電商企業(yè)基本組織架構

　　做生意還是做企業(yè)？

　　做企業(yè)有個很重xdjd2011要的方法論——以終為始，即設定好自己的目標，然后對目標進行分解，以確定從現(xiàn)在開始我們的每一個前進步驟。我希望大家做電子商務也要以終為始的搞清楚自己的目標是什么？這個如果想不清楚，就會很快遭遇到發(fā)展的瓶頸、成長的天花板，甚至今天邁出的每一步都是錯的，這就是以終為始，也就是目標的重要性。做電子商務到底是做生意？還是做企業(yè)？以前參加電商的會議，這個話題從來沒有被真正的討論過。很多傳統(tǒng)代理商做電商的想法不自覺的就把它當成個生意來做，靠電子商務這個渠道出出貨，沖沖量，從企業(yè)那里多拿點返利，這是一個非常短視的行為，這是做生意的觀念。做生意是短線思維，做企業(yè)是長線思維，從一個更長遠的時間來看，你的目標設定在哪里？你應該培養(yǎng)什么樣的核心競爭力？你應該打造什么樣的團隊？自己的戰(zhàn)略是什么？這雖然是最普通的話題，我希望每一個想做電子商務和正在做電子商務的人要好好想想。我做電子商務是為了賺幾個錢呢？還是把這個事做成個事業(yè)，做成個企業(yè)，把自己的團隊做成企業(yè)化的組織，這是有根本區(qū)別的。

　　電子商務的三個本質

　　電子商務第一本質，也是最重要的一點，電子商務就是流量經(jīng)濟，簡單一點，在線下開個門市需要人來，同樣無論是在網(wǎng)上開個店鋪，還是搞一個B2C，都希望有更多的人來，沒有人就沒有交易?；ヂ?lián)網(wǎng)圈里有一個說法：以金流換人流，這就是所謂的燒錢。所以，到今天還想做獨立B2C網(wǎng)站，要好好掂量自己口袋里的銀子。今天獲取一個UV（訪客數(shù)）的成本，已經(jīng)不低于100塊錢，如果想獲得10萬的用戶，我們需要付出多少？沒有金流就沒有人流。這也就是說電商經(jīng)濟是流量經(jīng)濟，錢潮決定人潮，人潮決定訂單規(guī)模。

　　第二個本質，電商經(jīng)濟是一個入口經(jīng)濟。線下靠商圈、堆頭，線上靠搜索排名、點擊入口。打一個比喻，我們進入家電連鎖，作為渠道商和廠家，要想實現(xiàn)最大化的銷售，去搶個堆頭；如果堆頭搶不來，就去店內海報上的促銷活動做個產(chǎn)品廣告，這就叫入口。即你如果在家電連鎖專營店占有一席之地，意味著你有更多的曝光機會。在互聯(lián)網(wǎng)上也同樣如此，通過與搜索引擎合作、優(yōu)化你的產(chǎn)品來提高關注度，在網(wǎng)民搜索的時候，都能在排名第一、第二或首頁的位置?；ヂ?lián)網(wǎng)是真正的信息海洋，里面的信息太多了，怎么辦？讓你的信息第一時間出現(xiàn)在網(wǎng)民的眼前，那你的信息就是有效的，就更容易被關注。所以我們在做電商的時候，不管是做獨立商城，還是做淘寶店鋪，都要考慮自己的入口在哪里出現(xiàn)，哪些入口是短期的，哪些入口是長期的，哪些入口是戰(zhàn)略型的，哪些入口是戰(zhàn)術型的。所以說互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟就是入口經(jīng)濟，你不給他入口，他不知道你怎么到你這里來。

　　第三個本質是電商經(jīng)濟是口碑經(jīng)濟，我們說做電商就是做口碑。簡單的說，在賣場里買東西，哪個產(chǎn)品賣的多少，別的用戶對他的評價如何？消費者是看不出來的，只能靠導購員的介紹。但電商不一樣，你所有的銷售，所有的用戶評論，好的壞的都在頁面上，都清晰呈現(xiàn)在顧客面前，所以用戶評論至上。好的口碑可以延長你的產(chǎn)品生命周期，或讓你的企業(yè)在面對危機時減損。

　　電商企業(yè)需要想清楚的三件事

　　任何企業(yè)的組織建立，都要從三個緯度分析，即經(jīng)營活動、決策活動、合作關系，只有這三個事情想清楚了，你才能搞清楚如何搭建電子商務企業(yè)的組織框架。（見圖3）

　　第一：是電商需要哪些經(jīng)營活動才能達到目標？是想直接鯨吞一個品類，還是想做好一個品牌？是想擁有無數(shù)的店鋪？還是想讓公司上市，這都是目標。目標設定好之后，要考慮哪些經(jīng)營活動最能直接影響到你的目標，即便一個促銷活動，也要給它設定一個目標，這次銷售活動能產(chǎn)生多少銷售額？達到什么樣的轉換率？活動頁面能達到什么樣的點擊率？活動之后能新增多少會員數(shù)，如何獲取更多流量資源，如何制定產(chǎn)品策略并提高其視覺體驗、如何實現(xiàn)商流、物流的高度整合與一體化？這都是電商最核心的經(jīng)營活動！

　　形成訂單之后，如何快速到達你的倉庫，及時配送到用戶的手中；在每一個關鍵節(jié)點上，如何有效的和用戶互動等等。有同行評價說，易積用一年的時間，走過他們五年的路，差別在哪里呢？易積做電子商務不是從做淘寶開始的，是從IT系統(tǒng)開始的，我們的IT系統(tǒng)已經(jīng)升級到3.0階段了，訂單量再大都不會受到局限。所以我的建議是首先要買回來一個好用的IT系統(tǒng)，或者成立IT團隊自己開發(fā)，不然很快會遇到瓶頸。

　　第二：是電商需要哪些決策才能實現(xiàn)績效目標？比如說易積電器要成為讓人尊敬的電子商務服務企業(yè)，所以把尊敬作為我們的目標，讓上游供應商尊敬你，讓競爭對手尊敬你，讓用戶尊敬你，讓員工也尊敬你。我們要從這些方面入手，不遺余力的提高服務，重視用戶體驗，把經(jīng)營目標量化成可以考核的績效目標?？冃繕艘心甓鹊目冃?，還要有月度的績效，這個是比較現(xiàn)實的，我們要做哪些決策，才能達到這些績效目標？

　　做電子商務比較核心的決策包括產(chǎn)品決策、活動決策、服務決策以及與顧客為核心的管理流程。新老產(chǎn)品占比、價格策略、毛利控制、庫存周轉、產(chǎn)品類別管理，如定制機、包銷機、OEM等，這個產(chǎn)品在整個體系里的定位是什么？

　　怎么樣讓用戶體驗可視化？一個用戶通過旺旺來找過來，如何知道是不是你的老顧客？如果你的用戶基數(shù)很少，一共加起來1000多單，在用戶后面加個備注就可以了，以前C店就用這個辦法。當用戶很多，一天幾千單的情況下怎么辦呢？怎么能夠讓我的在線客服人員知道他在和老用戶聊天，這個客戶曾經(jīng)有過哪些消費行為？他是來重新購物，還是咨詢售后服務的？這個看似很簡單，實現(xiàn)起來，卻是需要花費很多的一件事。很多的服務該怎樣做，能否想到？想到了，如何做？能否做到？你用什么方法來做到？

　　第三：是電商必須和誰合作才能創(chuàng)造關鍵價值？對于電商企業(yè)來說，最核心的合作關系來自于三個方面：上游供應商、電商平臺、第三方物流商。如要要和淘寶合作，就要和淘寶搞好關系，在產(chǎn)品、流量、配送方面，獲取更多快速高效的資源整合能力。如在產(chǎn)品合作方面，是否得到上游廠家授權和政策，有沒有專供機？在流量合作方面， 在做營銷投入時，你是在做分銷、還是團購、還是一種促銷活動。

　　在配送合作方面，要考慮到分倉、城配、到付這幾種形式。在做分倉時要考慮，第一個倉庫建在哪里，和誰合作，用什么方式合作，如何降低履約成本？那就是如何和物流服務商進行談判，甚至共同構建一個平臺。這個就是需要投入的。在電商里面，物流決定命運。如和快遞公司怎么談價格，快遞公司的成本構成？他在全國賺錢的區(qū)域？區(qū)域的分布是來源于哪里？如何把成本壓到最低，這都是合作談判的技巧。這其實可以做到雙贏，比如說反向物流成本非常高，產(chǎn)品寄到新疆，可能需要70塊錢，再給我寄回來，要兩三百塊錢。海南的用戶，用戶說壞了，給寄回來，倉庫收到快遞單子，付錢，要350元，而產(chǎn)品本身才400多塊錢，來回都交給物流公司了，這塊控制不好，他可能會吃掉你所有的利潤。

　　電商企業(yè)需要什么樣的組織架構

　　我這里提供兩種組織架構，一種是外包型的組織架構，一種是自建型的組織架構。外包型基本分成三大業(yè)務模塊，如圖所示，像后勤保障部門如財務、行政就沒有放進去，這種外包型的公司是將技術、拍照、網(wǎng)站設計改版以外包形式完成，由運營客服中心、推廣中心對接。這種模式比較適合渠道代理商的組織模型。如果沒有技術團隊，可以將這部分進行外包，自己做最核心的部分。

　　運營客服中心的主要職責是負責商品品類管理、采購、拍照、上下架商品； 直營及渠道運營管理； 商品類活動策劃及推廣；客服服務及客戶分析；物流配送、售后服務。相應考核的是缺貨率、銷售目標達成率、客戶投訴率、利潤率和退換貨率。舉個例子，利潤率和退換貨率是考核物流配送和售后服務的，同時我們公司也是考核客服的，為什么呢？如你在接待這個客戶時，沒有說清楚，導致?lián)Q單率增加，或退單率增加，和在線客服也有關系。

　　市場推廣中心的主要職責是通過外聯(lián)中心合作項目進行聯(lián)合活動策劃、研究分析各種推廣手段的方式及效果，分析競爭對手推廣方式和效果，進行網(wǎng)絡媒體和公關傳播，包括鏈接互換、口碑營銷、事件炒作、廣告投放。相應考核的是活動數(shù)量及質量、銷售目標達成率、成本控制、數(shù)據(jù)分析能力。成本控制的專業(yè)說法是投資回報率。例如連續(xù)6個月投入5萬塊錢，我的回報結果怎么樣？比如說我這次要做個鉆石展會，我的投資回報如何?

　　還有一個是商務合作中心的主要職責是與運營客服中心評估和發(fā)展第三方渠道；與銀行、實體店、社區(qū)等機構進行合作；與各類B2C、C2C合作分銷自主品牌商品；渠道發(fā)展數(shù)量及質量。相應考核的是銷售目標達成率、合作客戶數(shù)量及質量。舉個例子，北京有一個空調銷售之家，目前局限在北京，他做了一個獨立的B2C商城，他的商城的訂單，一個月訂單很少，但銷售額并不低，他是怎樣賣空調的呢？其實就是和新浪、搜狐、搜房網(wǎng)的購房頻道合作，然后做小區(qū)推廣，把小區(qū)作為物流平臺和信息流平臺，在上面發(fā)起團購。例如其2009年一個周末在小區(qū)曾經(jīng)銷售空調2000萬元，所以你就知道搜狐和新浪的影響力。他的獲利模式不是賺取產(chǎn)品差價，而是售賣服務費。他把服務分成五個級別，最高五星級服務，可以賣到800元。

　　還有一種自建型的組織架構，如圖所示:

　　這個組織架構中，把企業(yè)分成三種不同的文化，三種不同的管理風格。有沖鋒陷陣的，有做細節(jié)活動的，有后勤補給的，這完全是一個戰(zhàn)斗單位，這種團隊的結構比較好，內驅力強。如有一部分崗位，他不是遵循著傳統(tǒng)的金字塔式晉生機制，而是賽馬機制，比如說，一個電商企業(yè)擁有很多的店鋪，產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位不只是一個，而是有五個產(chǎn)品經(jīng)理，他們相互間沒有任何隸屬關系，而是平行關系。我們就可以看哪個產(chǎn)品經(jīng)理選品最準，業(yè)績最好，帶來的毛利最高。做的好的，每個季度設個大獎，比如獎兩萬塊錢，這個驅動力就來了。

　　設計經(jīng)理也可以采取賽馬機制的，公司的設計師比較多，比如都是做產(chǎn)品頁設計的，哪個設計頁的轉換率比較高，轉推介的成功率比較高。海報的點擊率是可以量化進行考核的。再比如說流量，有人負責淘寶，有人負責新浪、搜狐，有人負責團購，有誰給公司帶來的UV數(shù)量比較多，價值高，也可以進行量化。我們有產(chǎn)品，有流量，還有設計這三個作戰(zhàn)部隊，前線就搞定了。這是一個沖鋒陷陣、會作戰(zhàn)的，嗷嗷叫的團隊。

　　但有一部分工作不需要賽馬機制，就是一般的晉升機制，這部分人需要大量的人，如店鋪的運營，產(chǎn)品的上下架，頁面細節(jié)的優(yōu)化，還有包括在線的導購，市場策劃、IT系統(tǒng)。這部分我們稱之為螞蟻雄兵，他們是慢慢往上晉升的一個機制，對單兵的素質要求不高，但是需要團隊的協(xié)作能力，這里有尖刀，有團隊，有支持，這個組織結構是一個比較好的組織結構。

　　（責編 石少菊）