從樂邦模式看代理商OEM操作的利弊

　　我們來看一個實例:就是樂邦的故事。談樂邦還是要先說哈爾濱的紅帆船。哈爾濱紅帆船電器是東北地區(qū)最大的小家電代理商之一，網(wǎng)絡遍及城鄉(xiāng)各級市場，終端不但滲透到各大商場以及連鎖店，還在二、三級市場開設了一百多家電器自營店，進行雙網(wǎng)絡運營。旗下代理的小家電品牌有三星、格蘭仕、美的、LG等。進入2001年以來，隨著國美、蘇寧等連鎖巨頭在各地的不斷擴張，紅帆船深深感覺到來自市場的壓力，要生存一定超越自己，尋求新的盈利模式。而當時正是電磁爐市場興起的開始，紅帆船抓住了這個契機，聯(lián)合蘭州海龍、廣西匯百川以及鄭州、廣州幾家在區(qū)域內有實力的經(jīng)銷商，以電磁爐作為主打產品,共同操作了一個小家電品牌--樂邦， 2002年樂邦電磁爐產品主要在東北、西北、中原、廣西等幾個區(qū)域市場銷售，其中在東北、西北已經(jīng)成為強勢品牌，2002年樂邦電磁爐在哈爾濱一個城市的銷量達四萬多臺，隨后樂邦又增加了電飯煲、榨汁機、豆?jié){機等OEM產品。截止到2003年7月，樂邦產品已經(jīng)進入東三省兩百余個銷售網(wǎng)點，在西北的蘭州借助海龍貿易公司的網(wǎng)絡優(yōu)勢,銷量也是一路飄紅?？梢哉f到目前為止，樂邦是一個幾家有實力的經(jīng)銷商運作的區(qū)域品牌。

　　從某些方面講，樂邦的成功借助的就是代理商的成功，利用了代理商多年來形成的固有優(yōu)勢：強大的分銷體系。以東北市場為例，紅帆船堅信，得渠道者得天下。樂邦產品的迅速分銷得益于紅帆船電器有限公司多年來建立的網(wǎng)絡體系，也就是說樂邦電子選擇了一個強大的代理商——紅帆船公司。紅帆船電器是以銷售微波爐起家，幾年內迅速占領東北市場，成為東三省最大的微波爐經(jīng)銷商，至今在東北三省已建立了規(guī)模較大的營銷體系，在這樣一個良好的市場營銷基礎上運作，正是樂邦行銷東北三省的關鍵所在。一級市場由紅帆船公司直接操作，目的是提高產品的品牌知名度，提升形象，拉動實販賣，帶動二三級市場消費者的認知度。紅帆船公司始終堅信，“市場是我們的，也是客戶的，歸根結底是客戶的”。二三級市場的主渠道完全由經(jīng)銷商來運營，經(jīng)銷商承載著本區(qū)域市場的駕馭能力，紅帆船始終貫徹他與經(jīng)銷商是利益的共同體，要求每一個經(jīng)銷商主動去營銷，對本區(qū)域市場精耕細作，沙里淘金。紅帆船全新的營銷理念與經(jīng)銷商的協(xié)同作戰(zhàn)成為電磁爐行業(yè)內競爭的利器，樂邦產品一經(jīng)推出，就會迅速分銷至各地區(qū)分銷商處，搶占市場。多年來紅帆船在東北地區(qū)遍及城鄉(xiāng)的渠道積累，使樂邦直接搭上了高速快車，用最快的速度在最短的時間內進入市場。盡管沒有全國性的廣告投入，樂邦依然快速打入各地終端?？芍^是時間短見效快；優(yōu)質的服務：一直以來紅帆船的售前和售后服務在東北地區(qū)是首屈一指的，用高投入、高水平使顧客享受高質量的服務。大多數(shù)小家電產品的維修，都要求消費者到維修點送修，而紅帆船可以做到上門維修服務，這個樂邦電磁爐區(qū)別其他品牌的優(yōu)勢也是借助于紅帆船公司實現(xiàn)的；對市場的掌控：憑借多年來對市場的了解，結合產品的特點，紅帆船采取軟文炒作來擴大樂邦在當?shù)氐挠绊?。軟文炒作既可以詳細宣傳產品，又比電視廣告節(jié)省費用。紅帆船借鑒其在經(jīng)銷微波爐等產品的成功經(jīng)驗，很好的把握住顧客的消費心理，找準角度進行軟性消費引導，尤其是技術知識的炒作甚至比某豆?jié){機品牌更到位。樂邦針對目前消費者對電磁爐認知度不高和產品沒有絕對強勢品牌的情況，以電磁爐炒作為主，帶動相關產品的成長，很少的投入就使樂邦品牌知名度得到迅速提升。強大的營銷團隊：紅帆船公司根據(jù)市場的特點，培訓了一批具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的銷售團隊，公司市場部對客戶定期進行培訓與檢查，培訓的內容包括賣場布置，形象建設，產品知識，促銷活動，競品說辭等，加大對客戶的指導力度。從各級經(jīng)理到賣場的導購員，紅帆船都有一整套的培訓計劃，并在現(xiàn)場演示，即時營銷等方面成為行業(yè)學習的榜樣。

　　古語說“善謀者，謀勢，不善謀者，謀人”。紅帆船深知產品研發(fā)是品牌永續(xù)經(jīng)營的保證，樂邦做為OEM委托方一開始就拒絕平庸，與其它貼牌產品不同，從資本上看，并不是簡單的委托加工，而在于對上游資源的掌控，即樂邦的生產商東莞前鋒電子有限公司參股樂邦。樂邦選擇了國內電磁爐行業(yè)最具代表性的前鋒電子與之合作，而前鋒是國內最大的電磁爐專業(yè)生產商，掌握較先進的電磁爐生產技術，研發(fā)能力強，為國內眾多知名品牌做OEM加工，長期客戶包括二十多個企業(yè)。商戰(zhàn)中，市場之爭，就是策略之爭，決不能顛倒推廣與產品研發(fā)的關系，沒有核心技術支撐的產業(yè)是難以長遠發(fā)展的，也是缺少競爭力的。樂邦以掌控上游資源，掌握核心技術為基礎，通過成本低，中間層少，價格低等優(yōu)勢，將產品的差異化演繹得有聲有色。從樂邦問世至今的二年時間內，樂邦已問世四代產品，2002年秋季上市并銷售火爆的VFD彩屏電磁爐及糊來王等新產品。

　　但是，樂邦的成功是有一定的地域性，至少到目前為止是這樣的。因為不是每個與之合作的經(jīng)銷商都有和紅帆船公司相當?shù)墓芾硭胶推髽I(yè)文化，紅帆船的企業(yè)文化也不可能在短時間內滲透到與之合作的每個企業(yè)當中。例如在廣西市場，樂邦的路就不是很平坦，樂邦偏離了主渠道，選擇開自營店的方式。目前，廣西首府南寧是一個業(yè)態(tài)競爭平緩的城市，卻是一個電磁爐市場發(fā)達的特殊區(qū)域。匯百川的專營店分布在南寧市區(qū)內，由于銷售規(guī)模小，品牌少，店面數(shù)量已經(jīng)在逐步減少。百貨大樓、南城百貨及北京華聯(lián)是南寧電器銷售的主渠道，尤其是百貨大樓，年銷售額已經(jīng)超過3億元，是南寧家電銷售的老大，在這里記者沒有見到樂邦的產品。在剛剛開業(yè)不久的南城百貨共有13個電磁爐品牌,除了尚朋堂和富士寶以外還有美的、愛庭、容聲等，樂邦的產品被擺在了一個角落里。據(jù)導購員介紹，除了某些優(yōu)惠幅度較大的型號以外，樂邦的主打產品電磁爐銷量與尚朋堂和富士寶有很大差距。而樂邦的電飯煲的銷量主要來自幾乎沒有利潤的低價位產品，而高價位產品和美的飯煲等品牌相比就失去了競爭力。在市場中，經(jīng)銷商是伴隨著品牌的強大而成長的，樂邦在廣西并沒有出現(xiàn)在東北那樣的品牌效應，而成為渝北之枳。

　　由此可見代理商操作品牌還是有一定難度的。問題在哪里呢？首先是渠道建設向終端建設的轉化，即自營專賣店的開設。一直以來,代理商都是以渠道見長,終端是代理商服務鏈中的一環(huán),屬于另外的一個領域。而當前的零售業(yè)態(tài)正在向大零售的趨勢發(fā)展,在品牌知名度較低的情況下,單品牌的專營店能否達到銷售預期?專營店還能走多久?市場應該會給一個正確答案.記者看到，紅帆船在哈爾濱開設的專營店，無論從店面規(guī)模還是經(jīng)營品種,與當?shù)氐碾娖鲗Ｙu店黑天鵝家電商場相比，都有很大差距，更不要說即將在哈爾濱開業(yè)的國美了,匯百川的專賣店在南寧的勢力也在不斷縮小，與大環(huán)境不協(xié)調。記者在一家位于南寧新民路的匯百川專營店看到，不到二十平米的店內很是安靜，貨架上有一半是樂邦的各類產品，另一半是某韓國品牌的微波爐。我想代理商的專長應該在渠道和網(wǎng)絡上，因此，透過所有銷售通道，建立良好的運營機制是最主要的，也是必要的。賣場、電器連鎖、傳統(tǒng)商場都是不可忽視的強勢業(yè)態(tài)，如果繞開強勢，獨辟蹊徑是否會形成氣候？獨立開店勢必造成成本的增加和資源的浪費。

　　從代理商的品牌結構來講，如果自有品牌與所代理品牌有相同的產品，廠家就會心存芥蒂。自己的品牌就像親生的孩子，代理的品牌就像領養(yǎng)的孩子，肯定有關系遠近，是否善待的問題。而自有品牌的盈利能否達到代理名牌產品的盈利水平呢？如果沒有達到原有的利潤水平，對代理商的成長會有一定的傷害，至少是不利于代理商的發(fā)展，畢竟代理商與所代理的品牌是相互依存的。在匯百川操作了樂邦以后，由于樂邦有豆?jié){機，電磁爐等產品，原來經(jīng)銷的品牌九陽、愛庭已經(jīng)相繼脫離了匯百川，尋找新的合作伙伴，由于銷售理念的矛盾，格蘭仕也已經(jīng)在8月份中止了與匯百川的合作。

　　隨著市場的不斷繁榮和機遇的增加，國內代理商模仿國外品牌的營銷方式介入生產領域，OEM的現(xiàn)象已呈上升之勢，但整體講還是難以跳出區(qū)域性的限制和簡單OEM方式。因此逐漸擺脫簡單的OEM方式向ODM發(fā)展才是解決之道。那么代理商OEM有哪些應該亟待改進的呢？如何揚長避短呢?

　　仔細分析“樂邦們”的“短板”所在，找到解決的辦法，才能使代理商在市場的全局掌握上更進一步。

　　品質管理：產品的品管和品控一直以來都是OEM的難點，管理與被管理也是經(jīng)銷商和OEM廠家之間不可調和的矛盾。經(jīng)銷商要解決誰來管？怎么管的問題。誰來管就是經(jīng)銷商要有懂技術的人才，大多數(shù)的委托方在被委托方的工廠都設有懂技術的常駐專員，實現(xiàn)對產品品質的現(xiàn)場監(jiān)控，力爭把可能出現(xiàn)的質量問題擋在出廠之前。對于缺乏品質管理經(jīng)驗和專業(yè)技術知識缺乏的經(jīng)銷商來說難度可想而知。而OEM廠家的管理除了技術，更多的問題體現(xiàn)在對人的管理，也就是怎樣對OEM廠家實行有效的管理，人才的缺乏使得很多OEM廠家的內部管理混亂，經(jīng)銷商的再管理工作就會有很多的麻煩。當然這個問題不只出現(xiàn)在經(jīng)銷商和OEM廠家之間，只是經(jīng)銷商OEM的矛盾會更多，解決起來會更棘手。產品結構：以樂邦為例，樂邦的幾個股東來自不同的地區(qū)，各地區(qū)之間生活習慣的差別要求有不同的產品來適應市場，電磁爐就是在這幾個市場都很暢銷的產品。選擇主動開發(fā)新的產品時，問題就出現(xiàn)了。例如電壓力鍋，由于烹飪習慣的不同，在北方地區(qū)它的銷量很大，在華南、西南等市場的銷量就不好。那么這個產品是否投放就會造成各個股東之間的矛盾。如果投放，怎么投放？在銷售不好的地區(qū)能否不推廣此產品？不銷售此產品的股東的利益如何保證？因此如何建立大營銷的理念，協(xié)調好股東之間的利益，避免沖突也是一個關鍵。

　　樂邦模式在市場銷售中遇到的首要問題是躥貨：由于經(jīng)銷商OEM產品的銷售利益體現(xiàn)在自己的銷售區(qū)域內，屬于誰的有效區(qū)域大，誰的銷售量就會提高，誰的贏利就大。因此各個股東都想方設法擴大銷售區(qū)域，躥貨行為是很常見的，各個經(jīng)銷商之間的矛盾也就會隨之產生了。而因躥貨產生的矛盾并沒有一個真正的仲裁機構進行調解。而正常情況下，廠家要對各地區(qū)的代理商實行有效管理，并采取條碼技術等手段實時監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某些經(jīng)銷商的違規(guī)行為就要進行處罰。另外就是售后服務及零配件供應問題。前鋒電子是十多家品牌的OEM加工方。到了銷售旺季，由于加工的品牌數(shù)量多，零配件就會出現(xiàn)供不應求的現(xiàn)象，很多品牌的產品可以通用一種零件，有些商家為了能及時維修就會將同是前鋒生產的其他品牌的新機器拆掉來維修另一個品牌的機器。而一旦此型號的產品停止生產，OEM廠家就會在一段時間以后停止供應零配件，經(jīng)銷商也會犧牲其它品牌來維護主推品牌的售后服務，這個品牌的售后服務就跟不上，給其形象造成很大損失。某些代理商在市場上盲目打出所售電磁爐三年甚至五年保修的承諾，而三五年之后OEM廠家是否能提供配件，代理商的承諾也就不能兌現(xiàn)，最后的責任往往落在了經(jīng)銷商身上。例如南寧某代理商在經(jīng)銷AT產品時遺留了很多售后問題，二三級經(jīng)銷商接到了很多消費者的投訴，由于零件供應的問題，一直得不到徹底解決，致使此代理商再去操作其他品牌時遭到二三級經(jīng)銷商共同的抵制。

　　品牌建設：在樂邦模式的運作過程中，由于相互之間是松散型的結合，難免只注重利益，對品牌的整體建設則投入不足，使得品牌的推力大而拉力不足。品牌建設是需要有全局性的，提高品牌的整體知名度，包括在全國性媒體的整體包裝和整體市場運作。由于是區(qū)域操作，在區(qū)域內報紙的軟文炒作，只能對提高產品在本區(qū)域的銷量起促進作用，而對全局性的品牌提升效果甚微。樂邦模式缺乏這種全局性的提升品牌的投入，使得幾個相關區(qū)域以外的地方很少有人知道樂邦這個“名牌”。而進行品牌建設的理念不是每一個經(jīng)銷商都愿意或者敢于投入的，致使很多代理商認為這只是一種短暫的市場行為而不敢貿然經(jīng)銷此品牌。

　　但畢竟紅帆船是一個很聰明的企業(yè)，他們已經(jīng)及時認識到自身的諸多問題，開始了一系列的改革和調整。

　　樂邦也好，紅帆船也好，畢竟他們通過努力已經(jīng)取得了一定的成功，而且他們也在成長，據(jù)了解，目前又有徐州和福州的兩家代理商加入樂邦電子，樂邦也在北京、河北等地尋找當?shù)貜妱莸慕?jīng)銷商，來開拓更多的市場，以使樂邦能夠迅速逐鹿中原，成為真正全國性的知名品牌。同時我們也看到，經(jīng)銷商OEM的現(xiàn)象越來越多，有越來越多的“樂邦”會出現(xiàn)在市場上。

　　當前的市場，社會分工越來越明確，專業(yè)化經(jīng)營也越來越高。產品的生產、營銷和終端環(huán)節(jié)也是各司其職。在一級市場，小家電產品的銷售走的都是廠、商分開的商家代理方式，也就是廠家要借助經(jīng)銷商來完成分銷工作。經(jīng)銷商的特長表現(xiàn)在渠道開拓和網(wǎng)絡維護上，是架在廠家與終端之間的一座橋梁。代理商要想?yún)⑴c生產環(huán)節(jié)，自己做廠家，就相當于涉入到了一個未知的領域，因此必須有足夠的實力，投入更多的精力，畢竟生產是自己的短項，沒有強大的資金和技術投入作為基礎，很難與其他品牌進行長期的競爭.轉變生產組織模式,便簡單的OEM加工為ODM加工方式,加大產品的研發(fā),建立品牌的全局意識，創(chuàng)出一個真正適合品牌發(fā)展的道路。

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