短命的企業(yè)與短命的HR職業(yè)經(jīng)理人

　　近幾年，國(guó)內(nèi)很多民營(yíng)中小企業(yè)的老板都在高薪引進(jìn)HR經(jīng)理人。在選擇HR經(jīng)理人時(shí)，老板們一般都會(huì)比較挑剔：大企業(yè)或知名企業(yè)中高層人力資源管理的背景；高學(xué)歷、最好是知名高校的；有一定的專業(yè)水準(zhǔn)、最好是有一定的戰(zhàn)略管理高度；過(guò)去的經(jīng)歷當(dāng)中有非常優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，比如推進(jìn)一些重要人力資源管理項(xiàng)目或者體系……

　　所有的這些要求，無(wú)非就是這“一大四高”：大企業(yè)、高學(xué)歷、高職位、高業(yè)績(jī)、高素養(yǎng)。

　　事實(shí)上，這種選人標(biāo)準(zhǔn)只是大體框定了優(yōu)秀的HR經(jīng)理人的目標(biāo)來(lái)源。但如果最后的聘用標(biāo)準(zhǔn)只看到這“一大四高”的光環(huán)，而忽視了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的現(xiàn)狀以及未來(lái)發(fā)展需要重點(diǎn)解決的人力資源管理問(wèn)題點(diǎn)，那么很有可能導(dǎo)致重金所聘之人才不能匹配企業(yè)崗位之要求。

　　這就是很多民營(yíng)中小企業(yè)老板在選人時(shí)常犯的錯(cuò)誤：因人選人，選人之前未理清事，做不到因事選人。

　　管理的不健全造就企業(yè)在ＨＲ經(jīng)理選擇標(biāo)準(zhǔn)的特殊要求

　　中小型民營(yíng)企業(yè)管理的不健全，主要表現(xiàn)有三點(diǎn)：

　　◎企業(yè)運(yùn)作缺乏章法。

　　時(shí)至今日，很多民營(yíng)中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策仍舊十分混亂。也沒(méi)有意識(shí)到制度流程建設(shè)對(duì)于一個(gè)發(fā)展壯大了的企業(yè)的重要性。無(wú)論是組織內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)限管理，還是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的梳理與沉淀，都只是停留在眾多企業(yè)管理者的頭腦里，缺乏書面文件的規(guī)范與傳承。當(dāng)所有的管理動(dòng)作都不能顯性描述時(shí)，外來(lái)的經(jīng)理人也好、內(nèi)部提拔的人才也好，都無(wú)法順利做好新承擔(dān)的工作職責(zé)。人事調(diào)整和任命成了企業(yè)所有者不能逾越的雷池，稍一動(dòng)作，業(yè)務(wù)大亂。法治抵不過(guò)人治的時(shí)候，企業(yè)的所有者最終只能受制于人，自己吞食自己種下的惡果。

　　眾多民營(yíng)中小企業(yè)老板都沒(méi)有意識(shí)到三權(quán)分立對(duì)于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的規(guī)范與監(jiān)督的意義。三權(quán)是指人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)?，F(xiàn)階段很多民營(yíng)中小企業(yè)連最重要的財(cái)務(wù)權(quán)都無(wú)法集中管控，再加上人事管理權(quán)限的不規(guī)范，造成并滋長(zhǎng)了很多業(yè)務(wù)老總諸侯封侯割據(jù)、巧取豪奪、各種職務(wù)侵占行為層出不窮。

　　◎組織內(nèi)部缺乏文化。

　　組織內(nèi)部沒(méi)文化倒不是指大家沒(méi)有讀過(guò)書，這個(gè)文化是指企業(yè)文化，更具體一點(diǎn)的是指企業(yè)內(nèi)部成員共同的價(jià)值觀。

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有一種正確的價(jià)值觀主張，不能告訴員工公司倡導(dǎo)什么、公司反對(duì)什么的時(shí)候，等同于公司老板在告訴員工我是黑白不非、是非不分的。再加上眾多民營(yíng)中小企業(yè)管理運(yùn)作章法缺失、監(jiān)督缺失，從而讓眾多員工失去正確的價(jià)值取向，紛紛將個(gè)人利益至于組織利益至上。

　　廣東有家企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品很有競(jìng)爭(zhēng)力，且定位于高端品牌，企業(yè)很快迅速發(fā)展，老板也賺了很多錢。后來(lái)為了激勵(lì)員工為公司賺更多的錢，老板毅然導(dǎo)入績(jī)效考核?？蛇z憾的是，這家公司老板錯(cuò)誤地理解了績(jī)效考核，認(rèn)為考核就是業(yè)績(jī)管理、考核就是激勵(lì)。結(jié)果在這種價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的觀念引導(dǎo)下，這家公司各級(jí)管理者再也沒(méi)有用心去做每個(gè)月、每個(gè)季度的計(jì)劃與總結(jié)工作；并且員工也形成了履行任何一項(xiàng)本職工作，都要討價(jià)還價(jià)一番，公司得給額外的激勵(lì)員工才干活。

　　此后，這家企業(yè)優(yōu)秀的人才開(kāi)始流失、正直的員工總是被打壓，很快，該企業(yè)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打垮。

　　◎大部分民營(yíng)中小企業(yè)內(nèi)部的管理者素質(zhì)普遍偏低。

　　民營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展，中高層管理者的能力提升是關(guān)鍵。因?yàn)樗麄兂袚?dān)了很多重要的工作：

　　1.依據(jù)公司的戰(zhàn)略決策制定部門的年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與工作目標(biāo)；

　　2.依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃進(jìn)行恰當(dāng)組織分工、選擇合適的人來(lái)做合適的事情；

　　3.規(guī)范與指導(dǎo)下屬開(kāi)展日常工作所需要的各項(xiàng)制度及具體作業(yè)流程與方法，并為企業(yè)培養(yǎng)人才；

　　4.對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量與激勵(lì)。

　　但民營(yíng)中小企業(yè)現(xiàn)階段的問(wèn)題是，有多少管理者知道自己必須做到上面這些重要的工作。很多創(chuàng)業(yè)元老甚至連基本的書寫與表達(dá)技能都沒(méi)有。這個(gè)時(shí)候，如果老板沒(méi)有杯酒釋兵權(quán)的勇氣與智慧，恐怕干部還是那些干部、行為還是那些行為，結(jié)果恐怕就不再是以前的結(jié)果，因?yàn)槭袌?chǎng)在變，企業(yè)的管理者可以拒絕改變與提升，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能不會(huì)。所以，市場(chǎng)格局才會(huì)有新的變化。

　　基于民營(yíng)中小企業(yè)管理特征，老板在選擇HR經(jīng)理人的時(shí)候還必須考慮目標(biāo)候選人在適應(yīng)性、靈活性、影響技巧、系統(tǒng)思維方面是否足夠勝任。

　　為什么要求HR經(jīng)理人的適應(yīng)性與靈活性？

　　很明顯，民營(yíng)中小企業(yè)因?yàn)槿粘５墓芾磉\(yùn)作缺乏顯性、規(guī)范的章法，所以外來(lái)的HR經(jīng)理人一進(jìn)企業(yè)就面臨著這樣的挑戰(zhàn)：

　　以前例行的各項(xiàng)人事管理工作在新的企業(yè)環(huán)境里全部會(huì)變成突發(fā)性的例外事件、異常事件。這就意味著HR經(jīng)理人要面臨很多很多的溝通、協(xié)調(diào)、解釋工作，并且因?yàn)楦骷?jí)管理者素質(zhì)參差不齊，很有可能導(dǎo)致HR經(jīng)理人努力協(xié)調(diào)、解釋后還是無(wú)法與其他管理者達(dá)成一致。

　　例如，張經(jīng)理于某年4月份入職一家民營(yíng)中小企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān)，5月份即迎來(lái)了薪酬普調(diào)的例行工作，為了控制薪酬總額，張經(jīng)理也理所當(dāng)然的認(rèn)為公司應(yīng)該出具年度調(diào)薪的政策。于是張經(jīng)理統(tǒng)計(jì)出了當(dāng)?shù)谻PI（物價(jià)消費(fèi)指數(shù)）增長(zhǎng)率，用來(lái)確保員工收入增長(zhǎng)跑贏CPI；同時(shí)也測(cè)算出了公司去年的利潤(rùn)總額基數(shù)、利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率、工資總額基數(shù)；在比較了工資總額基數(shù)小于利潤(rùn)總額的基數(shù)上，CPI增長(zhǎng)率小于利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率的情況下，謹(jǐn)慎的提出了工資總額增長(zhǎng)率等于利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率的決策建議給到老板，并且明確告訴老板這種調(diào)整不會(huì)吞掉公司的增長(zhǎng)的部分利潤(rùn)。這是一個(gè)再正常、再正確不過(guò)的事情了。

　　但結(jié)果卻遭到了各級(jí)高管的反對(duì)，因?yàn)榇饲肮镜恼{(diào)薪權(quán)限全部下放在各業(yè)務(wù)單元的老總手里，公司從來(lái)沒(méi)有規(guī)定人力資源部在調(diào)薪方面的管理權(quán)限。最后，張經(jīng)理不得不放棄制定調(diào)薪政策的打算。

　　張經(jīng)理放棄后，又遇到了一個(gè)挑戰(zhàn)：有些高管不滿其他部門調(diào)薪幅度過(guò)大，居然跑到老板面前去告狀，說(shuō)人力資源部在這個(gè)事情上沒(méi)有制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。老板一聽(tīng)又覺(jué)得在理，于是張經(jīng)理又要擔(dān)負(fù)起重新再制定薪酬調(diào)整政策的重任，只是這次更復(fù)雜了，因?yàn)楹芏嗖块T的調(diào)薪已經(jīng)和員工溝通過(guò)了，現(xiàn)在又得推翻嗎？

　　這個(gè)事件就說(shuō)明了民營(yíng)中小企業(yè)對(duì)HR經(jīng)理人適應(yīng)性與靈活性的要求。如果事件中張經(jīng)理的適應(yīng)性和靈活性足夠勝任的話，就不會(huì)如此被動(dòng)。因?yàn)樵诹私夤菊{(diào)薪的慣例后，他就應(yīng)該在尊重這種現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，出具一個(gè)各部門調(diào)薪權(quán)限和調(diào)薪表格的文件即可，各部門負(fù)責(zé)人確定具體調(diào)薪額度后，必須經(jīng)老板簽字確認(rèn)后再到人力資源部備案，就可以既適應(yīng)現(xiàn)狀，又靈活的躲避別人的告狀。表格里呈現(xiàn)了各部門調(diào)薪總額、增長(zhǎng)幅度，權(quán)限體現(xiàn)了薪酬管理的責(zé)任部門不是人力資源部。

　　為什么要求HR經(jīng)理人具備影響技巧及系統(tǒng)思維？

　　原因在于很多時(shí)候民營(yíng)中小企業(yè)各級(jí)管理者素質(zhì)較低，再加上組織內(nèi)部?jī)r(jià)值觀的缺失，各級(jí)管理者在管理內(nèi)部員工時(shí)常會(huì)犯這樣或者那樣的“昏招”。這些“昏招”，是各級(jí)管理者自己提出來(lái)的，很多情況下都是想當(dāng)然的用錯(cuò)誤的方法解決錯(cuò)誤的問(wèn)題。錯(cuò)誤的問(wèn)題是管理者日常管理本身造成的后果，而錯(cuò)誤的方法就是把火燒到了HR經(jīng)理人的工作職責(zé)中。

　　HR經(jīng)理人肯定是不能這樣束手就擒、等火燒身；當(dāng)然也不能推托了事、斷然拒絕，因?yàn)檫@會(huì)引來(lái)很多管理者對(duì)HR經(jīng)理人的投訴。這個(gè)時(shí)候解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于HR經(jīng)理人本身的系統(tǒng)思維和對(duì)應(yīng)的影響技巧了，因?yàn)橄到y(tǒng)思維可以讓HR經(jīng)理人高屋建瓴、一目了然的看到“昏招”背后的本質(zhì)，而影響技巧卻是用來(lái)巧妙處理“昏招”的不二法門。

　　如：某銷售業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)一直沒(méi)有起色，原因在于其營(yíng)銷戰(zhàn)略與規(guī)劃一直不夠明確、各項(xiàng)營(yíng)銷政策也嚴(yán)重缺失、關(guān)鍵營(yíng)銷人才缺失。業(yè)務(wù)單位的各級(jí)管理者為了推托責(zé)任，經(jīng)常向老板反映說(shuō)公司激勵(lì)缺乏力度，考核沒(méi)做好。于是老板發(fā)了郵件給HR經(jīng)理人，請(qǐng)他一起參與業(yè)務(wù)單位的績(jī)效與激勵(lì)改善。

　　面對(duì)這樣的工作安排，HR經(jīng)理人如何破局？簡(jiǎn)單的指出問(wèn)題的背后原因恐怕是不行的，一味的去改革公司績(jī)效激勵(lì)方案最后只會(huì)中招：看，HR改了績(jī)效激勵(lì)方案后，還是有很多問(wèn)題，結(jié)果公司業(yè)績(jī)又沒(méi)上去。

　　真正的破局之法就是用張簡(jiǎn)單、明了的系統(tǒng)圖：把營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷政策與規(guī)劃、營(yíng)銷績(jī)效考核、營(yíng)銷績(jī)效激勵(lì)四個(gè)內(nèi)容簡(jiǎn)單的串接起來(lái)，然后明確HR與營(yíng)銷管理者的分工。這樣既幫助企業(yè)老板解決了問(wèn)題，又推托了一些“非責(zé)之責(zé)”。

　　同樣的案例還有很多，比如部門管理者因?yàn)閮?nèi)部的組織分工、人力選擇的不恰當(dāng)造成員工流失率較高，從而管理者提出請(qǐng)HR來(lái)做績(jī)效與薪酬激勵(lì)方案。面對(duì)這樣或者那樣的“昏招”，HR經(jīng)理人必須運(yùn)用系統(tǒng)思維以及有效的呈現(xiàn)與影響技巧找到解決問(wèn)題的有效方案，否則HR經(jīng)理人永遠(yuǎn)處于被動(dòng)的救火狀態(tài)，累死累活，到最后還要承擔(dān)因方法不當(dāng)而面臨大家指責(zé)的惡果。

　　為什么HR關(guān)鍵要做好“謀劃”

　　不過(guò)，即使很多優(yōu)秀的HR經(jīng)理人在民營(yíng)中小企業(yè)能夠運(yùn)用自己的適應(yīng)性、靈活性、影響技巧與系統(tǒng)思維來(lái)妥善處理各種管理問(wèn)題，但還是處于一種被動(dòng)的工作狀態(tài)，所有的工作開(kāi)展只能處于“守”，好像很難積極開(kāi)拓去開(kāi)展工作、體現(xiàn)自己的高薪價(jià)值。

　　其實(shí)不然，如果民營(yíng)中小企業(yè)要主動(dòng)出擊的話，HR關(guān)鍵要做好“謀劃”，即謀略與計(jì)劃。

　　謀劃具體的說(shuō)就是要妥善處理企業(yè)里面的三類事件：

　　◎錯(cuò)誤的事情，堅(jiān)決不做，并且直呈弊端、義正言辭。

　　民營(yíng)中小企業(yè)因?yàn)楸O(jiān)管不力，會(huì)經(jīng)常有些損害公司利益的事情，所以面對(duì)這種事情，HR要堅(jiān)決劃清立場(chǎng)，并且直接把問(wèn)題告訴老板。

　　比如很多分公司總經(jīng)理因?yàn)槊駹I(yíng)中小企業(yè)初期人事監(jiān)管制度流程缺失，任人唯親、吃空餉的事情時(shí)有發(fā)生，HR經(jīng)理人如果一旦發(fā)現(xiàn)，就必須與老板充分溝通，并出具處理措施轉(zhuǎn)達(dá)至分公司總經(jīng)理。

　　久而久之，HR經(jīng)理人的正面形象才會(huì)逐漸塑造出來(lái)，影響力自然擴(kuò)大，更重要的是企業(yè)的價(jià)值觀和風(fēng)氣在隨之轉(zhuǎn)變。

　　◎企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的重大且正確的事情，特別是一些重大人力資源管理變革要謀定而動(dòng)，現(xiàn)在做不成的，就別做。

　　因?yàn)橹\事在人，成事在天，任何事物的改變會(huì)受到多方力量的影響或制約。孫子說(shuō)“故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將、五曰法。”

　　一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)都是以五個(gè)方面即： “道”、“天”、“地”、“將”、“法”所決定，一場(chǎng)重大的人力資源管理變革無(wú)異于一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，所以必須進(jìn)行“廟算”。

　　“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎？吾以此觀之，勝負(fù)見(jiàn)矣。”

　　“未開(kāi)戰(zhàn)而在廟算中”就認(rèn)為會(huì)勝利的，是因?yàn)榫邆涞闹聞贄l件多；“未開(kāi)戰(zhàn)而在廟算中”就認(rèn)為不能勝利的，是具備的致勝條件少。具備致勝條件多就勝，少就不勝，何況一個(gè)致勝條件也不具備的呢？從這些對(duì)比分析來(lái)看，勝負(fù)的情形就得出來(lái)了！

　　所以當(dāng)HR打算做一些正確的、重大的事情的時(shí)候，就必須進(jìn)行周密謀劃，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在做一些事情勝算條件很少，那么這件事情就不要提出來(lái)了，因?yàn)樵贖R經(jīng)理提出來(lái)之前，這件事情就已經(jīng)注定失敗了。

　　◎企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的重大且正確的事情，現(xiàn)在做不成的，不等于以后不做不成，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，造勢(shì)而做。

　　“勢(shì)者，因利而制權(quán)也。” 所謂的勢(shì)，就是按照企業(yè)發(fā)展過(guò)程中呈現(xiàn)出來(lái)的時(shí)機(jī)，抓住建立人力資源管理體系所需要的優(yōu)勢(shì)、掌握企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的主動(dòng)權(quán)要，根據(jù)具體情況采取不同的應(yīng)對(duì)措施。

　　企業(yè)發(fā)展所需的正確、重大的人力資源管理變革的推出，需要一些時(shí)機(jī)，HR經(jīng)理人如果能夠思考清楚這些時(shí)機(jī)，然后并做好對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)備工作，就等于掌握了主動(dòng)權(quán)，就應(yīng)經(jīng)在主動(dòng)積極地開(kāi)展工作了。

　　比如目前國(guó)內(nèi)很多正在高速發(fā)展的一些民營(yíng)中小企業(yè),特別是規(guī)模在10個(gè)億以上至100個(gè)億之間的企業(yè),它們的薪酬管理大都均缺乏一個(gè)相對(duì)公平、客觀的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)與對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成體系。面對(duì)這種現(xiàn)狀，如果HR經(jīng)理人直接去向老板建議梳理架構(gòu)、評(píng)估崗位、建立職位等級(jí)與薪酬體系，即使在溝通的過(guò)程中，HR經(jīng)理人痛呈了缺乏這樣一個(gè)體系的嚴(yán)重后果，老板都未必能夠充分理解與支持。倒不如借用一些時(shí)機(jī)，比如在關(guān)鍵人才引入時(shí)的定崗定級(jí)定薪、內(nèi)部員工年度普調(diào)、內(nèi)部員工晉升后的定級(jí)定薪等一些關(guān)鍵事件上暴露出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行因勢(shì)利導(dǎo)，這樣更能順利推出建立職位價(jià)值評(píng)估與薪酬等級(jí)體系的建議。

　　羅馬不是一天建成的，中國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)平均壽命已經(jīng)短命了這么多年，作為一個(gè)HR經(jīng)理人也不可能以一己之力去改變大的政治與經(jīng)濟(jì)環(huán)境，但作為職業(yè)經(jīng)理人，我們還是可以有所為，有所不為的。

　　當(dāng)然，民營(yíng)中小企業(yè)老板在選擇HR職業(yè)經(jīng)理人時(shí)就做不到根據(jù)企業(yè)實(shí)際的管理現(xiàn)狀、未來(lái)人力資源管理發(fā)展需求來(lái)選擇HR經(jīng)理人，那么同樣也就造成了今天民營(yíng)中小企業(yè)HR經(jīng)理人短命的現(xiàn)狀。                 （責(zé)編 連小衛(wèi)）