不能讓步，同時(shí)還要明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

　　第Ⅱ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商具有雄厚的資金，完善健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)也有合作的濃厚興趣，愿意共同開拓新區(qū)域市場，遵守廠家的價(jià)格政策。這類經(jīng)銷商是廠家最理想的合作伙伴。

　　應(yīng)對策略：最大限度的爭取達(dá)成合作協(xié)議，并制定相應(yīng)的管理體系和市場保護(hù)措施。

　　第Ⅲ象限：

　　特征：這類經(jīng)銷商有強(qiáng)烈的合作意愿，并且愿意按照廠家有關(guān)政策承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，積極配合廠家進(jìn)行當(dāng)?shù)貓龅匿N售推廣以及新產(chǎn)品終端銷售。但由于資金薄弱、渠道不暢和銷售隊(duì)伍不夠穩(wěn)定而顯得力不從心。

　　應(yīng)對策略：進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、支持和管理，配合他們進(jìn)行市場運(yùn)作、收集市場信息，建立渠道銷售網(wǎng)絡(luò)；同時(shí)也要加強(qiáng)監(jiān)督管理，逐漸消除經(jīng)銷商的對廠家的依賴思想，使之獨(dú)立成長。

　　第Ⅳ象限：

　　特征：該區(qū)域的經(jīng)銷商既沒有完善的硬件實(shí)施，又缺乏資金支持。同時(shí)又沒有成熟的軟件環(huán)境，不可能極力配合廠家在區(qū)域市場的營銷工作。

　　應(yīng)對策略：該經(jīng)銷商只能淘汰出局，不予考慮。

　?。ǘ?、信譽(yù)度/分銷實(shí)力矩陣分析：

　　第Ⅰ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商的分銷實(shí)力稍弱，但信譽(yù)度較高。他們是廠家可以信賴的合作者，是重點(diǎn)扶持的對象。

　　應(yīng)對策略：廠家應(yīng)多給予支持和指導(dǎo)性幫助，提高其分銷實(shí)力和信心，可放寬信用帳期或適當(dāng)降低最低進(jìn)貨貸額。

　　第Ⅱ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商的分銷實(shí)力和信譽(yù)度都較高。他們合法守信，市場口碑好，信譽(yù)度高，帳務(wù)良性循環(huán)，分銷實(shí)力強(qiáng)大，發(fā)展目標(biāo)明確，可持續(xù)經(jīng)營。

　　應(yīng)對策略：可以適當(dāng)給予一定的信用額度。根據(jù)不同的信用等級給予他們不同的信用額。

　　第Ⅲ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商的分銷實(shí)力較高，但信譽(yù)度稍弱。他們對廠家而言有一定的風(fēng)險(xiǎn)，須按代理政策嚴(yán)加監(jiān)督和控制。

　　應(yīng)對策略：對該類經(jīng)銷商盡量做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，或定期結(jié)清貨款，少量貨款可欠，嚴(yán)格控制拖欠貨款。即使拖欠也必須控制在一定的范圍內(nèi)。

　　第Ⅳ象限：

　　特征：該類經(jīng)銷商的分銷實(shí)力弱，而且其信譽(yù)度也低。他們應(yīng)盡量避免與之合作。否則，可能會出現(xiàn)大量的貨款無法回收，給廠家?guī)斫?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　應(yīng)對策略：對該類經(jīng)銷商盡量先款后貨，筆筆結(jié)清，絕無拖欠。

　　四、經(jīng)銷商選擇的執(zhí)行

　　這是決定如何執(zhí)行的問題，也就是要求將以上的評估體系及評估工具應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)場景并落實(shí)的動(dòng)作當(dāng)中去，告訴廠家的業(yè)務(wù)代表該如何執(zhí)行。通常情況下，經(jīng)銷商選擇的執(zhí)行包括：

　　動(dòng)作1：將備選經(jīng)銷商名單列舉出來。具體包括：經(jīng)銷商的名稱、地址、聯(lián)系電話、負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)聯(lián)系人、廠家性質(zhì)等。

　　動(dòng)作2：實(shí)地走訪。業(yè)務(wù)員務(wù)必清楚，解決經(jīng)銷商選擇的問題辦法在辦公室是永遠(yuǎn)找不到答案的，即使你能找到相關(guān)經(jīng)銷商的二手資料。此時(shí)應(yīng)按照已經(jīng)確定的經(jīng)銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)體系，對備選經(jīng)銷商進(jìn)行逐個(gè)實(shí)地走訪、調(diào)查。內(nèi)容有：經(jīng)營狀況——主要經(jīng)銷產(chǎn)品、經(jīng)銷區(qū)域、年銷售額等，資金狀況——注冊資金、流動(dòng)資金、資金來源、應(yīng)收帳款，人員狀況——業(yè)務(wù)人數(shù)、內(nèi)勤人數(shù)、市場人數(shù)、倉庫/送貨人數(shù)，物流/配送狀況——倉庫面積、運(yùn)輸車輛數(shù)、服務(wù)能力，銷售網(wǎng)絡(luò)——所服務(wù)終端數(shù)、各級客戶數(shù)、二級商家數(shù)、銷售覆蓋區(qū)域。

　　動(dòng)作3：經(jīng)銷商等級劃分。綜合整理各家經(jīng)銷商的調(diào)查信息，進(jìn)行分類匯總，按A、B、C等大類別對備選經(jīng)銷商進(jìn)行等級劃分，形成一個(gè)大致的等級順序。初步淘汰一些明顯不合格的經(jīng)銷商，同時(shí)也明確了幾家較優(yōu)的備選經(jīng)銷商。

　　動(dòng)作4：經(jīng)銷商評估。在動(dòng)作3初步篩選之后，應(yīng)用評分法(定量/定性)或矩陣分析方法來對位于等級前幾位經(jīng)銷商進(jìn)行評估。

　　動(dòng)作5：直接與確定的備選經(jīng)銷商進(jìn)行溝通、談判，以達(dá)成雙方合作協(xié)議。最終確定最合適的經(jīng)銷商合作名單，結(jié)束經(jīng)銷商選擇任務(wù)。

　　我們需要注意的是，經(jīng)銷商的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，而且其選擇的標(biāo)準(zhǔn)也會因不同行業(yè)、不同廠家、不同經(jīng)營時(shí)期而有所增減，不宜對所有指標(biāo)全部使用。一方面要就廠家的實(shí)際情況（如產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品的季節(jié)性等）而定，另一方面，還要考慮到選擇的評估成本不能過高。如果全部使用可能導(dǎo)致較高的評估成本，對廠家來說不劃算。即使有些指標(biāo)可以使用，但如果對于廠家來說是無關(guān)緊要的，可以不必考慮?？偠灾?，廠家要走出經(jīng)銷商選擇的迷霧，一切當(dāng)以切合企業(yè)實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)！  （責(zé)編 朱禹韜）