代理國外品牌驕傲背后的難言之隱

　　改革開放，使國外的家電品牌得以走進(jìn)中國。二十多年來，眾多的國外品牌托起了無數(shù)個優(yōu)秀的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商們也視能夠拿到國外品牌的代理權(quán)為最高的榮耀，將之視為自身實力和行業(yè)地位的象征。

　　那么，二十多年后的今天，代理國外品牌的代理商們還是這種感覺嗎？筆者近日走訪幾個業(yè)內(nèi)代理商時，卻在他們驕傲的背后感受到了代理國外品牌產(chǎn)品喜悅背后的種種隱憂，在此歸類出幾個要點，僅供讀者參考。

　　以“死”的政策面對“活”的市場。

　　中國市場的巨大發(fā)展?jié)摿ξ慌忠慌鷩獾募译娖放七M(jìn)入中國市場。能夠生存下來，并取得一定成績的品牌都具備一定的實力，規(guī)模還是非常可嘉的。對于進(jìn)入中國的外資品牌，尤其是廚衛(wèi)產(chǎn)品的外資品牌，多選擇代理制拓展復(fù)雜而龐大的中國市場。但在具體運作過程中，它們往往會制訂一個統(tǒng)一的營銷政策指導(dǎo)其全國市場的運作，而且常常輕易不會改變，一用就是二三年甚至三五年。但畢竟，國外的市場與國內(nèi)有著巨大的差別，中國市場變化迅速，人情、習(xí)俗和消費習(xí)慣都有著很大的不同。比如熱水器配花灑的問題就是一例。在一些發(fā)達(dá)國家，熱水器這種產(chǎn)品多是通過專業(yè)水暖商等配套銷售的，花灑根本不會配套熱水器同步銷售。但對于中國的消費者而言，就會認(rèn)為如果在賣熱水器時不配套花灑，這個熱水器就是不完整的產(chǎn)品，甚至?xí)J(rèn)為是殘次品。那么，在終端銷售上，任憑導(dǎo)購員說破了嘴，也很難銷售出去沒有配花灑的產(chǎn)品。如果是一個國內(nèi)品牌遇到這種情況可能匯報上級后就會馬上配備，但國外品牌不一樣，爭得它們的理解和支持需花費中國工作人員很大的精力。等終于得到同意了，那么，一部分市場可能已經(jīng)失掉了。等等，諸如此類的問題事實上一直困擾著代理商。尤其是近幾年來，中國的家電市場業(yè)態(tài)變化十分迅速，例如對全國家電連鎖發(fā)展過程跟進(jìn)中的一些問題上，不同的外資品牌采取了不同的作法。有的選擇了積極跟進(jìn)，對賣場各方面靈活的促銷政策各方面預(yù)以大力配合，對代理商進(jìn)行及時和必要的指導(dǎo)，但也有一大部分外資品牌不僅不能很好地把握業(yè)態(tài)變化的趨勢，更不能理解代理商在適應(yīng)業(yè)態(tài)變化過程所采取的一些可能與政策相背的作法，采取了我行我素的態(tài)度，從而坐失戰(zhàn)機，失去了很多贏得市場的機會，很多國外品牌無奈地退出中國市場也是這個原因。

　　對于代理商而言，雖然面對的是熟悉的市場，但是有很多事情畢竟不是他們能夠決定的，需要與品牌一同協(xié)商解決所存在的問題。市場需要品牌能夠根據(jù)市場的變化去采取一些變化的措施，但往往讓代理商失望的是，國外品牌往往還是死板地按著既定的方式按部就班，好象只是在做它自己的事情。市場反應(yīng)速度慢，解決問題的速度就更慢了，以“死”的政策面對“活”的市場。市場一旦運作失敗了，又簡單地歸咎于代理商。

　　貫施“高壓” 代理商忍氣吐聲止步雷池

　　也許是“店大欺客”的心理在起作用，貫施“高壓”、不能平等交流事實上正成為外資品牌在中國發(fā)展一個阻礙的因素。比如，當(dāng)集團要降價的時候，從來不提前通知經(jīng)銷商，更不考慮經(jīng)銷商的庫存，也根本不考慮給予差價補貼。這一點與國內(nèi)品牌有著很大的差異。

　　國內(nèi)品牌遇到這種情況一般會給予調(diào)整的機會，最少會有一個基數(shù)做基礎(chǔ)。超過了這個限度之后，才不會予以考慮，讓代理商感覺有人情味。可能在一個地區(qū)滯銷的產(chǎn)品在另一個地區(qū)也許會變得暢銷，一些靈活的政策給了經(jīng)銷商很大的信心。但是一些外資品牌會自我欣賞一樣認(rèn)為自已的產(chǎn)品就是完美的，質(zhì)量就是高于國內(nèi)品牌，很多品牌都沒有退換貨制度，對路途中造成產(chǎn)品的損傷問題也概不負(fù)責(zé)，完全由經(jīng)銷商來承擔(dān)。

　　尤其是廚衛(wèi)產(chǎn)品，更有著其它行業(yè)沒有的特點。產(chǎn)品在商場中雖然銷售出去了，但對于代理商來講，并不意味著這筆單就算成功了，其它還有可能發(fā)生很多不可意料的事情。目前業(yè)態(tài)競爭激烈，全國各地的市場一樣，賣場與賣場之間近乎“肉搏戰(zhàn)”一樣，各種銷售活動繁多，提前透支消費情況日益嚴(yán)重。一部分消費者在賣場的瘋狂促銷中，很難保持一種理性的消費，本來可以等過一段時間等新房子下來之后才買的產(chǎn)品，由于促銷員的勸說，或是一些贈品的誘惑，提前預(yù)定了產(chǎn)品，而從購買到安裝還有一個過程。在這個過程中，消費者可能過一二個月甚至更長時間順利地安裝了，也可能因為中間受了什么誘惑產(chǎn)生了退貨的想法。那么，這單在商場中已經(jīng)形成的銷售實際上并沒有真正成功，可能中途“流產(chǎn)了”，也可能要在代理商的倉庫中呆上半年才能真正走進(jìn)消費者的家中。但有些外貿(mào)品牌并不考慮這些特殊情況，而是一并視之銷售成功，對代理商的考核也是如此，由此很容易造成代理商庫存失衡，從而加大經(jīng)營的風(fēng)險。

　　那么，當(dāng)這個品牌的產(chǎn)品銷售量比較大，可以有利潤支撐的時候，這些問題也許雖然讓經(jīng)銷商心理不痛快，但也會忍氣吐聲，不了了之，一旦出現(xiàn)危機，就會因之而使矛盾加大，關(guān)系惡化。

　　代理商經(jīng)營的前提是要利潤，如果利潤得不到保證，那么，他們又哪里有經(jīng)營下去的信心和決心呢？

　　人浮于事，無法實現(xiàn)

　　平等交流

　　一些在國外非常成功的品牌在中國市場并不一定獲得成功，兵敗中國的品牌比比皆是。所謂人才是關(guān)鍵，究其失敗的原因，最根本還是一個人才管理的問題。

　　走進(jìn)很多外資品牌，我們看到的是那些能說流利的外語、學(xué)歷和素質(zhì)比較高、年輕而又事業(yè)有成的成功人士。但是，在他們的背后，權(quán)力與地位之爭從未間斷，而人員流動頻繁也是造成企業(yè)眾多問題出現(xiàn)的根源。在位期間，為了業(yè)績的提升，往往不從一個市場的長遠(yuǎn)利益點考慮，唯從有利于個人業(yè)績提升的角度處理問題。那么，在這個前提下，很難想象會有一個好的市場。

　　因此，很多代理商感言，一些外資品牌的內(nèi)部系統(tǒng)太復(fù)雜，員工70%的時間都用在報表上了，到市場上指導(dǎo)工作的時間很少。所以，最苦惱的有時并不是產(chǎn)品銷售的問題，而是一個溝通的問題。代理商與上層的溝通比較難，往往是依靠一些區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)代表等作為中間的協(xié)調(diào)人，而這個“中間人”也極不穩(wěn)定，有的半年一換，最多的也不過二三年，肯定會換個新面孔。新人來了之后，之前的一切承諾好象都過期了，需要因人的更換而從頭再來。外資公司中人浮于事的情況也并不少見，一些職員做報表的時間甚至多于跑市場的時間，并不能真正地了解到代理商在運作市場中的一些苦楚。

　　筆者認(rèn)為：作為一個國外品牌，要在中國做生意，就必須了解中國的經(jīng)濟、政治、社會等各個方面。市場是千變?nèi)f化的，如果能夠適應(yīng)市場的發(fā)展，自己也會得到應(yīng)有的發(fā)展；如果不顧市場的變化，那么受到市場的懲罰也是在所驗難免的事情。

　　要操持一個長久的成功，外資品牌需要了解真實的中國家電市場，中國的代理商需要了解一個真正的外資品牌，包括其產(chǎn)品的品質(zhì)，行業(yè)的地位，以及背后的各種文化，外資品牌也需要了解一個更真實的中國代理商，合作才能夠更加穩(wěn)固，市場才能夠真正拓展開來。

　?。ㄘ?zé)編 蔣士樺）