新任區(qū)域經(jīng)理應(yīng)先了解什么

　　一個(gè)營銷年度結(jié)束后，廠家也開始了對(duì)于區(qū)域經(jīng)理的調(diào)換更新。對(duì)于每個(gè)剛剛調(diào)任的區(qū)域經(jīng)理，有很多事情需要去熟悉與了解，一一拜訪經(jīng)銷商就更是重中之重的工作了。但新任區(qū)域經(jīng)理在去拜訪經(jīng)銷商之前，必須先把這幾個(gè)基礎(chǔ)信息了如指掌,這樣與經(jīng)銷商溝通起來才會(huì)有份量：

　　一、經(jīng)銷商往年銷售數(shù)據(jù)

　　新上任的區(qū)域經(jīng)理不可能在第一時(shí)間，獲知各個(gè)經(jīng)銷商所銷售的全部真實(shí)信息，也不了解哪位經(jīng)銷商賣得多，哪位經(jīng)銷商銷售業(yè)績是好或差，公司哪個(gè)品類型號(hào)在各個(gè)經(jīng)銷商處賣了如何，賣的都是什么價(jià)位的產(chǎn)品。因?yàn)殇N售結(jié)果的背后往往隱藏著規(guī)律，所以要對(duì)往年的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，這樣可幫助自己在下一個(gè)工作目標(biāo)中進(jìn)行科學(xué)決策。在獲得銷售數(shù)據(jù)的前提下，還可進(jìn)行各種數(shù)據(jù)分析。比如購買者行為分析，購買環(huán)境分析等等，這些分析的結(jié)果，可幫助自己改善后期的促銷策劃，改進(jìn)幫助經(jīng)銷商門店選址策略等。再者，同樣一種型號(hào)的產(chǎn)品銷售，為什么在某些經(jīng)銷商門店銷量就比在其他經(jīng)銷商門店要高。這些只有通過分析經(jīng)銷商門店的共同特點(diǎn)，才找到其背后的原因，從而幫助自己在下一步工作中微調(diào)其策略，為經(jīng)銷商提高經(jīng)營效益。再比如為了提高門店銷量，也可以針對(duì)其銷售不佳的產(chǎn)品進(jìn)行有針對(duì)性的宣傳和促銷，以提高促銷的長期效果。因?yàn)楦鶕?jù)這些信息，自己在將來的工作中可及時(shí)調(diào)整市場管理策略或銷售策略，避免信息不暢帶來的諸多損失，最終達(dá)到完成今年銷售指標(biāo)的目的。

　　因此,要了解經(jīng)銷商就必須從公司財(cái)務(wù)部門調(diào)出客戶往年銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，因?yàn)榱私饪蛻羰紫葟脑u(píng)估歷史銷售數(shù)據(jù)和客戶資料開始，然后再進(jìn)行ABCD分析，結(jié)果大概也可如這張簡表:

　　客戶被分為4個(gè)不同的群體，即：

　　A——活躍客戶： 半月至少一個(gè)訂單

　　B——半活躍客戶： 連續(xù)地每1個(gè)月至少下一次訂單

　　C——不活躍客戶： 3個(gè)月或以上沒有下過訂單

　　D——間歇性客戶：下過訂單的時(shí)間不定性，但有合作的歷史，且合作一次量很大，如團(tuán)購及企業(yè)外貿(mào)采購單位。

　　若要再細(xì)致一點(diǎn)，則可將不同類別、不同型號(hào)的產(chǎn)品再進(jìn)行歸類，分析哪位經(jīng)銷商是高端產(chǎn)品銷售得好，哪位經(jīng)銷商是低端產(chǎn)品跑量，做到心中對(duì)每一位經(jīng)銷商的銷售了如指掌。

　　二、了解真實(shí)庫存，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

　　現(xiàn)在公司都對(duì)經(jīng)銷商提供換貨、退貨及調(diào)價(jià)補(bǔ)差承諾。說不定前任區(qū)域經(jīng)理擔(dān)心自己完不成任務(wù)拿不到獎(jiǎng)金時(shí)，而想辦法讓經(jīng)銷商多打款、多壓貨。雖然當(dāng)時(shí)公司收到了經(jīng)銷商的錢，并不等于產(chǎn)品已經(jīng)銷售出去，很多產(chǎn)品仍然停留在經(jīng)銷商手中的,而這些通路庫存就像一個(gè)定時(shí)炸彈，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作后，渠道中可能積壓了大量的庫存，一旦集中返廠退貨，將給自己企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)則可查尋每周業(yè)務(wù)員必須填寫的《經(jīng)銷商庫存表》，簡表如下:

　　通過對(duì)簡表的查詢，從而實(shí)時(shí)獲知所有經(jīng)銷商的銷售、庫存數(shù)據(jù)，有效化解企業(yè)經(jīng)營中的在途庫存風(fēng)險(xiǎn)，為自己在此區(qū)域內(nèi)的下一步工作的開展鋪平道路。

　　三、查看經(jīng)銷商年度贏虧

　　經(jīng)銷商與自己公司合作就是為了賺錢，毋庸置疑，利益是經(jīng)銷商和公司合作維系的唯一紐帶。雖然我們的企業(yè)每年都在制定企業(yè)的銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)，然后把目標(biāo)分解給經(jīng)銷商，但是經(jīng)銷商是不是都在從經(jīng)銷我們自己公司的產(chǎn)品中獲取了利潤呢？經(jīng)銷商在過去的一年中經(jīng)營我們公司產(chǎn)品賺了多少錢還是虧了多少錢？因?yàn)榻?jīng)銷商的利益最大化不僅是確保企業(yè)和經(jīng)銷商合作的紐帶，而且也是確保經(jīng)銷商忠誠度和加大企業(yè)產(chǎn)品推廣力度的根本。千萬不要像在其它的廠商合作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一頭沉現(xiàn)象。廠家賺了個(gè)“盆滿缽滿”，而經(jīng)銷商卻“吃糠咽菜”，連“小康”甚至“溫飽”都沒“混”上。若是如此，這樣的合作是不會(huì)持久的。因?yàn)閺S商關(guān)系構(gòu)建的原則是互惠互利，是利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，廠商之間只有實(shí)現(xiàn)了彼此的互惠互利，真正地“捆綁”在一起，廠商之間才能和平共處，才能共同發(fā)展。而自己只有在查看經(jīng)銷商年度贏虧后,才能更了解前任區(qū)域經(jīng)理在與經(jīng)銷商合作中的各種真實(shí)情況,從而為自己說服經(jīng)銷商提供相關(guān)有力的依據(jù)。

　　因此,自己在查看經(jīng)銷商年度贏虧報(bào)表時(shí),特別是可能給經(jīng)銷商帶來虧錢的方面，自己更要留意,如淘汰產(chǎn)品的退換有沒有執(zhí)行、降價(jià)產(chǎn)品調(diào)補(bǔ)有沒有到位、售后服務(wù)有沒有落實(shí)。還有一些存在風(fēng)險(xiǎn)性的市場政策如就地包銷、調(diào)價(jià)不補(bǔ)差、淘汰不負(fù)責(zé)售后服務(wù)等，而這些則要從《經(jīng)銷商信息管理檔案表》中逐個(gè)校對(duì)出來而后給予歸類總結(jié)，若經(jīng)銷商在去年經(jīng)銷自己公司產(chǎn)品確實(shí)出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象，則應(yīng)心中有數(shù)，待與經(jīng)銷商電話溝通時(shí)給予充分歉意及安撫。

　　四、分析經(jīng)銷商產(chǎn)品組合

　　對(duì)于大多數(shù)經(jīng)銷商而言，產(chǎn)品組合的有效性決定了其短期現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營利潤水平，同時(shí)也決定了經(jīng)銷商的未來和前途。但現(xiàn)實(shí)中除少數(shù)定位清晰、戰(zhàn)略明確和管理到位的新型經(jīng)銷商外，目前大多數(shù)經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品的選擇、定位、調(diào)整和淘汰等組合管理還處于混沌狀態(tài)。要么是經(jīng)營意識(shí)過于保守，經(jīng)銷的產(chǎn)品品種單一，導(dǎo)致無法充分發(fā)揮現(xiàn)有分銷平臺(tái)的效能，如淡季人員、資金和設(shè)備閑置、終端網(wǎng)絡(luò)潛能無法發(fā)揮等，這樣反而增大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；要么經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品時(shí)動(dòng)機(jī)不純，希望通過霸占上游廠家的產(chǎn)品資源以實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場的壟斷，所以表面對(duì)廠家拍胸脯、夸海口，獲得獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)和配套資源。

　　所以，作為一名剛剛到任的區(qū)域經(jīng)理，則必須先把平時(shí)業(yè)務(wù)員填寫的《終端售點(diǎn)檔案表》一一分析，待到與經(jīng)銷商溝通時(shí)，則能做到有的放矢，一針見血地指出經(jīng)銷商的不合理產(chǎn)品組合。從而根據(jù)不同的經(jīng)銷商售點(diǎn)，自己在后續(xù)則可推出不同型號(hào)的特價(jià)型號(hào)品類、“戰(zhàn)斗機(jī)”型號(hào)品類，來促進(jìn)整體銷售，從而避免到最后導(dǎo)致經(jīng)銷商新品無位置上柜臺(tái),淘汰品又消化處理不掉。

　　五、看經(jīng)銷商綜合管理水平

　　現(xiàn)在經(jīng)銷商選擇廠家與產(chǎn)品余地的非常大，很多經(jīng)銷商的心態(tài)越來越浮躁，急功近利，隨便搞一個(gè)產(chǎn)品，沒有資金、沒有隊(duì)伍、沒有經(jīng)驗(yàn)、沒有思路，甚至于沒有像樣的經(jīng)營場所，同時(shí)又扮演純粹的理想主義者：產(chǎn)品要好，門檻要低、利潤要高、支持要大、風(fēng)險(xiǎn)要低，生意中不講信任；而且經(jīng)銷商自己的業(yè)務(wù)隊(duì)伍參差不齊，處于高度動(dòng)蕩、分化中。也有相當(dāng)一部分傳統(tǒng)經(jīng)銷商，抱殘守缺，鼠目寸光，不愿與企業(yè)同甘苦、共患難，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做濫市場，禍及廠家；要么占著地盤，與廠家談條件，不投入、不主推，自然銷售，自然消亡，一點(diǎn)都不配合公司的市場政策。

　　只要平時(shí)業(yè)務(wù)人員認(rèn)真仔細(xì)填寫了《客戶卡》，我們通過《客戶卡》就可能看出。管理水平好的經(jīng)銷商，他公司的財(cái)務(wù)部門、儲(chǔ)運(yùn)部門、業(yè)務(wù)部門都有非常嚴(yán)格的操作流程，不是“一個(gè)會(huì)計(jì)一本流水帳，一個(gè)庫管一捍煙槍”，并且他公司的人員凝聚力特別強(qiáng)也非常穩(wěn)定，很少會(huì)出現(xiàn)一年換幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人，銷售隊(duì)伍中促銷員、業(yè)務(wù)員的流失率非常低，其次如促銷、物流、廣告、服務(wù)等也非常到位。所以看一個(gè)經(jīng)銷商的綜合管理水平，就是要看這個(gè)經(jīng)銷商的市場意識(shí)、推廣能力水平、培訓(xùn)員工的水平、管理員工的水平、營銷的水平。他若這些能力水平均不錯(cuò)，那么他培養(yǎng)出許許多多均是非常不錯(cuò)的銷售能手，并且在創(chuàng)建完備高效的營銷管理體系，建立產(chǎn)品的營銷通道中，均能使產(chǎn)品銷售成為一個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工作。再者他的精力主要是用在組織人力資源和管理團(tuán)隊(duì)以及和產(chǎn)品廠家的信息溝通上，而不是簡單的拼命三郎式的吃大苦耐大勞地跑市場、跑銷售。

　　上述基礎(chǔ)情況了解后，給經(jīng)銷商打電話及逐個(gè)拜訪溝通時(shí)就能心中有數(shù)，所謂知己知彼。

　?。ㄘ?zé)編 連小衛(wèi)）