營(yíng)銷(xiāo)體系績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的六步法

　　企業(yè)的本質(zhì)是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，而企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的存在就是要想方設(shè)法、持續(xù)實(shí)現(xiàn)以下“6更”：

　　■ 更多的客戶(hù)（客流量）

　　■ 更多的次數(shù)（交易周期與頻率）

　　■ 到更多的網(wǎng)點(diǎn)（流通渠道）

　　■ 以更合理的價(jià)格（流通各環(huán)節(jié)的利益）

　　■ 購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品（滿(mǎn)足差異化需求的產(chǎn)品組合）

　　■ 達(dá)成更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度（滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，并且超越他們的期望）

　　此“6更”就是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)要做的正確的事情。這6件正確的事情，我們可以稱(chēng)之為公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、決策，并且不同的企業(yè)會(huì)因此制定出不同的營(yíng)銷(xiāo)政策與規(guī)劃，以支撐營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決策有計(jì)劃地得到執(zhí)行。同時(shí)，為了保證執(zhí)行時(shí)有章法可循，我們還需要再進(jìn)一步制定對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)制度及流程，以保證正確的事情，有正確的方法得以落地。

　　有了正確的事情，再加上所做正確事情需要的正確的方法，并不一定能夠保證最后的工作效果。原因在于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍是由形形色色的人組成，不同的營(yíng)銷(xiāo)人員，會(huì)對(duì)事情有不同的看法，繼而表現(xiàn)出不同的銷(xiāo)售行為；而企業(yè)所制訂的正確的事情以及正確的方法都只是代表組織的利益，并不能夠代表形形色色的員工的個(gè)人利益?；诖?，所以在營(yíng)銷(xiāo)人力資源管理當(dāng)中，還必須結(jié)合企業(yè)正確的事情以及正確的方法設(shè)計(jì)出正確的結(jié)果衡量以及對(duì)應(yīng)的正確價(jià)值回報(bào)，以此來(lái)激勵(lì)牽引員工執(zhí)行組織的戰(zhàn)略決策、營(yíng)銷(xiāo)政策規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)制度及流程，保證正確的事情能夠采用正確的方法，最終得出正確的結(jié)果。

　　也就是說(shuō)在營(yíng)銷(xiāo)人力資源管理中，HR經(jīng)理人需要做3件非常重要的事情：

　　①解讀正確的事情以及正確的方法，包括解讀組織的戰(zhàn)略決策、營(yíng)銷(xiāo)政策規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)各項(xiàng)制度及流程。

　　在這件事情上，組織的戰(zhàn)略決策是輸入、是起因；它決定了后續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)政策規(guī)劃、各項(xiàng)制度及流程，并且組織戰(zhàn)略決策通常只是由公司的最高管理者制訂。2010年，筆者在一家民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任績(jī)效薪酬項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，在向老板了解其戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，頗費(fèi)周折。原因在于老板并未能夠清晰描述或者表達(dá)出其戰(zhàn)略意圖：老板在其辦公室向筆者講述未來(lái)幾年公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的重點(diǎn)，我一邊記筆記，一邊間歇性地打斷并詢(xún)問(wèn)老板的講話(huà)后面的意思。等到把講話(huà)稿整理給老板看后，老板馬上就指出筆者寫(xiě)的“四大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支撐公司未來(lái)3年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”有問(wèn)題，當(dāng)時(shí)聽(tīng)后當(dāng)場(chǎng)表示納悶——因自己寫(xiě)的四大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是老板所講之原話(huà)：品牌系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)。經(jīng)溝通，才知道他對(duì)公司目前這四大系統(tǒng)皆不滿(mǎn)意，需要升級(jí)。

　　于是，筆者又回去想了半天，結(jié)合自己對(duì)公司現(xiàn)狀的了解，把公司未來(lái)3年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)改成：以品牌升級(jí)為核心，協(xié)同研發(fā)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)精細(xì)、生產(chǎn)改良實(shí)現(xiàn)企業(yè)2013年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)……

　　筆者之所以要講這個(gè)事情，是因?yàn)榻庾x組織的戰(zhàn)略決策非常重要，并且更大的挑戰(zhàn)在于很多民營(yíng)企業(yè)老板無(wú)法具體、形象地描述出公司的戰(zhàn)略決策，這要求HR經(jīng)理人必須非常熟悉公司價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)劣勢(shì)，能夠協(xié)助老板梳理出公司的戰(zhàn)略決策。比如，筆者之所以把制造系統(tǒng)描述成生產(chǎn)改良，那是因?yàn)樽约撼Ｏ鹿拒?chē)間現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)非常原始、庫(kù)存居高不下，侵蝕掩蓋了企業(yè)大量的問(wèn)題；公司目前正在往智能電器方面發(fā)展，并且在研發(fā)流程上做進(jìn)一步的優(yōu)化，所以研發(fā)定位為創(chuàng)新；公司以前只是單純的銷(xiāo)量提成制，現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)品牌與渠道的全面升級(jí)，那營(yíng)銷(xiāo)管理勢(shì)必更加精細(xì)；公司未來(lái)幾年會(huì)陸續(xù)投入兩個(gè)億在央視上打廣告，塑造高端品牌形象。

　　如果能夠順利解讀出組織的戰(zhàn)略決策，那么剩下的營(yíng)銷(xiāo)政策與規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)的各項(xiàng)制度及流程的制訂就是營(yíng)銷(xiāo)管理團(tuán)隊(duì)的本職工作，HR經(jīng)理人要想成功解讀出這些內(nèi)容，只需要靜下心來(lái)、認(rèn)真聆聽(tīng)與詢(xún)問(wèn)、積極參與團(tuán)隊(duì)的各種經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議、年度計(jì)劃總結(jié)會(huì)議，包括總部的營(yíng)銷(xiāo)職能團(tuán)隊(duì)，也包括分公司甚至一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的各種年度計(jì)劃總結(jié)會(huì)議。

　?、谠O(shè)計(jì)正確的結(jié)果衡量。即根據(jù)對(duì)正確的事情及方法的解讀，設(shè)計(jì)出各個(gè)層級(jí)正確的績(jī)效考評(píng)方案。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)通常有這兩個(gè)層級(jí)的考評(píng)體系需要設(shè)計(jì)：總部對(duì)區(qū)域或分公司、分公司對(duì)下轄的具體銷(xiāo)售人員。對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱、或者初次實(shí)施績(jī)效考評(píng)的組織來(lái)說(shuō)，最好采用一竿子到底的考評(píng)方式，即由總部設(shè)計(jì)對(duì)區(qū)域或分公司的考評(píng)體系，也由總部設(shè)計(jì)分公司下轄的具體銷(xiāo)售人員的考評(píng)體系。當(dāng)區(qū)域或者分公司的管理班子比較健全成熟時(shí)，總部只需要制訂大的考評(píng)原則及方向，分公司下轄的具體限售人員的考評(píng)可交由分公司自行設(shè)計(jì)，但總部對(duì)區(qū)域或分公司的考評(píng)必須明確、具體。

　　③設(shè)計(jì)正確的價(jià)值回報(bào)。根據(jù)我們的考評(píng)方案，來(lái)設(shè)計(jì)匹配的價(jià)值分配體系，也就是我們通常所說(shuō)的考核結(jié)果應(yīng)用的問(wèn)題?？己私Y(jié)果如何應(yīng)用，只需要解決兩個(gè)問(wèn)題：

　　■ 考核結(jié)果應(yīng)用的領(lǐng)域，是跟收入掛鉤、還是跟晉升掛鉤、還是跟能力發(fā)展掛鉤；

　　■ 考核結(jié)果如何應(yīng)用，與收入掛鉤的時(shí)間與條件是什么，與晉升掛鉤的時(shí)間與條件是什么，與能力發(fā)展掛鉤的時(shí)間與條件又是什么。

　　在設(shè)計(jì)正確的價(jià)值回報(bào)時(shí)，重點(diǎn)要解決好績(jī)效與薪酬的鏈接，也就是如何設(shè)計(jì)好績(jī)效薪酬？這里給大家提供一種輕松設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬的流程及方法。

　　第①步：系統(tǒng)理解績(jī)效薪酬內(nèi)在含義。薪酬體系中一定是3P薪酬，即崗位薪酬、能力薪酬、績(jī)效薪酬。企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)就是企業(yè)的價(jià)值分配設(shè)計(jì)，而價(jià)值分配的依據(jù)就是價(jià)值評(píng)判。所以對(duì)3P薪酬做2個(gè)系統(tǒng)的理解：

　　■ 做3P薪酬設(shè)計(jì)就必須理解3P評(píng)價(jià)：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、個(gè)人能力評(píng)價(jià)、員工績(jī)效評(píng)價(jià)；

　　■ 只要調(diào)整了績(jī)效薪酬，就必須對(duì)崗位薪酬、能力薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，牽一發(fā)動(dòng)全身。

　　第②步：梳理出員工職業(yè)發(fā)展所需的崗位層級(jí)通道?？梢允菃我坏墓芾硇蛄?，如從銷(xiāo)售代表到銷(xiāo)售主管、到分公司經(jīng)理、到大區(qū)總監(jiān)；也可以是包含管理與專(zhuān)業(yè)序列的雙向通道：除管理序列外，可以考慮增設(shè)助理銷(xiāo)售工程師、初級(jí)銷(xiāo)售工程師、中級(jí)銷(xiāo)售工程師、資深銷(xiāo)售顧問(wèn)。專(zhuān)業(yè)序列的通道設(shè)計(jì)特別適合一些技術(shù)含量高或直銷(xiāo)等行業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，如工程銷(xiāo)售。另外也彌補(bǔ)一些優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表確實(shí)不具備或者很難培養(yǎng)作為銷(xiāo)售管理者所需的特質(zhì)，比如麥克里蘭勝任素質(zhì)族強(qiáng)調(diào)的管理族：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)及指導(dǎo)下屬、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、監(jiān)控執(zhí)行。

　　第③步：根據(jù)每個(gè)層級(jí)職位的成長(zhǎng)周期，包括內(nèi)生式人才的培養(yǎng)發(fā)展周期以及外聘人才的適應(yīng)與發(fā)展周期，來(lái)建立每個(gè)層級(jí)職位的職級(jí)。比如一般的公司給銷(xiāo)售代表這個(gè)層級(jí)的崗位設(shè)立了4個(gè)等級(jí)，主要考慮新招的應(yīng)屆畢業(yè)生初步掌握工作技能需要1年的成長(zhǎng)周期，即1年以后能夠在他人的指導(dǎo)下完成各項(xiàng)銷(xiāo)售工作；再過(guò)1年后能夠熟練獨(dú)立的完成工作；再過(guò)1年后能夠輕松高效地獨(dú)立完成銷(xiāo)售工作；再過(guò)1年后能夠成為指導(dǎo)他人完成各項(xiàng)銷(xiāo)售工作；同時(shí)也考慮到社招的有經(jīng)驗(yàn)、有潛質(zhì)的人員也需要1年時(shí)間融入適應(yīng)企業(yè)，并能輕松高效地獨(dú)立完成銷(xiāo)售工作。所以設(shè)立4級(jí)銷(xiāo)售代表，讓剛畢業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展有了明確的目標(biāo)，同時(shí)也兼顧社招人員的發(fā)展起點(diǎn)。這樣做的好處就是在職位名稱(chēng)不變的情況下，員工也有職位等級(jí)提升以及薪水提升的發(fā)展通道。當(dāng)然這里職級(jí)晉升未必全是一年，可以視實(shí)際情況設(shè)定發(fā)展周期。

　　第④步：確定每個(gè)層級(jí)職位對(duì)應(yīng)的薪酬總額浮動(dòng)范圍，并以此分配到具體的每個(gè)職位職級(jí)中去，也就是說(shuō)要確定具體的職位薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。這個(gè)環(huán)節(jié)可以分為：

　　■ 統(tǒng)計(jì)公司目前各層級(jí)銷(xiāo)售崗位不同人員的實(shí)際薪酬總額，并據(jù)此建立每個(gè)層級(jí)職位的薪酬上下限，比如目前公司擔(dān)任銷(xiāo)售主管的人員有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在這個(gè)層級(jí)崗位上的薪酬范圍是3000元～4200元；

　　■ 根據(jù)每個(gè)職位的職級(jí)數(shù)量來(lái)確定具體的薪酬段，薪酬段的設(shè)計(jì)要考慮每個(gè)級(jí)別晉升時(shí)的薪酬漲幅，并且下限不得低于相臨低層級(jí)職位的上限，上限不得高于相臨高層級(jí)職位的下限。以上面的銷(xiāo)售主管為例，銷(xiāo)售主管有3級(jí)，那么就應(yīng)該有3個(gè)薪酬段，同時(shí)經(jīng)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售代表最高級(jí)別有3300元的、銷(xiāo)售經(jīng)理最低級(jí)別有4500元的。所以銷(xiāo)售主管3個(gè)薪酬段只能在3300元～4500元這個(gè)區(qū)間進(jìn)行劃分。

　　考慮每個(gè)職級(jí)的銷(xiāo)售主管升級(jí)時(shí)的薪酬漲幅應(yīng)該至少在15%以上（因?yàn)槿绻毤?jí)晉升所帶來(lái)的薪酬漲幅過(guò)低那么對(duì)員工晉升沒(méi)有什么吸引力，因?yàn)閾Q一份工作，也能夠帶來(lái)薪酬的增加，而且大部分公司薪資普調(diào)時(shí)都會(huì)增加10%），并且職位越往上晉升的條件要求越高，那么對(duì)應(yīng)薪資漲幅就應(yīng)該越大?？紤]到銷(xiāo)售主管薪資分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把銷(xiāo)售主管3級(jí)定在3000元，銷(xiāo)售主管2級(jí)定在3600元（增幅20%，同時(shí)3500元可套3600元）、銷(xiāo)售主管1級(jí)定在4500元（增幅25%，同時(shí)4000元與4200元可套4500元）。

　　這里，有人可能會(huì)提問(wèn)：那些介于某個(gè)薪酬段之間的員工薪酬不就直接調(diào)薪了嗎？沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)槲覀円瓶?jī)效薪酬，為了減少變革阻力，適當(dāng)?shù)募幽敲磶装賶K錢(qián)是值得的，并且我們可以記住那些調(diào)薪較高的員工，在設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，可以適當(dāng)提高目標(biāo)值，如此操作就做到了既使馬兒跑，又使馬兒吃到草。

　　第⑤步：設(shè)計(jì)每個(gè)層級(jí)崗位的固浮薪比例。浮薪是用來(lái)當(dāng)做績(jī)效薪酬的，它是要與考核結(jié)果掛鉤的。所以浮薪比例設(shè)計(jì)不應(yīng)過(guò)高，太高則會(huì)使員工沒(méi)有安全感（當(dāng)然采用單一的銷(xiāo)售額提成制的可以使用純傭金制，比如地產(chǎn)銷(xiāo)售、醫(yī)藥代表），太低則不能激勵(lì)員工努力完成公司所考核的各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)。浮薪比例設(shè)計(jì)取決于崗位層級(jí)、同行薪酬情況、公司歷史薪酬情況、部門(mén)及崗位工作產(chǎn)出所考核的一些指標(biāo)性質(zhì)：

　　■ 崗位層級(jí)越高，浮薪則應(yīng)越高。通常崗位層級(jí)越高的，其擔(dān)負(fù)責(zé)任越大，擔(dān)負(fù)責(zé)任越大的，屬于上山型崗位，則浮薪越大；

　　■ 跟同行薪酬總額比，處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，浮薪比例可設(shè)高些，處于落后或者持平的，浮薪比例可略低；

　　■ 公司以前沒(méi)有采取績(jī)效浮薪的，初次采用比例不可過(guò)高，以防員工心理高度抵觸；

　　■ 工作產(chǎn)出考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)中有較多上不封頂性質(zhì)的指標(biāo)時(shí)，可采用高浮薪。比如有些公司考核銷(xiāo)售代表有銷(xiāo)售額完成率、客戶(hù)開(kāi)發(fā)完成率、新品銷(xiāo)量完成率等指標(biāo)，并且這些指標(biāo)只有目標(biāo)下限值，沒(méi)有設(shè)上限，且指標(biāo)所占權(quán)重達(dá)到50%及以上，則可設(shè)定采用高比例的浮薪，以刺激員工沖刺銷(xiāo)售額、完成新品推廣、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)。

　　第⑥步：定好浮薪發(fā)放的時(shí)間以及發(fā)放條件。這是績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的一步，因?yàn)榈每克溄涌己私Y(jié)果與績(jī)效薪酬分配。浮薪發(fā)放的時(shí)間取決于考核的周期:

　　■ 一般銷(xiāo)售代表是月度考核（當(dāng)然也有季度的，看產(chǎn)品流通的速度與交易的周期而定），那么必須設(shè)置月度的績(jī)效獎(jiǎng)金，同時(shí)為了避免員工某月沒(méi)有完成目標(biāo)，而季度完成了，所以也要設(shè)置季度績(jī)效獎(jiǎng)金，季度和月度的比例可各占50%；

　　■ 如果銷(xiāo)售主管是季度考核，那么必須設(shè)置季度的績(jī)效獎(jiǎng)金，同時(shí)為了避免員工某季度沒(méi)有完成目標(biāo)，而半年度（年度）完成了，所以也要設(shè)置半年度（年度）績(jī)效獎(jiǎng)金，季度和和半年度績(jī)效獎(jiǎng)金的比例可各占50%。

　　通常，職位層級(jí)越高，考核周期越長(zhǎng)，職位層級(jí)越低，考核周期越短。原因在于職位層級(jí)低的比如銷(xiāo)售代表他們是一線(xiàn)直接服務(wù)于客戶(hù)的崗位，頻繁的考核周期恰恰能夠保證與一線(xiàn)市場(chǎng)變化的同步，比如可口可樂(lè)、寶潔這樣的公司通常對(duì)銷(xiāo)售代表都是實(shí)施日考核或者周考核。

　　浮薪發(fā)放的條件要考慮兩個(gè)問(wèn)題：

　　■ 績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式，一般采用月度（季/年度）實(shí)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金=月度（季/年度）績(jī)效獎(jiǎng)金總額×〔月度（季/年度）實(shí)際績(jī)效考核得分÷月度（季/年度）績(jī)效考核總分〕

　　■ 績(jī)效考核指標(biāo)的性質(zhì)。在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)體系中，有些指標(biāo)屬于否決指標(biāo)，比如出現(xiàn)重大的市場(chǎng)違規(guī)操作——竄貨，則直接取消績(jī)效獎(jiǎng)金；又或者出現(xiàn)嚴(yán)重的客戶(hù)投訴，則取消績(jī)效獎(jiǎng)金；又或者一些必要的保底指標(biāo)沒(méi)有完成，比如銷(xiāo)售額完成率沒(méi)有達(dá)到80%，取消當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金。

　　最后，注意的是：營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制不僅僅是做好績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)，還要和職位等級(jí)的升降、保級(jí)掛鉤，也可以考慮與能力發(fā)展掛鉤；比如銷(xiāo)售代表每季度考評(píng)，并且每季度根據(jù)考核得分進(jìn)行職位等級(jí)變化，如考核得分≥90分，則可以由3級(jí)銷(xiāo)售代表晉升為2級(jí)銷(xiāo)售代表，并且通過(guò)對(duì)應(yīng)的能力培訓(xùn)與評(píng)價(jià)考試；考核得分＜80分降級(jí)；中間保級(jí)。

　　同時(shí)為了鼓勵(lì)一些總體考核得分表現(xiàn)一般，但單項(xiàng)考核指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以在年底設(shè)置各種評(píng)優(yōu)，如單項(xiàng)的最佳銷(xiāo)量獎(jiǎng)、單項(xiàng)的最佳開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)等等，以激勵(lì)員工從平庸到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越。

　　但不管營(yíng)銷(xiāo)體系的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制如何設(shè)置，最前提的，還是要做好本文提到的636法則，這些東西是營(yíng)銷(xiāo)體系績(jī)效激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的基石，沒(méi)有正確的價(jià)值回報(bào)，就無(wú)法將組織利益與員工個(gè)人利益進(jìn)行協(xié)同、捆綁，自然也無(wú)法保證公司所制定的一系列正確的事情、正確的方法得以落地實(shí)現(xiàn)。不要小看這樣的績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)，因?yàn)橹挥泄_(kāi)、透明、清晰的體制才能建立起信任、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)文化，所以回想起2010年我在一家公司做績(jī)效薪酬項(xiàng)目時(shí)，特意做了一個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與獎(jiǎng)金核算的管理規(guī)定，在這個(gè)制度中，我一再?gòu)?qiáng)調(diào)每個(gè)周期后的考核指標(biāo)的結(jié)果統(tǒng)計(jì)出來(lái)后應(yīng)當(dāng)反饋給被考核人及其上司確認(rèn)，目的只有一個(gè)，那就是所有利益分配的事情，我盡可能在每個(gè)環(huán)節(jié)做到透明、公開(kāi)、清晰，讓當(dāng)事人一清二楚。

　　(責(zé)編 連小衛(wèi))