從樂邦模式看代理商OEM操作的利弊

　　我們來看一個(gè)實(shí)例:就是樂邦的故事。談樂邦還是要先說哈爾濱的紅帆船。哈爾濱紅帆船電器是東北地區(qū)最大的小家電代理商之一，網(wǎng)絡(luò)遍及城鄉(xiāng)各級(jí)市場，終端不但滲透到各大商場以及連鎖店，還在二、三級(jí)市場開設(shè)了一百多家電器自營店，進(jìn)行雙網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營。旗下代理的小家電品牌有三星、格蘭仕、美的、LG等。進(jìn)入2001年以來，隨著國美、蘇寧等連鎖巨頭在各地的不斷擴(kuò)張，紅帆船深深感覺到來自市場的壓力，要生存一定超越自己，尋求新的盈利模式。而當(dāng)時(shí)正是電磁爐市場興起的開始，紅帆船抓住了這個(gè)契機(jī)，聯(lián)合蘭州海龍、廣西匯百川以及鄭州、廣州幾家在區(qū)域內(nèi)有實(shí)力的經(jīng)銷商，以電磁爐作為主打產(chǎn)品,共同操作了一個(gè)小家電品牌--樂邦， 2002年樂邦電磁爐產(chǎn)品主要在東北、西北、中原、廣西等幾個(gè)區(qū)域市場銷售，其中在東北、西北已經(jīng)成為強(qiáng)勢(shì)品牌，2002年樂邦電磁爐在哈爾濱一個(gè)城市的銷量達(dá)四萬多臺(tái)，隨后樂邦又增加了電飯煲、榨汁機(jī)、豆?jié){機(jī)等OEM產(chǎn)品。截止到2003年7月，樂邦產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入東三省兩百余個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，在西北的蘭州借助海龍貿(mào)易公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),銷量也是一路飄紅?？梢哉f到目前為止，樂邦是一個(gè)幾家有實(shí)力的經(jīng)銷商運(yùn)作的區(qū)域品牌。

　　從某些方面講，樂邦的成功借助的就是代理商的成功，利用了代理商多年來形成的固有優(yōu)勢(shì)：強(qiáng)大的分銷體系。以東北市場為例，紅帆船堅(jiān)信，得渠道者得天下。樂邦產(chǎn)品的迅速分銷得益于紅帆船電器有限公司多年來建立的網(wǎng)絡(luò)體系，也就是說樂邦電子選擇了一個(gè)強(qiáng)大的代理商——紅帆船公司。紅帆船電器是以銷售微波爐起家，幾年內(nèi)迅速占領(lǐng)東北市場，成為東三省最大的微波爐經(jīng)銷商，至今在東北三省已建立了規(guī)模較大的營銷體系，在這樣一個(gè)良好的市場營銷基礎(chǔ)上運(yùn)作，正是樂邦行銷東北三省的關(guān)鍵所在。一級(jí)市場由紅帆船公司直接操作，目的是提高產(chǎn)品的品牌知名度，提升形象，拉動(dòng)實(shí)販賣，帶動(dòng)二三級(jí)市場消費(fèi)者的認(rèn)知度。紅帆船公司始終堅(jiān)信，“市場是我們的，也是客戶的，歸根結(jié)底是客戶的”。二三級(jí)市場的主渠道完全由經(jīng)銷商來運(yùn)營，經(jīng)銷商承載著本區(qū)域市場的駕馭能力，紅帆船始終貫徹他與經(jīng)銷商是利益的共同體，要求每一個(gè)經(jīng)銷商主動(dòng)去營銷，對(duì)本區(qū)域市場精耕細(xì)作，沙里淘金。紅帆船全新的營銷理念與經(jīng)銷商的協(xié)同作戰(zhàn)成為電磁爐行業(yè)內(nèi)競爭的利器，樂邦產(chǎn)品一經(jīng)推出，就會(huì)迅速分銷至各地區(qū)分銷商處，搶占市場。多年來紅帆船在東北地區(qū)遍及城鄉(xiāng)的渠道積累，使樂邦直接搭上了高速快車，用最快的速度在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入市場。盡管沒有全國性的廣告投入，樂邦依然快速打入各地終端?？芍^是時(shí)間短見效快；優(yōu)質(zhì)的服務(wù)：一直以來紅帆船的售前和售后服務(wù)在東北地區(qū)是首屈一指的，用高投入、高水平使顧客享受高質(zhì)量的服務(wù)。大多數(shù)小家電產(chǎn)品的維修，都要求消費(fèi)者到維修點(diǎn)送修，而紅帆船可以做到上門維修服務(wù)，這個(gè)樂邦電磁爐區(qū)別其他品牌的優(yōu)勢(shì)也是借助于紅帆船公司實(shí)現(xiàn)的；對(duì)市場的掌控：憑借多年來對(duì)市場的了解，結(jié)合產(chǎn)品的特點(diǎn)，紅帆船采取軟文炒作來擴(kuò)大樂邦在當(dāng)?shù)氐挠绊?。軟文炒作既可以詳?xì)宣傳產(chǎn)品，又比電視廣告節(jié)省費(fèi)用。紅帆船借鑒其在經(jīng)銷微波爐等產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)，很好的把握住顧客的消費(fèi)心理，找準(zhǔn)角度進(jìn)行軟性消費(fèi)引導(dǎo)，尤其是技術(shù)知識(shí)的炒作甚至比某豆?jié){機(jī)品牌更到位。樂邦針對(duì)目前消費(fèi)者對(duì)電磁爐認(rèn)知度不高和產(chǎn)品沒有絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的情況，以電磁爐炒作為主，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品的成長，很少的投入就使樂邦品牌知名度得到迅速提升。強(qiáng)大的營銷團(tuán)隊(duì)：紅帆船公司根據(jù)市場的特點(diǎn)，培訓(xùn)了一批具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的銷售團(tuán)隊(duì)，公司市場部對(duì)客戶定期進(jìn)行培訓(xùn)與檢查，培訓(xùn)的內(nèi)容包括賣場布置，形象建設(shè)，產(chǎn)品知識(shí)，促銷活動(dòng)，競品說辭等，加大對(duì)客戶的指導(dǎo)力度。從各級(jí)經(jīng)理到賣場的導(dǎo)購員，紅帆船都有一整套的培訓(xùn)計(jì)劃，并在現(xiàn)場演示，即時(shí)營銷等方面成為行業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

　　古語說“善謀者，謀勢(shì)，不善謀者，謀人”。紅帆船深知產(chǎn)品研發(fā)是品牌永續(xù)經(jīng)營的保證，樂邦做為OEM委托方一開始就拒絕平庸，與其它貼牌產(chǎn)品不同，從資本上看，并不是簡單的委托加工，而在于對(duì)上游資源的掌控，即樂邦的生產(chǎn)商?hào)|莞前鋒電子有限公司參股樂邦。樂邦選擇了國內(nèi)電磁爐行業(yè)最具代表性的前鋒電子與之合作，而前鋒是國內(nèi)最大的電磁爐專業(yè)生產(chǎn)商，掌握較先進(jìn)的電磁爐生產(chǎn)技術(shù)，研發(fā)能力強(qiáng)，為國內(nèi)眾多知名品牌做OEM加工，長期客戶包括二十多個(gè)企業(yè)。商戰(zhàn)中，市場之爭，就是策略之爭，決不能顛倒推廣與產(chǎn)品研發(fā)的關(guān)系，沒有核心技術(shù)支撐的產(chǎn)業(yè)是難以長遠(yuǎn)發(fā)展的，也是缺少競爭力的。樂邦以掌控上游資源，掌握核心技術(shù)為基礎(chǔ)，通過成本低，中間層少，價(jià)格低等優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)品的差異化演繹得有聲有色。從樂邦問世至今的二年時(shí)間內(nèi)，樂邦已問世四代產(chǎn)品，2002年秋季上市并銷售火爆的VFD彩屏電磁爐及糊來王等新產(chǎn)品。

　　但是，樂邦的成功是有一定的地域性，至少到目前為止是這樣的。因?yàn)椴皇敲總€(gè)與之合作的經(jīng)銷商都有和紅帆船公司相當(dāng)?shù)墓芾硭胶推髽I(yè)文化，紅帆船的企業(yè)文化也不可能在短時(shí)間內(nèi)滲透到與之合作的每個(gè)企業(yè)當(dāng)中。例如在廣西市場，樂邦的路就不是很平坦，樂邦偏離了主渠道，選擇開自營店的方式。目前，廣西首府南寧是一個(gè)業(yè)態(tài)競爭平緩的城市，卻是一個(gè)電磁爐市場發(fā)達(dá)的特殊區(qū)域。匯百川的專營店分布在南寧市區(qū)內(nèi)，由于銷售規(guī)模小，品牌少，店面數(shù)量已經(jīng)在逐步減少。百貨大樓、南城百貨及北京華聯(lián)是南寧電器銷售的主渠道，尤其是百貨大樓，年銷售額已經(jīng)超過3億元，是南寧家電銷售的老大，在這里記者沒有見到樂邦的產(chǎn)品。在剛剛開業(yè)不久的南城百貨共有13個(gè)電磁爐品牌,除了尚朋堂和富士寶以外還有美的、愛庭、容聲等，樂邦的產(chǎn)品被擺在了一個(gè)角落里。據(jù)導(dǎo)購員介紹，除了某些優(yōu)惠幅度較大的型號(hào)以外，樂邦的主打產(chǎn)品電磁爐銷量與尚朋堂和富士寶有很大差距。而樂邦的電飯煲的銷量主要來自幾乎沒有利潤的低價(jià)位產(chǎn)品，而高價(jià)位產(chǎn)品和美的飯煲等品牌相比就失去了競爭力。在市場中，經(jīng)銷商是伴隨著品牌的強(qiáng)大而成長的，樂邦在廣西并沒有出現(xiàn)在東北那樣的品牌效應(yīng)，而成為渝北之枳。

　　由此可見代理商操作品牌還是有一定難度的。問題在哪里呢？首先是渠道建設(shè)向終端建設(shè)的轉(zhuǎn)化，即自營專賣店的開設(shè)。一直以來,代理商都是以渠道見長,終端是代理商服務(wù)鏈中的一環(huán),屬于另外的一個(gè)領(lǐng)域。而當(dāng)前的零售業(yè)態(tài)正在向大零售的趨勢(shì)發(fā)展,在品牌知名度較低的情況下,單品牌的專營店能否達(dá)到銷售預(yù)期?專營店還能走多久?市場應(yīng)該會(huì)給一個(gè)正確答案.記者看到，紅帆船在哈爾濱開設(shè)的專營店，無論從店面規(guī)模還是經(jīng)營品種,與當(dāng)?shù)氐碾娖鲗Ｙu店黑天鵝家電商場相比，都有很大差距，更不要說即將在哈爾濱開業(yè)的國美了,匯百川的專賣店在南寧的勢(shì)力也在不斷縮小，與大環(huán)境不協(xié)調(diào)。記者在一家位于南寧新民路的匯百川專營店看到，不到二十平米的店內(nèi)很是安靜，貨架上有一半是樂邦的各類產(chǎn)品，另一半是某韓國品牌的微波爐。我想代理商的專長應(yīng)該在渠道和網(wǎng)絡(luò)上，因此，透過所有銷售通道，建立良好的運(yùn)營機(jī)制是最主要的，也是必要的。賣場、電器連鎖、傳統(tǒng)商場都是不可忽視的強(qiáng)勢(shì)業(yè)態(tài)，如果繞開強(qiáng)勢(shì)，獨(dú)辟蹊徑是否會(huì)形成氣候？獨(dú)立開店勢(shì)必造成成本的增加和資源的浪費(fèi)。

　　從代理商的品牌結(jié)構(gòu)來講，如果自有品牌與所代理品牌有相同的產(chǎn)品，廠家就會(huì)心存芥蒂。自己的品牌就像親生的孩子，代理的品牌就像領(lǐng)養(yǎng)的孩子，肯定有關(guān)系遠(yuǎn)近，是否善待的問題。而自有品牌的盈利能否達(dá)到代理名牌產(chǎn)品的盈利水平呢？如果沒有達(dá)到原有的利潤水平，對(duì)代理商的成長會(huì)有一定的傷害，至少是不利于代理商的發(fā)展，畢竟代理商與所代理的品牌是相互依存的。在匯百川操作了樂邦以后，由于樂邦有豆?jié){機(jī)，電磁爐等產(chǎn)品，原來經(jīng)銷的品牌九陽、愛庭已經(jīng)相繼脫離了匯百川，尋找新的合作伙伴，由于銷售理念的矛盾，格蘭仕也已經(jīng)在8月份中止了與匯百川的合作。

　　隨著市場的不斷繁榮和機(jī)遇的增加，國內(nèi)代理商模仿國外品牌的營銷方式介入生產(chǎn)領(lǐng)域，OEM的現(xiàn)象已呈上升之勢(shì)，但整體講還是難以跳出區(qū)域性的限制和簡單OEM方式。因此逐漸擺脫簡單的OEM方式向ODM發(fā)展才是解決之道。那么代理商OEM有哪些應(yīng)該亟待改進(jìn)的呢？如何揚(yáng)長避短呢?

　　仔細(xì)分析“樂邦們”的“短板”所在，找到解決的辦法，才能使代理商在市場的全局掌握上更進(jìn)一步。

　　品質(zhì)管理：產(chǎn)品的品管和品控一直以來都是OEM的難點(diǎn)，管理與被管理也是經(jīng)銷商和OEM廠家之間不可調(diào)和的矛盾。經(jīng)銷商要解決誰來管？怎么管的問題。誰來管就是經(jīng)銷商要有懂技術(shù)的人才，大多數(shù)的委托方在被委托方的工廠都設(shè)有懂技術(shù)的常駐專員，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的現(xiàn)場監(jiān)控，力爭把可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題擋在出廠之前。對(duì)于缺乏品質(zhì)管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)知識(shí)缺乏的經(jīng)銷商來說難度可想而知。而OEM廠家的管理除了技術(shù)，更多的問題體現(xiàn)在對(duì)人的管理，也就是怎樣對(duì)OEM廠家實(shí)行有效的管理，人才的缺乏使得很多OEM廠家的內(nèi)部管理混亂，經(jīng)銷商的再管理工作就會(huì)有很多的麻煩。當(dāng)然這個(gè)問題不只出現(xiàn)在經(jīng)銷商和OEM廠家之間，只是經(jīng)銷商OEM的矛盾會(huì)更多，解決起來會(huì)更棘手。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：以樂邦為例，樂邦的幾個(gè)股東來自不同的地區(qū)，各地區(qū)之間生活習(xí)慣的差別要求有不同的產(chǎn)品來適應(yīng)市場，電磁爐就是在這幾個(gè)市場都很暢銷的產(chǎn)品。選擇主動(dòng)開發(fā)新的產(chǎn)品時(shí)，問題就出現(xiàn)了。例如電壓力鍋，由于烹飪習(xí)慣的不同，在北方地區(qū)它的銷量很大，在華南、西南等市場的銷量就不好。那么這個(gè)產(chǎn)品是否投放就會(huì)造成各個(gè)股東之間的矛盾。如果投放，怎么投放？在銷售不好的地區(qū)能否不推廣此產(chǎn)品？不銷售此產(chǎn)品的股東的利益如何保證？因此如何建立大營銷的理念，協(xié)調(diào)好股東之間的利益，避免沖突也是一個(gè)關(guān)鍵。

　　樂邦模式在市場銷售中遇到的首要問題是躥貨：由于經(jīng)銷商OEM產(chǎn)品的銷售利益體現(xiàn)在自己的銷售區(qū)域內(nèi)，屬于誰的有效區(qū)域大，誰的銷售量就會(huì)提高，誰的贏利就大。因此各個(gè)股東都想方設(shè)法擴(kuò)大銷售區(qū)域，躥貨行為是很常見的，各個(gè)經(jīng)銷商之間的矛盾也就會(huì)隨之產(chǎn)生了。而因躥貨產(chǎn)生的矛盾并沒有一個(gè)真正的仲裁機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)解。而正常情況下，廠家要對(duì)各地區(qū)的代理商實(shí)行有效管理，并采取條碼技術(shù)等手段實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某些經(jīng)銷商的違規(guī)行為就要進(jìn)行處罰。另外就是售后服務(wù)及零配件供應(yīng)問題。前鋒電子是十多家品牌的OEM加工方。到了銷售旺季，由于加工的品牌數(shù)量多，零配件就會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象，很多品牌的產(chǎn)品可以通用一種零件，有些商家為了能及時(shí)維修就會(huì)將同是前鋒生產(chǎn)的其他品牌的新機(jī)器拆掉來維修另一個(gè)品牌的機(jī)器。而一旦此型號(hào)的產(chǎn)品停止生產(chǎn)，OEM廠家就會(huì)在一段時(shí)間以后停止供應(yīng)零配件，經(jīng)銷商也會(huì)犧牲其它品牌來維護(hù)主推品牌的售后服務(wù)，這個(gè)品牌的售后服務(wù)就跟不上，給其形象造成很大損失。某些代理商在市場上盲目打出所售電磁爐三年甚至五年保修的承諾，而三五年之后OEM廠家是否能提供配件，代理商的承諾也就不能兌現(xiàn)，最后的責(zé)任往往落在了經(jīng)銷商身上。例如南寧某代理商在經(jīng)銷AT產(chǎn)品時(shí)遺留了很多售后問題，二三級(jí)經(jīng)銷商接到了很多消費(fèi)者的投訴，由于零件供應(yīng)的問題，一直得不到徹底解決，致使此代理商再去操作其他品牌時(shí)遭到二三級(jí)經(jīng)銷商共同的抵制。

　　品牌建設(shè)：在樂邦模式的運(yùn)作過程中，由于相互之間是松散型的結(jié)合，難免只注重利益，對(duì)品牌的整體建設(shè)則投入不足，使得品牌的推力大而拉力不足。品牌建設(shè)是需要有全局性的，提高品牌的整體知名度，包括在全國性媒體的整體包裝和整體市場運(yùn)作。由于是區(qū)域操作，在區(qū)域內(nèi)報(bào)紙的軟文炒作，只能對(duì)提高產(chǎn)品在本區(qū)域的銷量起促進(jìn)作用，而對(duì)全局性的品牌提升效果甚微。樂邦模式缺乏這種全局性的提升品牌的投入，使得幾個(gè)相關(guān)區(qū)域以外的地方很少有人知道樂邦這個(gè)“名牌”。而進(jìn)行品牌建設(shè)的理念不是每一個(gè)經(jīng)銷商都愿意或者敢于投入的，致使很多代理商認(rèn)為這只是一種短暫的市場行為而不敢貿(mào)然經(jīng)銷此品牌。

　　但畢竟紅帆船是一個(gè)很聰明的企業(yè)，他們已經(jīng)及時(shí)認(rèn)識(shí)到自身的諸多問題，開始了一系列的改革和調(diào)整。

　　樂邦也好，紅帆船也好，畢竟他們通過努力已經(jīng)取得了一定的成功，而且他們也在成長，據(jù)了解，目前又有徐州和福州的兩家代理商加入樂邦電子，樂邦也在北京、河北等地尋找當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷商，來開拓更多的市場，以使樂邦能夠迅速逐鹿中原，成為真正全國性的知名品牌。同時(shí)我們也看到，經(jīng)銷商OEM的現(xiàn)象越來越多，有越來越多的“樂邦”會(huì)出現(xiàn)在市場上。

　　當(dāng)前的市場，社會(huì)分工越來越明確，專業(yè)化經(jīng)營也越來越高。產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和終端環(huán)節(jié)也是各司其職。在一級(jí)市場，小家電產(chǎn)品的銷售走的都是廠、商分開的商家代理方式，也就是廠家要借助經(jīng)銷商來完成分銷工作。經(jīng)銷商的特長表現(xiàn)在渠道開拓和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)上，是架在廠家與終端之間的一座橋梁。代理商要想?yún)⑴c生產(chǎn)環(huán)節(jié)，自己做廠家，就相當(dāng)于涉入到了一個(gè)未知的領(lǐng)域，因此必須有足夠的實(shí)力，投入更多的精力，畢竟生產(chǎn)是自己的短項(xiàng)，沒有強(qiáng)大的資金和技術(shù)投入作為基礎(chǔ)，很難與其他品牌進(jìn)行長期的競爭.轉(zhuǎn)變生產(chǎn)組織模式,便簡單的OEM加工為ODM加工方式,加大產(chǎn)品的研發(fā),建立品牌的全局意識(shí)，創(chuàng)出一個(gè)真正適合品牌發(fā)展的道路。

　?。ㄘ?zé)編 朱東梅）