傳統(tǒng)渠道商：快速+體驗 掘金電子商務

　　數(shù)據(jù)顯示，中國網(wǎng)民中網(wǎng)購的比例已經(jīng)占到了50%的比例。因此，中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為消費、娛樂和商務三位一體融合的平臺。由此可見，電子商務真正的前景是社會化，社會化也將是電子商務強而有效的催化劑。這對于相對封閉的傳統(tǒng)渠道商來說，無疑是一個嶄新的領域。

　　既然電子商務是一個具有無限前景和潛力的領域，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商是不能回避，更不能放棄。作為一個在傳統(tǒng)商業(yè)領域中馳騁了十幾年甚至更長時間的渠道商，掘金電子商務并不是那么一帆風順，需要更多的勇氣。而涌入電子商務則將迫使或倒逼傳統(tǒng)渠道商調(diào)整自己的經(jīng)營思路和流程模式。

　　從目前的情況看，因為發(fā)展的時間較短，因此，電商的劣勢是建立信譽需要很長一段時間，優(yōu)勢是一旦這個信譽建立起來，擴充品類就幾乎沒有限制，前提是把服務做好。

　　那么，傳統(tǒng)渠道商參與電子商務的優(yōu)劣勢又在哪里呢？

　　傳統(tǒng)渠道商參與電子商務的方式無外乎三種模式：即自建平臺，這一方式未來成功的可能已經(jīng)很?。坏诙N是做京東商城、凡客誠品等B2C平臺的供應商；第三種則是借助淘寶等平臺經(jīng)營自己的網(wǎng)店。然而無論是做供應商，還是去淘寶開自己的網(wǎng)店，快速反應和完美的客戶體驗都是傳統(tǒng)渠道商掘金電子商務的利器。

　　經(jīng)銷商作為商務流通行業(yè)的中間環(huán)節(jié)，因此它的快速反應也是連接上下游的快速反應，比如對上游合作者是對廠家市場活動的快速反應，訂貨和物流的快速執(zhí)行等；對于合作的下游各類零售平臺，則是對于平臺發(fā)出的訂單、發(fā)貨、服務咨詢以及售后服務等多種流程和指令的快速反應。

　　快速反應對于自己經(jīng)營網(wǎng)店的經(jīng)銷商來說更是意義重大。準確地說，網(wǎng)店經(jīng)營的核心就是以快速反應推動客戶體驗滿意度的提升。具體表現(xiàn)在市場動作快，管理前后臺的體系快，設計反應快等等，如在第一時間將商品擺到自己的網(wǎng)店里；在推廣方式?jīng)]有得到更多的消費者的回應，沒有獲得更多訂單的時候，快速更改頁面的推廣方式；當產(chǎn)品的性價比低于競爭對手時，快速調(diào)整自己的價格策略；接到訂單后，能夠快速地將產(chǎn)品從自己的倉庫中轉(zhuǎn)移到物流商手中；接到買家投訴后，快速給消費者以滿意的答復等等。而這一切快速，幾乎都是在與消費者不曾謀面的過程中完成的。

　　由此，可以得出結(jié)論，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做電子商務的模式也是圍繞著快速和客戶體驗而設置和調(diào)整的。

　　傳統(tǒng)渠道商做電子商務的優(yōu)勢在于他們對于行業(yè)的理解和優(yōu)秀的團隊，完善的倉儲設施，長期以來沉淀的資金優(yōu)勢，健全的財務體系等，這些要素對于運作電子商務同樣重要。畢竟，電子只是商務只是手段而已，實現(xiàn)銷售才是根本目的。

　　由此可見，依賴于原有體系的傳統(tǒng)經(jīng)銷商而成長的電子商務，相當于公司的一個剛出生的孩子，他的成長很大程度依賴于家庭的一切條件，而他的未來就是家庭的未來。不同的是，電子商務未來不但會獲取新的商業(yè)機會，也會取代一部分傳統(tǒng)渠道的業(yè)務份額。

　　延伸到傳統(tǒng)經(jīng)銷商與專業(yè)電商運作電子商務的差異，可見雙方各自都有自己的優(yōu)勢和劣勢。

　　傳統(tǒng)代理商經(jīng)過多年的市場運作，已經(jīng)搭建了自己的平臺，每年都有較為固定的成本支出。電子商務部門作為其業(yè)務的延伸，只需獨立核算，不需要再增加過多的成本。新的部門可以借助原有的資金、人力和倉儲，在物流上，加強商品的打包、分揀、二次包裝、收貨等小物流系統(tǒng)的管理。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商運作電子商務的劣勢就是老板的問題。如果新業(yè)務沒有老板的支持和認可，就不可能快速發(fā)展。當然，老板的支持并不一定是老板自己親自去運作，而是指老板要懂電子商務這個新的模式，要去適應，去學習。如果老板自己根本就不懂電子商務的運作模式的話，很難找到好的辦法去支持新部門的發(fā)展。更可怕的是，如果老板不懂，再去指手畫腳，非常不利于電子商務新業(yè)務的發(fā)展。

　　因此，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在運作電子商務的時候首先要發(fā)揮原有體系的優(yōu)勢，如讓電子商務的業(yè)務收支成為財務體系中一個獨立核算的分支；在原有倉儲管理體系的基礎上，建立一個負責收發(fā)網(wǎng)絡訂單貨品的電子商務物流部門；讓懂業(yè)務的骨干掌握網(wǎng)絡運營思路配備擅長網(wǎng)絡技巧的人，負責網(wǎng)店的基礎運營等。以財務為例，電子商務的財務人員可能每天要開幾百張甚至更多的發(fā)票，而傳統(tǒng)業(yè)務，每天的發(fā)票都是非常有限的。

　　當然這些也可以通過營銷業(yè)務平臺，后端運營平臺以及商務軟件平臺等外包的模式，發(fā)展電子商務在傳統(tǒng)業(yè)務上的嫁接，實現(xiàn)線上線下融合發(fā)展的更廣闊的平臺。例如，青島某品牌的專賣店，經(jīng)營面積為160平米，月收入為9萬元。而在融合了線上業(yè)務之后，月銷售額提高到了60余萬元，線上訂單占到了總體收入的一半以上。線上業(yè)務的開拓，相當于在投入和風險不變的情況下，將傳統(tǒng)門店的營業(yè)時間和空間被擴展了。因此，依托品牌實現(xiàn)營銷網(wǎng)，物流網(wǎng)和服務網(wǎng)的最大化價值。

　　值得關(guān)注的是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商依靠原有的品牌做電子商務還是會受制于廠家對于電子商務的戰(zhàn)略思路。廠家目前的核心當然是傳統(tǒng)渠道，但是給予新業(yè)務的支持能到什么程度，怎么把握這個尺度非常關(guān)鍵。例如，一個大型的網(wǎng)絡推廣促銷活動在得到廠家肯定的同時，遭到了傳統(tǒng)渠道的投訴，那么這個投訴怎么回應？第一次廠家可以支持電商，第二次接到投訴之后，廠家怎樣找到一個折中的辦法，而不是一味地犧牲某個渠道？這樣做的結(jié)果就是網(wǎng)絡渠道因為政策的制約發(fā)展不起來，傳統(tǒng)渠道會隨著大勢而萎縮。如某品牌的市場部與其淘寶的網(wǎng)絡經(jīng)銷商商定以較低的價格包銷某款產(chǎn)品6萬臺。但是過幾天，該品牌市場部又把該合作取消了，主要是怕這6萬臺產(chǎn)品對傳統(tǒng)渠道造成影響。而有的企業(yè)給網(wǎng)絡銷售的產(chǎn)品基本都是老款產(chǎn)品或者是滯銷產(chǎn)品，新品，主打產(chǎn)品不可能給網(wǎng)絡銷售。

　　與此相反，某品牌為了應對競爭品牌的某個單品的沖擊力，而生產(chǎn)了定價低于競品的同款產(chǎn)品。為了擴大規(guī)模，采取了線下線上同時推進的策略。在網(wǎng)絡上，因為性價比高，該款產(chǎn)品成了網(wǎng)絡爆款；與此相對比的是，傳統(tǒng)渠道最初沒人愿意去推廣該款產(chǎn)品。當看到網(wǎng)絡銷售勢頭大好之后，線下經(jīng)銷商也開始大量進貨。由此，該款產(chǎn)品實現(xiàn)了線上線下同時推進，遍地開花的局面，同時更是抑制了競品的銷售，搶占了同價位段競品的份額，這就是電子商務的力量。

　　電子商務的全周期解決方案可以分為準備期、導入期、構(gòu)建期、推廣期、競爭期、提升期、升級期和上市期。目前有專業(yè)的電商公司已經(jīng)發(fā)展到了提升期，并且有風投參與。而作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商，雖然在電子商務方面的發(fā)展較晚，但也要按照這個步驟發(fā)展自己的新業(yè)務，從而使得公司獲得更大的發(fā)展。

　　因此，傳統(tǒng)渠道商在涉足電子商務雖然不像很多老板想象的那樣困難重重，但是在發(fā)展的過程中，仍然還是會遇到有形與無形的阻力。需要經(jīng)銷商在原有業(yè)務基礎上做好新業(yè)務的嫁接，傳統(tǒng)經(jīng)銷商也會在電子商務發(fā)掘到巨大的金礦。