史密斯：用工程技術(shù)研究推動(dòng)發(fā)展

　　艾歐史密斯（中國）有限公司地處南京。這個(gè)企業(yè)由于不善于炒作，一直扎實(shí)做產(chǎn)品，執(zhí)著于技術(shù)，因此記者特別想到廠里實(shí)地看一看，從工廠和公司內(nèi)部觀察一下這個(gè)外資企業(yè)。為此，記者專程到南京，近距離接觸了艾歐史密斯?？偨?jīng)理丁威先生帶著記者到車間參觀了好幾個(gè)小時(shí)，記者也與這個(gè)企業(yè)的多位人士進(jìn)行了長時(shí)間的交流。

　　工程師的思維方式

　　丁威先生講，他們?cè)谥袊彩强考夹g(shù)、工程研究帶動(dòng)發(fā)展。贏利機(jī)制，造血機(jī)能，要靠質(zhì)量為導(dǎo)向，靠研發(fā)提供推動(dòng)力。記者在車間看到，史密斯正在組裝的商用大型熱水器，每個(gè)產(chǎn)品上有6～9個(gè)溫控器，控溫很穩(wěn)定，壽命也很長，但是在外表上與其他廠家的產(chǎn)品沒有什么區(qū)別。丁威先生謙虛地講：“我們熱水器的含金量很高，但是好的東西不知道怎么賣，不知道怎么營銷，在整體上市場(chǎng)推廣目前還不到位”。丁威先生還告訴我們，他們現(xiàn)在的產(chǎn)品送美國總部做試驗(yàn)檢測(cè)。在內(nèi)膽涂層耐水性壽命實(shí)驗(yàn)中，20個(gè)月的試驗(yàn)結(jié)果是僅腐蝕了15毫克（△mg/inch），比其它產(chǎn)品的壽命都長。

　　史密斯新產(chǎn)品上市的程序非常嚴(yán)格，關(guān)鍵零部件必須做壽命實(shí)驗(yàn)、破壞性實(shí)驗(yàn)，他們對(duì)內(nèi)膽檢驗(yàn)要加壓減壓10萬次以上，在實(shí)驗(yàn)室做至少一個(gè)月的整機(jī)試驗(yàn)，之后還要做整機(jī)的批量用戶試驗(yàn)，一般至少一個(gè)月，之后才能投入批量生產(chǎn)。他們的實(shí)驗(yàn)室一天24小時(shí)都開著，任務(wù)量很大。

　　2003年夏天，在南京的研發(fā)中心就要開始動(dòng)工，同時(shí)成立的還有培訓(xùn)中心。他們的這個(gè)研發(fā)中心同有些企業(yè)的研發(fā)部不同，是相對(duì)獨(dú)立的。

　　艾歐史密斯在中國的投資額度也是重量級(jí)的。在南京的基地，前期他們投資了3000萬美元，后期他們又投入了2000萬美元。當(dāng)初他們是跟南京玉環(huán)合資的，1998年底才分家，同年6月建成了現(xiàn)在的工廠。目前整個(gè)公司的研發(fā)制造營銷體系基礎(chǔ)已經(jīng)打牢。

　　員工制做改善牌

　　艾歐史密斯要求每一個(gè)員工都要參與企業(yè)生產(chǎn)的“改進(jìn)改善”，以降低成本，改善質(zhì)量。他們沒有專家組，改進(jìn)改善由員工完成，自己想辦法，管理層只起到一個(gè)組織作用。

　　這個(gè)外資企業(yè)，非常重視改進(jìn)改善的企業(yè)文化建設(shè)，以創(chuàng)造寬松的文化氛圍。他們認(rèn)為寬松的氛圍可以使員工有充分發(fā)揮的空間，有利于創(chuàng)新。

　　車間內(nèi)有一個(gè)改善成本的牌子，我看了一下，內(nèi)容是員工自己寫的?？磥碇袊膯T工已經(jīng)接受了史密斯的企業(yè)文化。這個(gè)牌子指出哪些是浪費(fèi)，需要杜絕。丁威先生告訴我：“杜絕浪費(fèi)不是指少用點(diǎn)輔料、耗材，是找出整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中沒有附加值的東西，并把它去掉”“在選用材料上，只能升不能降，但成本必須降”。圖上所說的資金占用、庫存利息，員工指出他們對(duì)消費(fèi)者不產(chǎn)生任何價(jià)值。象清點(diǎn)物料，倒庫存，做不良品，工作節(jié)拍不一致等等，都會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。看來這種方式也算作是一種培訓(xùn)。丁威講：“培訓(xùn)是讓員工成為尋找浪費(fèi)的專家，提高他們?cè)谶@方面的敏感度”。尋找浪費(fèi)的工作他們是量化的，這一點(diǎn)，這個(gè)美國企業(yè)并不粗心。比如有一個(gè)項(xiàng)目，改進(jìn)改善后一年就節(jié)約了1260萬元。員工整天在車間工作，他們能想出好多改進(jìn)辦法。

　　艾歐史密斯的設(shè)備在中國同行中不是最新的，但是他們特別重視的是設(shè)備的養(yǎng)護(hù)和效能的提高。比如有一套噴涂設(shè)備，雖然是舊的，但是經(jīng)過員工改進(jìn)后，不僅能噴出8種不同顏色，還節(jié)省了至少60萬元。

　　丁威說：“改進(jìn)改善的不斷進(jìn)行需要靠每一個(gè)員工參與，這對(duì)管理者是個(gè)挑戰(zhàn)”。不過記者感到，丁威對(duì)于這種管理很有興趣。

　　設(shè)有會(huì)議室的車間

　　剛進(jìn)入史密斯的廠房?jī)?nèi)，給人的印象是特別寬大。由于不斷改進(jìn)改善，庫存取消，車間里騰出了許多地方。這些地方?jīng)]有用于堆材料，添設(shè)備，而是專門設(shè)立一些由桌椅白板組成的內(nèi)部會(huì)議室，作為學(xué)習(xí)區(qū)、討論區(qū)。一旦生產(chǎn)完畢，就坐下來討論。公司還接受了職工的建議，把一些鮮花放在車間。

　　學(xué)習(xí)區(qū)討論的方法有許多，如開展班組活動(dòng)，搞腦力風(fēng)暴會(huì)，搞項(xiàng)目小組。

　　史密斯的車間完全實(shí)現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)，即完全按定單生產(chǎn)，包括內(nèi)膽。他們一天可以做50個(gè)規(guī)格不同的品種。生產(chǎn)計(jì)劃可以控制到每個(gè)班每個(gè)小時(shí)。沒有定單他們就坐下來學(xué)習(xí)，搞培訓(xùn)，不做庫存。

　　有一條生產(chǎn)線就是職工自己討論改進(jìn)的，這條生產(chǎn)線原來兩側(cè)都安排生產(chǎn)人員，員工提出應(yīng)該把兩側(cè)操作改為單側(cè)操作，不僅方便，效率也高，公司就采納了。結(jié)果人員降低了50%，但產(chǎn)量卻翻番了。

　　全面質(zhì)量管理是個(gè)反饋系統(tǒng)

　　公司告訴我們，他們?cè)谑袌?chǎng)上的產(chǎn)品如果出現(xiàn)異常，將通過 “品質(zhì)異常報(bào)告單” 反饋過來，這個(gè)報(bào)告單要通知所有有關(guān)人員。外面的傳真回來后，當(dāng)天相關(guān)的人員就都可以看到，反饋機(jī)制非?？臁ｋS后就要查原因，找出是系統(tǒng)問題還是偶然問題。

　　史密斯的車間都有一些視覺質(zhì)量控制圖，圖上有三種顏色，綠色、黃色、紅色，通常要把質(zhì)量問題的百分比控制在綠色范圍內(nèi)，超過黃色就到了警告區(qū)。有了視覺化的控制點(diǎn)，質(zhì)量問題就一目了然。如可以對(duì)每個(gè)漏水退回的內(nèi)膽進(jìn)行分析，做統(tǒng)計(jì)，看是在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。再通過員工討論，就可以找原因和解決辦法，拿出行動(dòng)方案。

　　史密斯熱水器任何一個(gè)產(chǎn)品都有四個(gè)條形碼，其中一個(gè)用于反饋安裝信息。由安裝工反饋給廠家。熱水器安在什么地區(qū)，哪個(gè)用戶，他們都可以在數(shù)據(jù)庫中查找出來。所以他們這里沒有串貨，如果發(fā)生了，一查就查出來。假如他們要調(diào)查某個(gè)批次的產(chǎn)品，通過信息系統(tǒng)，就可以把這個(gè)批次產(chǎn)品的所有用戶都調(diào)出來。

　　內(nèi)膽制造在沒有組裝前就檢驗(yàn)漏不漏，發(fā)現(xiàn)漏水沒有出廠就可以立即補(bǔ)漏，減少投入市場(chǎng)后出現(xiàn)問題的比率。通過全面質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)分析，反饋調(diào)整，公司還可以控制降低補(bǔ)焊的比率。

　　在質(zhì)量保證方面，他們的措施是：機(jī)械保證，自動(dòng)焊接，材料保證。比如他們一直使用進(jìn)口的林肯焊絲焊接，其他推銷到他們那里的焊絲一律謝絕使用。做內(nèi)膽用的鋼板都經(jīng)過了表面毛化處理，以增加噴涂的附著力，這種鋼板是委托武鋼開發(fā)的，硬度要比一般產(chǎn)品高出30%作用，當(dāng)然成本也高一些。

　　史密斯公司對(duì)設(shè)備維護(hù)也是量化管理的。他們把維修分為應(yīng)急維修和預(yù)防性維修，應(yīng)急維修占總維修的比例必須下降。3年前這個(gè)占80%，現(xiàn)在只占到20%。如果應(yīng)急維修比例高，要分析原因，并找出解決問題的辦法。

　　交叉培訓(xùn)　工位輪換

　　交叉培訓(xùn)是史密斯全面質(zhì)量管理、員工全員參與的一項(xiàng)重要內(nèi)容。他們要把車間員工的所有工位都標(biāo)記出來，寫在標(biāo)板上，干滿一定工時(shí)后就標(biāo)記一個(gè)藍(lán)星，7個(gè)藍(lán)星就換成一個(gè)紅星，有一個(gè)紅星后就可以換到其他工位上。經(jīng)過工位輪換，員工對(duì)每個(gè)工位都有個(gè)具體的感覺，就會(huì)建立起系統(tǒng)觀念、全局觀念，它的工序?qū)ο乱坏拦ば蛴惺裁从绊懽约憾己芮宄@對(duì)于提高產(chǎn)品的綜合質(zhì)量水平是大有好處的。

　　通過直接接觸，記者感觸很深。質(zhì)量管理，是個(gè)全過程的管理。希望艾歐史密斯的做法，能對(duì)國內(nèi)同行有所啟發(fā)。