營銷體系績效薪酬設(shè)計的六步法

　　企業(yè)的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值，而企業(yè)營銷團隊的存在就是要想方設(shè)法、持續(xù)實現(xiàn)以下“6更”：

　　■ 更多的客戶（客流量）

　　■ 更多的次數(shù)（交易周期與頻率）

　　■ 到更多的網(wǎng)點（流通渠道）

　　■ 以更合理的價格（流通各環(huán)節(jié)的利益）

　　■ 購買更多的產(chǎn)品（滿足差異化需求的產(chǎn)品組合）

　　■ 達成更高的客戶滿意度（滿足客戶的需求，并且超越他們的期望）

　　此“6更”就是企業(yè)營銷團隊要做的正確的事情。這6件正確的事情，我們可以稱之為公司的營銷戰(zhàn)略、決策，并且不同的企業(yè)會因此制定出不同的營銷政策與規(guī)劃，以支撐營銷戰(zhàn)略決策有計劃地得到執(zhí)行。同時，為了保證執(zhí)行時有章法可循，我們還需要再進一步制定對應(yīng)的營銷制度及流程，以保證正確的事情，有正確的方法得以落地。

　　有了正確的事情，再加上所做正確事情需要的正確的方法，并不一定能夠保證最后的工作效果。原因在于企業(yè)營銷隊伍是由形形色色的人組成，不同的營銷人員，會對事情有不同的看法，繼而表現(xiàn)出不同的銷售行為；而企業(yè)所制訂的正確的事情以及正確的方法都只是代表組織的利益，并不能夠代表形形色色的員工的個人利益?；诖?，所以在營銷人力資源管理當中，還必須結(jié)合企業(yè)正確的事情以及正確的方法設(shè)計出正確的結(jié)果衡量以及對應(yīng)的正確價值回報，以此來激勵牽引員工執(zhí)行組織的戰(zhàn)略決策、營銷政策規(guī)劃、營銷制度及流程，保證正確的事情能夠采用正確的方法，最終得出正確的結(jié)果。

　　也就是說在營銷人力資源管理中，HR經(jīng)理人需要做3件非常重要的事情：

　?、俳庾x正確的事情以及正確的方法，包括解讀組織的戰(zhàn)略決策、營銷政策規(guī)劃、營銷各項制度及流程。

　　在這件事情上，組織的戰(zhàn)略決策是輸入、是起因；它決定了后續(xù)的營銷政策規(guī)劃、各項制度及流程，并且組織戰(zhàn)略決策通常只是由公司的最高管理者制訂。2010年，筆者在一家民營企業(yè)擔任績效薪酬項目經(jīng)理時，在向老板了解其戰(zhàn)略規(guī)劃時，頗費周折。原因在于老板并未能夠清晰描述或者表達出其戰(zhàn)略意圖：老板在其辦公室向筆者講述未來幾年公司經(jīng)營規(guī)劃的重點，我一邊記筆記，一邊間歇性地打斷并詢問老板的講話后面的意思。等到把講話稿整理給老板看后，老板馬上就指出筆者寫的“四大運營系統(tǒng)支撐公司未來3年經(jīng)營目標實現(xiàn)”有問題，當時聽后當場表示納悶——因自己寫的四大運營系統(tǒng)是老板所講之原話：品牌系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)。經(jīng)溝通，才知道他對公司目前這四大系統(tǒng)皆不滿意，需要升級。

　　于是，筆者又回去想了半天，結(jié)合自己對公司現(xiàn)狀的了解，把公司未來3年經(jīng)營目標的實現(xiàn)改成：以品牌升級為核心，協(xié)同研發(fā)創(chuàng)新、營銷精細、生產(chǎn)改良實現(xiàn)企業(yè)2013年經(jīng)營目標……

　　筆者之所以要講這個事情，是因為解讀組織的戰(zhàn)略決策非常重要，并且更大的挑戰(zhàn)在于很多民營企業(yè)老板無法具體、形象地描述出公司的戰(zhàn)略決策，這要求HR經(jīng)理人必須非常熟悉公司價值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)劣勢，能夠協(xié)助老板梳理出公司的戰(zhàn)略決策。比如，筆者之所以把制造系統(tǒng)描述成生產(chǎn)改良，那是因為自己常下公司車間現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)現(xiàn)場非常原始、庫存居高不下，侵蝕掩蓋了企業(yè)大量的問題；公司目前正在往智能電器方面發(fā)展，并且在研發(fā)流程上做進一步的優(yōu)化，所以研發(fā)定位為創(chuàng)新；公司以前只是單純的銷量提成制，現(xiàn)在要實現(xiàn)品牌與渠道的全面升級，那營銷管理勢必更加精細；公司未來幾年會陸續(xù)投入兩個億在央視上打廣告，塑造高端品牌形象。

　　如果能夠順利解讀出組織的戰(zhàn)略決策，那么剩下的營銷政策與規(guī)劃、營銷的各項制度及流程的制訂就是營銷管理團隊的本職工作，HR經(jīng)理人要想成功解讀出這些內(nèi)容，只需要靜下心來、認真聆聽與詢問、積極參與團隊的各種經(jīng)營分析會議、年度計劃總結(jié)會議，包括總部的營銷職能團隊，也包括分公司甚至一線營銷隊伍的各種年度計劃總結(jié)會議。

　?、谠O(shè)計正確的結(jié)果衡量。即根據(jù)對正確的事情及方法的解讀，設(shè)計出各個層級正確的績效考評方案。營銷團隊通常有這兩個層級的考評體系需要設(shè)計：總部對區(qū)域或分公司、分公司對下轄的具體銷售人員。對于管理基礎(chǔ)薄弱、或者初次實施績效考評的組織來說，最好采用一竿子到底的考評方式，即由總部設(shè)計對區(qū)域或分公司的考評體系，也由總部設(shè)計分公司下轄的具體銷售人員的考評體系。當區(qū)域或者分公司的管理班子比較健全成熟時，總部只需要制訂大的考評原則及方向，分公司下轄的具體限售人員的考評可交由分公司自行設(shè)計，但總部對區(qū)域或分公司的考評必須明確、具體。

　?、墼O(shè)計正確的價值回報。根據(jù)我們的考評方案，來設(shè)計匹配的價值分配體系，也就是我們通常所說的考核結(jié)果應(yīng)用的問題?？己私Y(jié)果如何應(yīng)用，只需要解決兩個問題：

　　■ 考核結(jié)果應(yīng)用的領(lǐng)域，是跟收入掛鉤、還是跟晉升掛鉤、還是跟能力發(fā)展掛鉤；

　　■ 考核結(jié)果如何應(yīng)用，與收入掛鉤的時間與條件是什么，與晉升掛鉤的時間與條件是什么，與能力發(fā)展掛鉤的時間與條件又是什么。

　　在設(shè)計正確的價值回報時，重點要解決好績效與薪酬的鏈接，也就是如何設(shè)計好績效薪酬？這里給大家提供一種輕松設(shè)計績效薪酬的流程及方法。

　　第①步：系統(tǒng)理解績效薪酬內(nèi)在含義。薪酬體系中一定是3P薪酬，即崗位薪酬、能力薪酬、績效薪酬。企業(yè)的薪酬體系設(shè)計就是企業(yè)的價值分配設(shè)計，而價值分配的依據(jù)就是價值評判。所以對3P薪酬做2個系統(tǒng)的理解：

　　■ 做3P薪酬設(shè)計就必須理解3P評價：崗位價值評價、個人能力評價、員工績效評價；

　　■ 只要調(diào)整了績效薪酬，就必須對崗位薪酬、能力薪酬進行相應(yīng)調(diào)整，牽一發(fā)動全身。

　　第②步：梳理出員工職業(yè)發(fā)展所需的崗位層級通道?？梢允菃我坏墓芾硇蛄校鐝匿N售代表到銷售主管、到分公司經(jīng)理、到大區(qū)總監(jiān)；也可以是包含管理與專業(yè)序列的雙向通道：除管理序列外，可以考慮增設(shè)助理銷售工程師、初級銷售工程師、中級銷售工程師、資深銷售顧問。專業(yè)序列的通道設(shè)計特別適合一些技術(shù)含量高或直銷等行業(yè)銷售團隊，如工程銷售。另外也彌補一些優(yōu)秀的銷售代表確實不具備或者很難培養(yǎng)作為銷售管理者所需的特質(zhì)，比如麥克里蘭勝任素質(zhì)族強調(diào)的管理族：團隊領(lǐng)導、激勵及指導下屬、團隊協(xié)作、監(jiān)控執(zhí)行。

　　第③步：根據(jù)每個層級職位的成長周期，包括內(nèi)生式人才的培養(yǎng)發(fā)展周期以及外聘人才的適應(yīng)與發(fā)展周期，來建立每個層級職位的職級。比如一般的公司給銷售代表這個層級的崗位設(shè)立了4個等級，主要考慮新招的應(yīng)屆畢業(yè)生初步掌握工作技能需要1年的成長周期，即1年以后能夠在他人的指導下完成各項銷售工作；再過1年后能夠熟練獨立的完成工作；再過1年后能夠輕松高效地獨立完成銷售工作；再過1年后能夠成為指導他人完成各項銷售工作；同時也考慮到社招的有經(jīng)驗、有潛質(zhì)的人員也需要1年時間融入適應(yīng)企業(yè)，并能輕松高效地獨立完成銷售工作。所以設(shè)立4級銷售代表，讓剛畢業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展有了明確的目標，同時也兼顧社招人員的發(fā)展起點。這樣做的好處就是在職位名稱不變的情況下，員工也有職位等級提升以及薪水提升的發(fā)展通道。當然這里職級晉升未必全是一年，可以視實際情況設(shè)定發(fā)展周期。

　　第④步：確定每個層級職位對應(yīng)的薪酬總額浮動范圍，并以此分配到具體的每個職位職級中去，也就是說要確定具體的職位薪酬等級結(jié)構(gòu)。這個環(huán)節(jié)可以分為：

　　■ 統(tǒng)計公司目前各層級銷售崗位不同人員的實際薪酬總額，并據(jù)此建立每個層級職位的薪酬上下限，比如目前公司擔任銷售主管的人員有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在這個層級崗位上的薪酬范圍是3000元～4200元；

　　■ 根據(jù)每個職位的職級數(shù)量來確定具體的薪酬段，薪酬段的設(shè)計要考慮每個級別晉升時的薪酬漲幅，并且下限不得低于相臨低層級職位的上限，上限不得高于相臨高層級職位的下限。以上面的銷售主管為例，銷售主管有3級，那么就應(yīng)該有3個薪酬段，同時經(jīng)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)銷售代表最高級別有3300元的、銷售經(jīng)理最低級別有4500元的。所以銷售主管3個薪酬段只能在3300元～4500元這個區(qū)間進行劃分。

　　考慮每個職級的銷售主管升級時的薪酬漲幅應(yīng)該至少在15%以上（因為如果職級晉升所帶來的薪酬漲幅過低那么對員工晉升沒有什么吸引力，因為換一份工作，也能夠帶來薪酬的增加，而且大部分公司薪資普調(diào)時都會增加10%），并且職位越往上晉升的條件要求越高，那么對應(yīng)薪資漲幅就應(yīng)該越大?？紤]到銷售主管薪資分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把銷售主管3級定在3000元，銷售主管2級定在3600元（增幅20%，同時3500元可套3600元）、銷售主管1級定在4500元（增幅25%，同時4000元與4200元可套4500元）。

　　這里，有人可能會提問：那些介于某個薪酬段之間的員工薪酬不就直接調(diào)薪了嗎？沒錯，因為我們要推績效薪酬，為了減少變革阻力，適當?shù)募幽敲磶装賶K錢是值得的，并且我們可以記住那些調(diào)薪較高的員工，在設(shè)計營銷指標的目標值時，可以適當提高目標值，如此操作就做到了既使馬兒跑，又使馬兒吃到草。

　　第⑤步：設(shè)計每個層級崗位的固浮薪比例。浮薪是用來當做績效薪酬的，它是要與考核結(jié)果掛鉤的。所以浮薪比例設(shè)計不應(yīng)過高，太高則會使員工沒有安全感（當然采用單一的銷售額提成制的可以使用純傭金制，比如地產(chǎn)銷售、醫(yī)藥代表），太低則不能激勵員工努力完成公司所考核的各項指標目標。浮薪比例設(shè)計取決于崗位層級、同行薪酬情況、公司歷史薪酬情況、部門及崗位工作產(chǎn)出所考核的一些指標性質(zhì)：

　　■ 崗位層級越高，浮薪則應(yīng)越高。通常崗位層級越高的，其擔負責任越大，擔負責任越大的，屬于上山型崗位，則浮薪越大；

　　■ 跟同行薪酬總額比，處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，浮薪比例可設(shè)高些，處于落后或者持平的，浮薪比例可略低；

　　■ 公司以前沒有采取績效浮薪的，初次采用比例不可過高，以防員工心理高度抵觸；

　　■ 工作產(chǎn)出考核指標結(jié)構(gòu)中有較多上不封頂性質(zhì)的指標時，可采用高浮薪。比如有些公司考核銷售代表有銷售額完成率、客戶開發(fā)完成率、新品銷量完成率等指標，并且這些指標只有目標下限值，沒有設(shè)上限，且指標所占權(quán)重達到50%及以上，則可設(shè)定采用高比例的浮薪，以刺激員工沖刺銷售額、完成新品推廣、新客戶開發(fā)。

　　第⑥步：定好浮薪發(fā)放的時間以及發(fā)放條件。這是績效薪酬體系設(shè)計中最關(guān)鍵的一步，因為得靠它鏈接考核結(jié)果與績效薪酬分配。浮薪發(fā)放的時間取決于考核的周期:

　　■ 一般銷售代表是月度考核（當然也有季度的，看產(chǎn)品流通的速度與交易的周期而定），那么必須設(shè)置月度的績效獎金，同時為了避免員工某月沒有完成目標，而季度完成了，所以也要設(shè)置季度績效獎金，季度和月度的比例可各占50%；

　　■ 如果銷售主管是季度考核，那么必須設(shè)置季度的績效獎金，同時為了避免員工某季度沒有完成目標，而半年度（年度）完成了，所以也要設(shè)置半年度（年度）績效獎金，季度和和半年度績效獎金的比例可各占50%。

　　通常，職位層級越高，考核周期越長，職位層級越低，考核周期越短。原因在于職位層級低的比如銷售代表他們是一線直接服務(wù)于客戶的崗位，頻繁的考核周期恰恰能夠保證與一線市場變化的同步，比如可口可樂、寶潔這樣的公司通常對銷售代表都是實施日考核或者周考核。

　　浮薪發(fā)放的條件要考慮兩個問題：

　　■ 績效獎金計算的公式，一般采用月度（季/年度）實發(fā)績效獎金=月度（季/年度）績效獎金總額×〔月度（季/年度）實際績效考核得分÷月度（季/年度）績效考核總分〕

　　■ 績效考核指標的性質(zhì)。在銷售團隊績效考核的指標體系中，有些指標屬于否決指標，比如出現(xiàn)重大的市場違規(guī)操作——竄貨，則直接取消績效獎金；又或者出現(xiàn)嚴重的客戶投訴，則取消績效獎金；又或者一些必要的保底指標沒有完成，比如銷售額完成率沒有達到80%，取消當月績效獎金。

　　最后，注意的是：營銷隊伍的績效激勵機制不僅僅是做好績效薪酬設(shè)計，還要和職位等級的升降、保級掛鉤，也可以考慮與能力發(fā)展掛鉤；比如銷售代表每季度考評，并且每季度根據(jù)考核得分進行職位等級變化，如考核得分≥90分，則可以由3級銷售代表晉升為2級銷售代表，并且通過對應(yīng)的能力培訓與評價考試；考核得分＜80分降級；中間保級。

　　同時為了鼓勵一些總體考核得分表現(xiàn)一般，但單項考核指標表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以在年底設(shè)置各種評優(yōu)，如單項的最佳銷量獎、單項的最佳開發(fā)獎等等，以激勵員工從平庸到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越。

　　但不管營銷體系的績效激勵機制如何設(shè)置，最前提的，還是要做好本文提到的636法則，這些東西是營銷體系績效激勵機制運行的基石，沒有正確的價值回報，就無法將組織利益與員工個人利益進行協(xié)同、捆綁，自然也無法保證公司所制定的一系列正確的事情、正確的方法得以落地實現(xiàn)。不要小看這樣的績效薪酬體系設(shè)計，因為只有公開、透明、清晰的體制才能建立起信任、協(xié)作的團隊文化，所以回想起2010年我在一家公司做績效薪酬項目時，特意做了一個指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計與獎金核算的管理規(guī)定，在這個制度中，我一再強調(diào)每個周期后的考核指標的結(jié)果統(tǒng)計出來后應(yīng)當反饋給被考核人及其上司確認，目的只有一個，那就是所有利益分配的事情，我盡可能在每個環(huán)節(jié)做到透明、公開、清晰，讓當事人一清二楚。

　　(責編 連小衛(wèi))