3種通路模式的管控要點(diǎn)

　　區(qū)域多家代理制通路控制要點(diǎn)

　　就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。其具體做法是：在省級(jí)市場(chǎng)下分為多個(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大商場(chǎng)、賣場(chǎng)、電器連鎖直接從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的一級(jí)批發(fā)商。在該區(qū)域內(nèi)，一級(jí)批發(fā)商除直接面對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的部分小零售商外，還對(duì)所轄的二級(jí)市場(chǎng)設(shè)兩家或兩家以上的二級(jí)批發(fā)商，除二級(jí)市場(chǎng)的大商場(chǎng)可直接從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨外，二級(jí)市場(chǎng)的二級(jí)批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級(jí)市場(chǎng)的部分小零售商和各自管轄的三級(jí)市場(chǎng)。三級(jí)市場(chǎng)一般只有零售商，直接從二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。

　　對(duì)于一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)同時(shí)設(shè)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的同級(jí)批發(fā)商，有的廠家嚴(yán)格劃分每個(gè)批發(fā)商的銷售區(qū)域，有的廠家則任其自然。還有些廠家不僅對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的大零售商直接供貨，而且還對(duì)部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的二級(jí)市場(chǎng)大零售商直接供貨。

　　區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時(shí)代理，在價(jià)格上不可能進(jìn)行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷及市場(chǎng)的精耕細(xì)作等方面來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。但同時(shí)，多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往又會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，自己無(wú)利可圖的同時(shí)也會(huì)打亂廠家的價(jià)格體系。 因此，廠家在通路控制上應(yīng)把握好以下幾點(diǎn)：

　　1.把握好經(jīng)銷商的選擇。同一區(qū)域內(nèi)在選擇多家經(jīng)銷商時(shí)，依據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的容量和發(fā)展?jié)摿Γ⒁猓孩俚赜蚍植忌系暮侠硇?。要有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。②各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)，以免出現(xiàn)不良競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致對(duì)通路的失控。③對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，實(shí)力太大難以控制，與其他經(jīng)銷商也難以協(xié)調(diào)，尤其當(dāng)他們代理的品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。

　　2.嚴(yán)格控制市場(chǎng)零售價(jià)格，維護(hù)終端價(jià)格的統(tǒng)一。多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制市場(chǎng)零售價(jià)，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于穩(wěn)定市場(chǎng)、增強(qiáng)經(jīng)銷商的信心尤顯重要。如某空調(diào)品牌在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商銷量，對(duì)價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使其轉(zhuǎn)為主推其他品牌。美的和格力空調(diào)的成功，原因之一就是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)控制措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。

　　為了控制好價(jià)格，廠家一定要做到，不怕得罪經(jīng)銷商，對(duì)價(jià)格嚴(yán)格控制，并采取適當(dāng)?shù)牟呗詫?duì)一些違規(guī)的商家及時(shí)處理。因此，廠家在對(duì)市場(chǎng)零售價(jià)實(shí)施控制時(shí)應(yīng)與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價(jià)，共同遵守協(xié)議，對(duì)于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅(jiān)決給予懲罰；從每一個(gè)大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例作為穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價(jià)行為則予以扣除；通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接撥給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對(duì)終端市場(chǎng)的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外渠道進(jìn)貨。

　　3.協(xié)調(diào)好通路成員之間的沖突。區(qū)域內(nèi)的多家經(jīng)銷商代理，容易產(chǎn)生通路成員間的沖突。有縱向的：即上級(jí)批發(fā)商與下級(jí)經(jīng)銷商之間的沖突；也有橫向的：即同級(jí)批發(fā)商之間的沖突。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內(nèi)耗和對(duì)成員的失控。如批發(fā)商之間為了爭(zhēng)奪下級(jí)經(jīng)銷商成員，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場(chǎng)。因此廠家要對(duì)通路成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商進(jìn)入良性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，而不是惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　在區(qū)域多家代理制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好通路網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場(chǎng)，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個(gè)經(jīng)銷商共同入股、設(shè)立銷售分公司的做法。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定、控制市場(chǎng)零售價(jià)格區(qū)域內(nèi)竄貨問題，作為經(jīng)銷商也愿意主推本品牌。

　　區(qū)域總代理制通路控制要點(diǎn)

　　具體做法是：在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)?。┓譃槎鄠€(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家代理的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨）。一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。三級(jí)市場(chǎng)沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。

　　區(qū)域總代理制由于只有一家總批發(fā)商，廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場(chǎng)、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來(lái)說(shuō)，比較容易管理。一是廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家代理，對(duì)代理商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而作為代理商來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷利潤(rùn)極其豐厚，積極性高，也會(huì)把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價(jià)的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；二是相對(duì)于多家代理，總代理商沒有經(jīng)銷的競(jìng)爭(zhēng)壓力，會(huì)把營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；三是某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營(yíng)該品牌。

　　因此，區(qū)域總代理制模式下的通路控制要把握以下幾點(diǎn)：

　　1.選擇好經(jīng)銷商：廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時(shí)，要考慮經(jīng)銷商的市場(chǎng)覆蓋能力和與下級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系，同時(shí)也不可忽視經(jīng)銷商的信譽(yù)和對(duì)廠家的忠誠(chéng)度。

　　2.合理確定總代理商的銷量任務(wù)：家在給總代理商定目標(biāo)時(shí)，不可盲目加量，因?yàn)橐粋€(gè)區(qū)域一個(gè)品牌的市場(chǎng)容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場(chǎng)無(wú)法消化這些量時(shí)，越區(qū)銷售造成的竄貨便在所難免。

　　3.防止總經(jīng)銷商截流利潤(rùn)：對(duì)于多家代理而言，區(qū)域總代理制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤(rùn)、政策放不下去現(xiàn)象。這樣一方面會(huì)造成產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)位高居不下，失去競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面又會(huì)影響下級(jí)經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。

　　4.加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)控制：于是獨(dú)家代理，廠家對(duì)銷售通路的控制能力相對(duì)較弱，容易受制于總經(jīng)銷商，其主動(dòng)權(quán)基本是掌握在經(jīng)銷商手中。導(dǎo)致廠家對(duì)總經(jīng)銷商無(wú)力控制，以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要政策，若不滿足要求就以威脅相迫。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好市場(chǎng)，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對(duì)終端市場(chǎng)的控制來(lái)避免受制于總經(jīng)銷商。

　　直供分銷模式通路控制要點(diǎn)

　　直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商供貨的分銷模式，這是家電銷售通路的必然趨勢(shì)。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、等品牌。其一般做法是：一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售商；二級(jí)市場(chǎng)或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的零售商或三四級(jí)市場(chǎng)的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。

　　如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合，在全國(guó)每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級(jí)城市（地級(jí)市）設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。

　　直供通路控制要點(diǎn)：與區(qū)域代理制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時(shí)，市場(chǎng)靈敏度高，能較好地控制零售價(jià)格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場(chǎng)，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。

　　但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。原來(lái)由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全由廠家獨(dú)自承擔(dān)，這無(wú)疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫(kù)存成本的風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地區(qū)(如廣西)，運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力成本大大提高。

　　直供的通路控制要做好資金的回籠、完善配送體系、做好終端市場(chǎng)的促銷與管理等工作。另外，就銷售模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)和管理，并不像區(qū)域代理制那樣為了完成銷量而整天圍著批發(fā)商轉(zhuǎn)，盡一切辦法來(lái)滿足經(jīng)銷商的各種要求。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場(chǎng)推廣，配合經(jīng)銷商做好市場(chǎng)。如建立一支強(qiáng)有力的促銷隊(duì)伍在售點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)宣傳、促銷，推動(dòng)銷量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機(jī)制，互相監(jiān)督，共同維護(hù)價(jià)格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場(chǎng)秩序。終端作為一個(gè)特殊媒體來(lái)操作已成為家電行業(yè)推廣策略的一個(gè)趨勢(shì)。

　　目前，采取直供分銷模式的一般是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國(guó)家電市場(chǎng)廣闊，情勢(shì)復(fù)雜，且廠家的實(shí)力、資源有限，這種模式并不是對(duì)所有的區(qū)域市場(chǎng)都合適。因此，某些廠家在進(jìn)行通路整合時(shí)，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身?xiàng)l件、各個(gè)市場(chǎng)的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。

　　總之，三種主要模式各有利弊，模式選擇的關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身和不同的市場(chǎng)，更重要的是，不同模式下的通路控制，其側(cè)重點(diǎn)也有不同。

　　(責(zé)編 朱東梅)