電商企業(yè)基本組織架構

　　做生意還是做企業(yè)？

　　做企業(yè)有個很重xdjd2011要的方法論——以終為始，即設定好自己的目標，然后對目標進行分解，以確定從現在開始我們的每一個前進步驟。我希望大家做電子商務也要以終為始的搞清楚自己的目標是什么？這個如果想不清楚，就會很快遭遇到發(fā)展的瓶頸、成長的天花板，甚至今天邁出的每一步都是錯的，這就是以終為始，也就是目標的重要性。做電子商務到底是做生意？還是做企業(yè)？以前參加電商的會議，這個話題從來沒有被真正的討論過。很多傳統(tǒng)代理商做電商的想法不自覺的就把它當成個生意來做，靠電子商務這個渠道出出貨，沖沖量，從企業(yè)那里多拿點返利，這是一個非常短視的行為，這是做生意的觀念。做生意是短線思維，做企業(yè)是長線思維，從一個更長遠的時間來看，你的目標設定在哪里？你應該培養(yǎng)什么樣的核心競爭力？你應該打造什么樣的團隊？自己的戰(zhàn)略是什么？這雖然是最普通的話題，我希望每一個想做電子商務和正在做電子商務的人要好好想想。我做電子商務是為了賺幾個錢呢？還是把這個事做成個事業(yè)，做成個企業(yè)，把自己的團隊做成企業(yè)化的組織，這是有根本區(qū)別的。

　　電子商務的三個本質

　　電子商務第一本質，也是最重要的一點，電子商務就是流量經濟，簡單一點，在線下開個門市需要人來，同樣無論是在網上開個店鋪，還是搞一個B2C，都希望有更多的人來，沒有人就沒有交易?；ヂ摼W圈里有一個說法：以金流換人流，這就是所謂的燒錢。所以，到今天還想做獨立B2C網站，要好好掂量自己口袋里的銀子。今天獲取一個UV（訪客數）的成本，已經不低于100塊錢，如果想獲得10萬的用戶，我們需要付出多少？沒有金流就沒有人流。這也就是說電商經濟是流量經濟，錢潮決定人潮，人潮決定訂單規(guī)模。

　　第二個本質，電商經濟是一個入口經濟。線下靠商圈、堆頭，線上靠搜索排名、點擊入口。打一個比喻，我們進入家電連鎖，作為渠道商和廠家，要想實現最大化的銷售，去搶個堆頭；如果堆頭搶不來，就去店內海報上的促銷活動做個產品廣告，這就叫入口。即你如果在家電連鎖專營店占有一席之地，意味著你有更多的曝光機會。在互聯網上也同樣如此，通過與搜索引擎合作、優(yōu)化你的產品來提高關注度，在網民搜索的時候，都能在排名第一、第二或首頁的位置?；ヂ摼W是真正的信息海洋，里面的信息太多了，怎么辦？讓你的信息第一時間出現在網民的眼前，那你的信息就是有效的，就更容易被關注。所以我們在做電商的時候，不管是做獨立商城，還是做淘寶店鋪，都要考慮自己的入口在哪里出現，哪些入口是短期的，哪些入口是長期的，哪些入口是戰(zhàn)略型的，哪些入口是戰(zhàn)術型的。所以說互聯網經濟就是入口經濟，你不給他入口，他不知道你怎么到你這里來。

　　第三個本質是電商經濟是口碑經濟，我們說做電商就是做口碑。簡單的說，在賣場里買東西，哪個產品賣的多少，別的用戶對他的評價如何？消費者是看不出來的，只能靠導購員的介紹。但電商不一樣，你所有的銷售，所有的用戶評論，好的壞的都在頁面上，都清晰呈現在顧客面前，所以用戶評論至上。好的口碑可以延長你的產品生命周期，或讓你的企業(yè)在面對危機時減損。

　　電商企業(yè)需要想清楚的三件事

　　任何企業(yè)的組織建立，都要從三個緯度分析，即經營活動、決策活動、合作關系，只有這三個事情想清楚了，你才能搞清楚如何搭建電子商務企業(yè)的組織框架。（見圖3）

　　第一：是電商需要哪些經營活動才能達到目標？是想直接鯨吞一個品類，還是想做好一個品牌？是想擁有無數的店鋪？還是想讓公司上市，這都是目標。目標設定好之后，要考慮哪些經營活動最能直接影響到你的目標，即便一個促銷活動，也要給它設定一個目標，這次銷售活動能產生多少銷售額？達到什么樣的轉換率？活動頁面能達到什么樣的點擊率？活動之后能新增多少會員數，如何獲取更多流量資源，如何制定產品策略并提高其視覺體驗、如何實現商流、物流的高度整合與一體化？這都是電商最核心的經營活動！

　　形成訂單之后，如何快速到達你的倉庫，及時配送到用戶的手中；在每一個關鍵節(jié)點上，如何有效的和用戶互動等等。有同行評價說，易積用一年的時間，走過他們五年的路，差別在哪里呢？易積做電子商務不是從做淘寶開始的，是從IT系統(tǒng)開始的，我們的IT系統(tǒng)已經升級到3.0階段了，訂單量再大都不會受到局限。所以我的建議是首先要買回來一個好用的IT系統(tǒng)，或者成立IT團隊自己開發(fā)，不然很快會遇到瓶頸。

　　第二：是電商需要哪些決策才能實現績效目標？比如說易積電器要成為讓人尊敬的電子商務服務企業(yè)，所以把尊敬作為我們的目標，讓上游供應商尊敬你，讓競爭對手尊敬你，讓用戶尊敬你，讓員工也尊敬你。我們要從這些方面入手，不遺余力的提高服務，重視用戶體驗，把經營目標量化成可以考核的績效目標。績效目標要有年度的績效，還要有月度的績效，這個是比較現實的，我們要做哪些決策，才能達到這些績效目標？

　　做電子商務比較核心的決策包括產品決策、活動決策、服務決策以及與顧客為核心的管理流程。新老產品占比、價格策略、毛利控制、庫存周轉、產品類別管理，如定制機、包銷機、OEM等，這個產品在整個體系里的定位是什么？

　　怎么樣讓用戶體驗可視化？一個用戶通過旺旺來找過來，如何知道是不是你的老顧客？如果你的用戶基數很少，一共加起來1000多單，在用戶后面加個備注就可以了，以前C店就用這個辦法。當用戶很多，一天幾千單的情況下怎么辦呢？怎么能夠讓我的在線客服人員知道他在和老用戶聊天，這個客戶曾經有過哪些消費行為？他是來重新購物，還是咨詢售后服務的？這個看似很簡單，實現起來，卻是需要花費很多的一件事。很多的服務該怎樣做，能否想到？想到了，如何做？能否做到？你用什么方法來做到？

　　第三：是電商必須和誰合作才能創(chuàng)造關鍵價值？對于電商企業(yè)來說，最核心的合作關系來自于三個方面：上游供應商、電商平臺、第三方物流商。如要要和淘寶合作，就要和淘寶搞好關系，在產品、流量、配送方面，獲取更多快速高效的資源整合能力。如在產品合作方面，是否得到上游廠家授權和政策，有沒有專供機？在流量合作方面， 在做營銷投入時，你是在做分銷、還是團購、還是一種促銷活動。

　　在配送合作方面，要考慮到分倉、城配、到付這幾種形式。在做分倉時要考慮，第一個倉庫建在哪里，和誰合作，用什么方式合作，如何降低履約成本？那就是如何和物流服務商進行談判，甚至共同構建一個平臺。這個就是需要投入的。在電商里面，物流決定命運。如和快遞公司怎么談價格，快遞公司的成本構成？他在全國賺錢的區(qū)域？區(qū)域的分布是來源于哪里？如何把成本壓到最低，這都是合作談判的技巧。這其實可以做到雙贏，比如說反向物流成本非常高，產品寄到新疆，可能需要70塊錢，再給我寄回來，要兩三百塊錢。海南的用戶，用戶說壞了，給寄回來，倉庫收到快遞單子，付錢，要350元，而產品本身才400多塊錢，來回都交給物流公司了，這塊控制不好，他可能會吃掉你所有的利潤。

　　電商企業(yè)需要什么樣的組織架構

　　我這里提供兩種組織架構，一種是外包型的組織架構，一種是自建型的組織架構。外包型基本分成三大業(yè)務模塊，如圖所示，像后勤保障部門如財務、行政就沒有放進去，這種外包型的公司是將技術、拍照、網站設計改版以外包形式完成，由運營客服中心、推廣中心對接。這種模式比較適合渠道代理商的組織模型。如果沒有技術團隊，可以將這部分進行外包，自己做最核心的部分。

　　運營客服中心的主要職責是負責商品品類管理、采購、拍照、上下架商品； 直營及渠道運營管理； 商品類活動策劃及推廣；客服服務及客戶分析；物流配送、售后服務。相應考核的是缺貨率、銷售目標達成率、客戶投訴率、利潤率和退換貨率。舉個例子，利潤率和退換貨率是考核物流配送和售后服務的，同時我們公司也是考核客服的，為什么呢？如你在接待這個客戶時，沒有說清楚，導致換單率增加，或退單率增加，和在線客服也有關系。

　　市場推廣中心的主要職責是通過外聯中心合作項目進行聯合活動策劃、研究分析各種推廣手段的方式及效果，分析競爭對手推廣方式和效果，進行網絡媒體和公關傳播，包括鏈接互換、口碑營銷、事件炒作、廣告投放。相應考核的是活動數量及質量、銷售目標達成率、成本控制、數據分析能力。成本控制的專業(yè)說法是投資回報率。例如連續(xù)6個月投入5萬塊錢，我的回報結果怎么樣？比如說我這次要做個鉆石展會，我的投資回報如何?

　　還有一個是商務合作中心的主要職責是與運營客服中心評估和發(fā)展第三方渠道；與銀行、實體店、社區(qū)等機構進行合作；與各類B2C、C2C合作分銷自主品牌商品；渠道發(fā)展數量及質量。相應考核的是銷售目標達成率、合作客戶數量及質量。舉個例子，北京有一個空調銷售之家，目前局限在北京，他做了一個獨立的B2C商城，他的商城的訂單，一個月訂單很少，但銷售額并不低，他是怎樣賣空調的呢？其實就是和新浪、搜狐、搜房網的購房頻道合作，然后做小區(qū)推廣，把小區(qū)作為物流平臺和信息流平臺，在上面發(fā)起團購。例如其2009年一個周末在小區(qū)曾經銷售空調2000萬元，所以你就知道搜狐和新浪的影響力。他的獲利模式不是賺取產品差價，而是售賣服務費。他把服務分成五個級別，最高五星級服務，可以賣到800元。

　　還有一種自建型的組織架構，如圖所示:

　　這個組織架構中，把企業(yè)分成三種不同的文化，三種不同的管理風格。有沖鋒陷陣的，有做細節(jié)活動的，有后勤補給的，這完全是一個戰(zhàn)斗單位，這種團隊的結構比較好，內驅力強。如有一部分崗位，他不是遵循著傳統(tǒng)的金字塔式晉生機制，而是賽馬機制，比如說，一個電商企業(yè)擁有很多的店鋪，產品經理這個崗位不只是一個，而是有五個產品經理，他們相互間沒有任何隸屬關系，而是平行關系。我們就可以看哪個產品經理選品最準，業(yè)績最好，帶來的毛利最高。做的好的，每個季度設個大獎，比如獎兩萬塊錢，這個驅動力就來了。

　　設計經理也可以采取賽馬機制的，公司的設計師比較多，比如都是做產品頁設計的，哪個設計頁的轉換率比較高，轉推介的成功率比較高。海報的點擊率是可以量化進行考核的。再比如說流量，有人負責淘寶，有人負責新浪、搜狐，有人負責團購，有誰給公司帶來的UV數量比較多，價值高，也可以進行量化。我們有產品，有流量，還有設計這三個作戰(zhàn)部隊，前線就搞定了。這是一個沖鋒陷陣、會作戰(zhàn)的，嗷嗷叫的團隊。

　　但有一部分工作不需要賽馬機制，就是一般的晉升機制，這部分人需要大量的人，如店鋪的運營，產品的上下架，頁面細節(jié)的優(yōu)化，還有包括在線的導購，市場策劃、IT系統(tǒng)。這部分我們稱之為螞蟻雄兵，他們是慢慢往上晉升的一個機制，對單兵的素質要求不高，但是需要團隊的協(xié)作能力，這里有尖刀，有團隊，有支持，這個組織結構是一個比較好的組織結構。

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