對大客戶的異動當謹慎對待戒沖動

　　案例：湖南省會城市長沙市的益品公司是專門從事太陽能代理的經(jīng)銷商，憑借雄厚資金、經(jīng)營得力而迅速發(fā)展成為長沙地區(qū)最大的太陽能代理商之一，所代理產品輻射面達到了該市及周邊地區(qū)的近十幾個區(qū)縣，成為各太陽能廠家在長沙地區(qū)的首選合作對象。

　　一直以來，益品公司代理著A和B兩大太陽能品牌。因為A和B都是太陽能品牌中的佼佼者，以做終端零售為主導，品牌拉力很強，加之益品公司善于迎合顧客心態(tài)，經(jīng)營業(yè)績一直不錯。2007年、2008年，益品公司實現(xiàn)A品牌太陽能零售額3000萬元，B零售額也高達1500萬元，在湖南太陽能經(jīng)銷商中位居前茅。

　　按說益品公司專推這兩大優(yōu)勢品牌，不愁無利可賺。可商場詭譎多變。2009年太陽能新合作財年開始后，A品牌長沙區(qū)市場部新制定出8%返利政策，即若3月份開始打款，A公司則會獎勵8個點的返利。相比之下，B公司則顯得力不從心，只給了3個點的返利。權衡之后，益品公司終經(jīng)受不住A公司的優(yōu)惠政策誘惑，隨即通過銀行三方信用貸款的辦法，給A公司投出高達2200萬元的款項，A公司上下歡欣鼓舞。

　　相對于A公司受益，B公司自感遭受冷落。由于益品公司幾乎將資金傾囊掏出，已經(jīng)沒有資金再打給B，這對于同是太陽能業(yè)領頭者的B公司來說無疑是一個很大的打擊。獲知消息后，負責B品牌長沙區(qū)的經(jīng)理頓時火冒三丈，接完電話后坐在辦公室里氣沖沖地說道：“豈有此理，B也不是那么好惹的，這種小代理商我們干脆給砍了。”旁邊的副經(jīng)理忙勸慰道：“經(jīng)理，氣歸氣，益品公司也確實做的不對，但它的確稱得上是瀟湘大地上頗具實力的代理商啊，這件事沒有那么簡單。”冷靜下來后，該經(jīng)理覺得有理，更何況自己在太陽能銷售旺季為了大面積鋪貨已經(jīng)給益品公司發(fā)過50萬賒銷的貨。如果現(xiàn)在就解除合作關系，眼見沒有太陽能回款，資金必然緊張，放出去的貨換不回資金，下面的銷售工作也不好做呀。想到此，經(jīng)理焦慮萬分，不能坐以待斃?。?/p>

　　當天下午，經(jīng)理就主持召開了該公司銷售部門會議，以商討對策。了解原委之后，與會者群情激昂。有人當場即很激動：“益品公司擺明了是不給我們面子，愚弄我們。兩方合作算起來也快兩年了，怎么能貪圖眼前一點小利就不顧長久的合作伙伴？我的意見是堅決砍掉它。”很多人都贊成地附和，“這個益品公司太輕視我們，這件事要是傳出去，給公司名聲、公司品牌形象都會帶來負面影響。這么多經(jīng)銷商，也不至于沒有它我們就舉步維艱，應該立刻解除合作以解心頭之恨。” 當然，也有人顯得不急不燥：“我們也不能都怪罪于益品公司，市場競爭本來就是勝者為王。A公司有這個實力當然別人會俯首貼耳。不打款也是我們自己做得不夠，長期以來，我們的銷售量一直低于A，我們還需要更多的資源投入、營銷策略還要更加符合市場需求才對。”

　　幾個小時過去了，會場依然人聲沸騰。經(jīng)理考慮到公司的聲譽，如果不撤換也難咽下這口惡氣，但是公司還有150萬的賒貨在益品公司那。反復思量之后，經(jīng)理想到一個權宜之計。

　　以保護經(jīng)銷者利益為名，B公司推出用代理商的庫存舊品換新品的措施，益品公司自認為大好時機，將所欠貨物如數(shù)退回到B倉庫。確保公司沒有直接損失之后，B在長沙地區(qū)召開經(jīng)銷商會，正式宣布益品公司缺乏商業(yè)誠信而終止合作。一個月內，B為了穩(wěn)固該地區(qū)市場，只能退而求其次，選擇了一家實力較弱的經(jīng)銷商做該地區(qū)的批發(fā)代理，并派出業(yè)務主管協(xié)助該地區(qū)業(yè)務開展。B公司此舉似乎可以出口惡氣了。

　　可是令經(jīng)理大失所望的是，長沙地區(qū)太陽能零售額與同期相比卻持續(xù)下滑。由于新開經(jīng)銷商缺乏市場敏銳性，加之自身規(guī)模欠佳，受到大經(jīng)銷商的擠壓，顧客流失嚴重。派出去的業(yè)務主管也不令人滿意，工作投入不夠，售后服務不到位，一系列的原因導致長沙片區(qū)的太陽能銷售每況愈下。萬般無奈之下，經(jīng)理派出了副經(jīng)理直接深入一線市場，查找原因，領導并協(xié)助開展業(yè)務。但數(shù)月之后，該地區(qū)市場依然如死水一潭，業(yè)務開展始終不見成效。

　　2010年2月春節(jié)來臨之前，經(jīng)過盤點之后發(fā)現(xiàn)，長沙地區(qū)完成的太陽能銷售量竟然同比下滑了40%。這一大大縮水的數(shù)字令B公司上下苦惱萬分。盡管有新代理商、業(yè)務人員工作不力原因，更換代理商也可能是一種錯誤的選擇。如果當初給益品公司繼續(xù)代理下去，雖然是比不上和A平分秋色，但是也不至于出現(xiàn)目前這種慘淡局面。話又說回來，如果讓益品公司繼續(xù)代理，是否B的命運能夠避免會很差？以益品公司現(xiàn)在的做法，難保他以后不主推A而淡化B。如果益品公司將B當成為它的一個籌碼，拿到B的代理權，限制其他經(jīng)銷商代理以搶食市場份額，B品牌有可能最終會死在代理商手中，這種可能性也不是沒有。

　　經(jīng)理陷入了沉思。B該如何做？不選擇益品公司意味著銷售量的下滑，對企業(yè)也是一條死路；如果選擇了益品公司，也有可能被代理商冷落，品牌也會逐漸消亡。如何能幫助B擺脫困境，重振雄風嗎？

　　就本案例來看，筆者以為，作為具有戰(zhàn)略意義的代理商益品公司的“倒戈”無疑對B品牌湖南某分公司是個不小的打擊。畢竟，益品公司向B公司貢獻了1500萬的零售額，這在當前太陽能行業(yè)而言是難能可貴的，而且益品公司具有在瀟湘地界中代理商“一哥”的地位，B對其具有一定的依賴性。此刻描述B的心情，當屬“恨之切，愛之深”。

　　做任何事情，當有成熟的心態(tài)去進行分析、判斷和對待，切忌沖動，尤其在如戰(zhàn)場般的商業(yè)場所，稍有不慎可能棋棋皆輸。從案例中我們不難看出，無論區(qū)域經(jīng)理還是下屬員工，在得知此消息后大多“群情激憤”，多罵益品公司“忘恩負義”、“見利忘義”，表達了“滅之而后快”的愿望。其實，這種做法是不成熟的表現(xiàn)，而當遇到事情尤其是比較棘手的事情的時候，如果不能夠很好分析原因以及可能帶來后果的時候，最終吃虧的還是自己，而且會為競爭對手留出更多的商業(yè)空檔。

　　不妨先來分析B公司所面臨的形勢：首先，益品公司是該區(qū)域最大的太陽能代理商，每個廠家都希望獲得益品公司的“寵愛”，得渠道者得天下嘛。沒有了優(yōu)秀的渠道，再好的產品和品牌它也是不完美的，因為缺少直達終端用戶的橋梁。其次，益品公司代理A和B兩個品牌，而且都做到一定的量，這說明無論A還是B都為益品公司帶來了較好的收益，不然益品公司不可能將B和A都做到數(shù)百萬的較大規(guī)模。在此基礎上更進一步說明了益品公司的下游分銷商及所在地消費者對B品牌有了較好的認知度和忠誠度，兩者有了進一步繼續(xù)合作的基礎。第三，這是問題的“拐點”所在，A給了益品公司提供8個返點的機會，而B則只給了3個點，前后差距5個點。無論是商家還是廠家都是趨利的，追求利益最大化本來就無可厚非。面對如此大的返點，任何一家公司都不可能不動心，況且對于剛剛呈現(xiàn)出快速發(fā)展的太陽能行業(yè)來說。對益品公司把兩千多萬元款項打給A公司，從商業(yè)經(jīng)營的層面也當給予理解。第四，我們應當分析的是，在益品公司將兩千萬元款項打給競爭對手之后，益品公司在資金和業(yè)務安排上還有沒有精力再操作B品牌，能夠操作到多大范圍和程度？從案例中我們看出，B在決定更換益品公司之前，通過“以舊換新”的手段將益品公司所賒購的貨物進行了收回，這雖然在一定程度上保護了企業(yè)自身的利益，但也徹底與益品公司斷絕了下一步再度合作的商業(yè)基礎，以后想再與其恢復關系勢必相當困難。

　　作為案例，只是想剔出具有代表性的東西，然后試圖從不同的角度觀察和分析，形成實戰(zhàn)性的商業(yè)案例，以給后來者加以參考和借鑒，使我們能夠避免再犯同樣的錯誤。對于本案例，筆者以為，當問題來臨的時候，B也許更應該從這樣幾個角度去分析和理解整個事件的利害關系，并采取一些必要的措施。

　　第一，是否要更換代理商？成功的機率有多大？從案例中看出，由于益品公司把主要款項打給了A公司，那么勢必影響了與B公司的合作，即使合作會把B品牌擺在什么樣的位置？一旦打入冷宮還不如不合作。正是基于此，B才選擇了更換代理商的措施。但B在更換代理商之前似乎沒有做認真而周全的分析和考察，更多的體現(xiàn)了意氣用事，面子大于一切。其實，在更換代理商之前，B公司必須要論證這樣幾個問題：（一）還有沒有可替代的代理商？這樣的太陽能代理商要具備三個特點：一是有一定的規(guī)模和實力。就此而言，與益品公司的差距不能太大，下游分銷網(wǎng)絡要規(guī)模足夠多，否則承擔不了快速分銷和吞吐能力；二是即便有這樣的代理商，但它得要有更換品牌的愿望或者想法的可能，要不然也沒有意義；三是代理商要具有較高的誠信度，能夠認真操作市場，不然對B來說風險可能會更大。（二）B公司的銷售政策處于行業(yè)中的什么水平？其實本案的起因皆源于B公司的銷售政策中的返點比例低于A公司。那么，B公司的3%的返點比例除了與A品牌比較之外，在行業(yè)內還有沒有優(yōu)勢？到底處于行業(yè)什么樣的水平？除了返點之外，其他銷售政策又如何？如果與這些品牌相比還有一定的優(yōu)勢的話，則存在發(fā)展?jié)撛诖砩痰目赡埽駝t草率更換代理商風險會很大。

　　就本案來看，B選擇了更換代理商，但卻獲得了銷量下滑40%的失敗結局，失去了太陽能市場的半壁江山，陷入被動。顯然，B更換代理商所致失敗存在兩種可能的原因，一是選錯了代理商，二是前期論證不充分。

　　第二，不更換代理商成功的機率又會如何？該怎樣操作市場？從本案子操作過程來看，筆者認為，繼續(xù)與益品公司合作的可能性還是存在的，有這樣幾點可以支撐：1、前期有合作的基礎，此基礎為繼續(xù)合作奠定了可能。而且，益品公司下游分銷商也會有繼續(xù)操作B太陽能的愿望。2、對于渠道商而言，一般都會選擇兩個以上的品牌進行操作，這種方式可以將與一個企業(yè)進行合作的風險給予避免。同時，多品牌運作可以滿足消費者品牌選擇的需求，差異化滿足市場。3、A企業(yè)并沒有拒絕與B企業(yè)的合作，那么就存在繼續(xù)與B公司合作的可能，而且能夠主動配合“以舊換新”，更足以說明了這種合作的愿望與誠意。對B公司而言，當然也希望雙方能夠繼續(xù)合作，只是心里面存有顧慮，怕A企業(yè)不給予足夠的投入。顯然，雙方存在繼續(xù)合作的可能。

　　那么，有了這樣的基礎，B在具體操作中該如何做呢？B更應該以積極的心態(tài)、飽滿的熱情處理此事，以獲取對方的感情分。具體而言，有這樣幾個方面可以參考：

　　首先，主動推心置腹進行交流，獲取雙方的充分信任。雙方坐到一起，真誠交流，重點強調前期合作的順暢性。之后，展望一下B公司2010財年的規(guī)劃和目標，使代理商對公司有希冀和信心。面對問題，不回避，不隱瞞，分析自己的優(yōu)勢和弱勢。銷售政策的內容很多，除了硬性的返點指標外，可以在靈活范圍內盡可能給予代理商其他方面的支持。

　　第二，加強服務和支持，在合作中爭取高分。鑒于益品公司已經(jīng)把主要款項打給了A公司，那么就不希望益品公司還會有一次性的大規(guī)模打款，那就把對益品公司的打款期望進行分解，細化，爭取后期更多的回款。這對B提出的要求是，要讓益品公司時刻感受到在業(yè)務支持上對益品公司的關注，在后續(xù)的銷售跟進中，在銷售幫扶中一定要優(yōu)于A。比如客戶的拜訪、促銷方案的擬訂、渠道分銷的建議、下游終端展示、廣告物料以及用戶的安裝服務的支持，等等，要讓自己無處不在，以此獲得自身產品最大可能的銷量，以自己的服務來感動客戶，獲得后續(xù)回款的支持。

　　最后，還有一點值得提及，其實B公司也不妨采取這樣的措施，先繼續(xù)與益品公司進行合作，以查看可能性，看看到底能不能走遠，能走多遠。與此同時，積極尋找和考察潛在的替換對象，雙管齊下，時機成熟的時候再圖轉變可能更為穩(wěn)妥，此種操作方法可以在最大范圍內減低市場運作的風險。

　　(責編 朱禹韜)