淺析廠家駐外機(jī)構(gòu)的管理1

　　我們可以清晰地感受家電行業(yè)的渠道變革脈搏：一是生產(chǎn)廠商為增強(qiáng)渠道的可控性，正逐步放棄渠道的全面外包，著手自建網(wǎng)絡(luò)，尤其一、二線城市渠道建設(shè)；二是渠道扁平化趨勢日益凸顯，渠道重心向終端下沉，生產(chǎn)廠商的決策重心也向終端傾斜；三是一些富有先見的生產(chǎn)廠商不再被動地“支援”經(jīng)銷商或終端商，重視整合資源并輸出給下游渠道商，協(xié)銷正在主動化、經(jīng)?；?；四是生產(chǎn)廠商所在本地市場增長開始放緩甚至停滯，急于“走出去”尋求新的市場增長點(diǎn)，即開發(fā)外埠區(qū)域市場。渠道變革脈搏預(yù)示著區(qū)域市場精細(xì)化運(yùn)作時(shí)代的到來，而精耕細(xì)作區(qū)域市場的前提是生產(chǎn)廠商要擁有貼近區(qū)域市場的營銷管理機(jī)構(gòu)，這就促使生產(chǎn)廠商不得不根據(jù)市場需要建立營銷組織體系，尤其走出本土到外埠建設(shè)營銷組織，包括設(shè)立分公司、辦事處，以及成立具有法人資格的獨(dú)立的區(qū)域型市場化公司。但是，衡量生產(chǎn)廠商發(fā)展駐外分支機(jī)構(gòu)行為是否成功，不在于駐外機(jī)構(gòu)是否建立，而在于駐外機(jī)構(gòu)的投入產(chǎn)出情況，以及組織職能的實(shí)現(xiàn)情況，也就說駐外機(jī)構(gòu)設(shè)立不僅要考慮經(jīng)濟(jì)效益，還要考慮其戰(zhàn)略價(jià)值，這兩個(gè)前提缺一不可。

　　發(fā)展模式

　　營銷圈里流行一句話：“模式找對，事半功倍”，其實(shí)一點(diǎn)兒都沒錯。從生產(chǎn)廠商經(jīng)營的角度來講，營銷系統(tǒng)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)是企業(yè)的一種擴(kuò)張行為，不僅是組織的擴(kuò)張，更是市場的擴(kuò)張，尤其設(shè)置具有法人資格的市場化經(jīng)營公司。對于營銷組織體系擴(kuò)張，主要有五種發(fā)展模式。

　　一、自衍模式。生產(chǎn)廠商自行投資成立駐外機(jī)構(gòu)，以及人員招募，或者說這是一種全資型的駐外機(jī)構(gòu)。在這種情況下，擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)完全由生產(chǎn)廠商承擔(dān)，這是目前市場上最為常見的一種模式。自衍模式包括兩種情況：一是水平自衍，即平行機(jī)構(gòu)設(shè)置，注重機(jī)構(gòu)設(shè)置的橫向廣度，諸如西北區(qū)分公司——東北區(qū)分公司——華北區(qū)分公司——西南區(qū)分公司——華南區(qū)分公司等；二是垂直自衍，注重機(jī)構(gòu)設(shè)置的縱向深度，或者由一線市場發(fā)展到三、四線市場，或者由三、四線市場發(fā)展到一線市場，諸如：跨省大區(qū)辦事機(jī)構(gòu)——省級辦事機(jī)構(gòu)——地級辦事機(jī)構(gòu)——縣級辦事機(jī)構(gòu)。

　　二、合作模式。生產(chǎn)廠商與區(qū)域優(yōu)勢或強(qiáng)勢經(jīng)銷商合作，采取股份制的形式，共同投資組建區(qū)域型市場開發(fā)及管理機(jī)構(gòu)，捆綁在一起做市場。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于生產(chǎn)廠商開發(fā)區(qū)域市場的風(fēng)險(xiǎn)低、成本低，可以籠絡(luò)一批強(qiáng)勢地方銷售力量。但是，這種模式也頗受爭議，諸如股份分配比例、管理人員確定等方面，在食品、酒飲行業(yè)雖有嘗試，家電行業(yè)格力空調(diào)采用這種模式。

　　三、升級模式。由個(gè)人（多為區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域業(yè)務(wù)代表）升級為駐外機(jī)構(gòu)，這種情況也很常見，原來一個(gè)銷區(qū)可能安排一個(gè)或少許幾個(gè)業(yè)務(wù)代表就可以完成市場開發(fā)與管理任務(wù)，但隨著業(yè)務(wù)量增加或區(qū)域市場深度開發(fā)，要配置更多的人員，要組織職能更加完善、更好地服務(wù)于區(qū)域經(jīng)銷商的駐外機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)市場開發(fā)、維護(hù)、管理、服務(wù)四大職能組織化。

　　四、支援模式。生產(chǎn)廠商采取向剛剛組建的駐外分支機(jī)構(gòu)“借款”的辦法，支持分支機(jī)構(gòu)發(fā)展，使駐外分支機(jī)構(gòu)獲得日常運(yùn)營資金，但分支機(jī)構(gòu)要對借款負(fù)責(zé)——還款，并且這種支持是有限期支持。同時(shí)，在這種模式下給予了駐外分支機(jī)構(gòu)以很大的市場操作空間，如區(qū)域市場決策權(quán)、豐厚的產(chǎn)品利潤空間等等。這種模式主要是為了調(diào)動區(qū)域市場開發(fā)的積極性，并增加駐外機(jī)構(gòu)的責(zé)任心，以及增加市場開發(fā)工作的“壓力”，以壓力求業(yè)績，以在市場上快速成長。

　　五、外包模式。這種模式下，駐外分支機(jī)構(gòu)與生產(chǎn)廠商沒有直接投資關(guān)系，而是由具有業(yè)務(wù)能力的企業(yè)或個(gè)人以廠家分支機(jī)構(gòu)的名義開展業(yè)務(wù)，但要得到生產(chǎn)廠商的授權(quán)，這種模式生產(chǎn)廠商的直接資金風(fēng)險(xiǎn)低，甚至沒有直接資金風(fēng)險(xiǎn)，但被授權(quán)機(jī)構(gòu)可控性差，并且生產(chǎn)廠商要承擔(dān)商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，這種無形風(fēng)險(xiǎn)的危害甚至要超過有形風(fēng)險(xiǎn)。

　　設(shè)置原則

　　在生產(chǎn)廠商在確定駐外分支機(jī)構(gòu)發(fā)展模式后，接下來就是考慮如何按照這種模式在區(qū)域市場設(shè)置駐外分支機(jī)構(gòu)，包括應(yīng)該先在哪些區(qū)域市場設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，在不同區(qū)域市場設(shè)立分支機(jī)構(gòu)應(yīng)考慮哪些因素等等。在此，對于駐外機(jī)構(gòu)設(shè)置提出九個(gè)參考性原則：

　　一、戰(zhàn)略化設(shè)置原則。設(shè)置駐外機(jī)構(gòu)是一種市場執(zhí)行，其核心是為了實(shí)現(xiàn)一種市場戰(zhàn)略，尤其渠道戰(zhàn)略，而不是簡單地為了爭奪一城一地。諸如，一些生產(chǎn)廠商設(shè)置分支機(jī)構(gòu)是出于“協(xié)同戰(zhàn)略”（開展全程協(xié)銷），一些企業(yè)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)可能出于“聚焦戰(zhàn)略”（把資源投向優(yōu)勢市場），也就是說設(shè)立駐外分支機(jī)構(gòu)必須經(jīng)過系統(tǒng)、周密的規(guī)劃，并且這種規(guī)劃具有前瞻性與可行性。

　　二、市場化設(shè)置原則。有需求的地方才有市場，有市場的地方才有必要設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，必須到有“魚”的地方去“釣魚”。生產(chǎn)廠商設(shè)置分支機(jī)構(gòu)要對區(qū)域市場進(jìn)行評估，具備兩種情況皆適合設(shè)置組織機(jī)構(gòu)：一是區(qū)域市場前景看好，有待于深度開拓；二是區(qū)域市場已趨于成熟，需要通過精耕細(xì)作提升市場。

　　三、差異化設(shè)置原則。對于不同區(qū)域市場，由于地域文化、消費(fèi)文化、市場潛力等因素差異，決定生產(chǎn)廠商在不同區(qū)域市場開發(fā)、管理、服務(wù)等方面工作重心不同，這就決定設(shè)置駐外分支機(jī)構(gòu)不能千篇一律，包括在崗位、編制、職能等方面，只要能滿足區(qū)域市場營銷工作需要即可，不能單純“一刀切”或追求“小而全”、“大而全”。

　　四、科學(xué)布局的原則。駐外分支機(jī)構(gòu)設(shè)置要從地理上、行政區(qū)劃上、經(jīng)濟(jì)區(qū)劃等方面綜合考慮，也要充分考慮物流（運(yùn)輸、倉儲、配送）成本、便利性，以盡可能少的分支機(jī)構(gòu)管理盡可能多的區(qū)域市場，但這里的“少”是一種相對意義上的“少”。對駐外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理布局也是一種戰(zhàn)略，就如下棋一樣，每一步都事關(guān)全局，甚至牽一發(fā)而動全身。

　　五、精益化設(shè)置原則。從某種意義上來講，駐外分支機(jī)構(gòu)就是生產(chǎn)廠商的“細(xì)胞”，尤其資金流要來源于市場前線。如果駐外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)效益不佳，那生產(chǎn)廠商總部的日子也可想而知。因此，設(shè)置駐外分支機(jī)構(gòu)要考慮運(yùn)營成本及費(fèi)用，更要預(yù)測因設(shè)置分支機(jī)構(gòu)而為企業(yè)帶來的收益，并在設(shè)置分支機(jī)構(gòu)過程中控制不必要的經(jīng)濟(jì)要素的投入，如人、財(cái)、物等，這就是精益思想。

　　六、職能化設(shè)置原則。在設(shè)置駐外分支機(jī)構(gòu)時(shí)，必須明確駐外分支機(jī)構(gòu)的組織職能，也就是明確設(shè)置分支機(jī)構(gòu)要做什么，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。即使是同一家企業(yè)的同一產(chǎn)品，其產(chǎn)品在不同區(qū)域市場的表現(xiàn)也不盡相同，可能在某些區(qū)域市場是成熟產(chǎn)品，而在其他市場可能是成長型市場，也可能在個(gè)別區(qū)域市場處于衰退態(tài)勢。因此，針對不同情況的市場表現(xiàn)，組織職能也應(yīng)該有所差異化，這決定組織形式與組織構(gòu)成的不同。

　　七、低成本擴(kuò)張?jiān)瓌t。發(fā)展與設(shè)置駐外機(jī)構(gòu)既然是一種擴(kuò)張行為，那就有理由謀求一種低成本、低風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張模式。其實(shí)，低成本擴(kuò)張模式是實(shí)實(shí)在在存在的，在這里以一個(gè)“再生法”來說明問題：在上面提出過支援模式，通過讓分支機(jī)構(gòu)“先借后還”降低了生產(chǎn)廠商資金風(fēng)險(xiǎn)與資金投入，尤為值得一提的是鼓勵具備條件、成熟的內(nèi)部員工，到下一級市場成立二級公司，這種做法更是對生產(chǎn)廠商有利。

　　八、循序漸進(jìn)原則。有句俗話：“羅馬不是一天建成的”，其實(shí)駐外分支機(jī)構(gòu)設(shè)置也不一定是一步到位的，因?yàn)槠髽I(yè)必須得面對兩個(gè)現(xiàn)實(shí)：一是老產(chǎn)品與新產(chǎn)品；二是重點(diǎn)區(qū)域市場與次要區(qū)域市場。尤其很多新成立的企業(yè)在推出新品時(shí)，大舉設(shè)置駐外分支機(jī)構(gòu)，這種思路操作風(fēng)險(xiǎn)很大。其實(shí)，產(chǎn)品進(jìn)入市場總是有一定規(guī)律的，諸如先進(jìn)入一級市場，然后是二、三線市場，或者先進(jìn)入重點(diǎn)市場，然后再全面推廣，明確這個(gè)思路后，我們就可以根據(jù)市場進(jìn)入目標(biāo)設(shè)置駐外機(jī)構(gòu)，扎扎實(shí)實(shí)走好每一步，而不是遍地開花地設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。

　　九、動態(tài)化設(shè)置原則。營銷組織體系需要不斷優(yōu)化，自然也包括駐外分支機(jī)構(gòu)的不斷優(yōu)化。這里的優(yōu)化包括幾層含義：削減無作為分支機(jī)構(gòu)（因戰(zhàn)略性收縮或?qū)κゴ嬖趦r(jià)值的機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤消）；合并分支機(jī)構(gòu)（把所有產(chǎn)品納入同一機(jī)構(gòu)管理）；分拆分支機(jī)構(gòu)（如分產(chǎn)品設(shè)置分支機(jī)構(gòu)）；調(diào)整與改革分支機(jī)構(gòu)（主要是分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部改革與調(diào)整）等等。這種動態(tài)化要根據(jù)市場、根據(jù)戰(zhàn)略、根據(jù)客戶需要而隨需而變，而不是單純依靠分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人經(jīng)營管理風(fēng)格。

　　“成功路不同，各有各成就”，對于企業(yè)也是一樣，不同企業(yè)的市場路線不同。這就決定生產(chǎn)廠商發(fā)展駐外分支機(jī)構(gòu)時(shí)，要在渠道戰(zhàn)略及營銷策略差異化的前提下，去采用甚至去創(chuàng)造自己的差異化組織與市場擴(kuò)張模式，不要簡單地復(fù)制某一種模式，即使這種模式其他企業(yè)應(yīng)用很成功。（待續(xù)）

　　（責(zé)編 連小衛(wèi)）