短命的企業(yè)與短命的HR職業(yè)經(jīng)理人

　　近幾年，國內(nèi)很多民營中小企業(yè)的老板都在高薪引進HR經(jīng)理人。在選擇HR經(jīng)理人時，老板們一般都會比較挑剔：大企業(yè)或知名企業(yè)中高層人力資源管理的背景；高學歷、最好是知名高校的；有一定的專業(yè)水準、最好是有一定的戰(zhàn)略管理高度；過去的經(jīng)歷當中有非常優(yōu)秀的工作業(yè)績，比如推進一些重要人力資源管理項目或者體系……

　　所有的這些要求，無非就是這“一大四高”：大企業(yè)、高學歷、高職位、高業(yè)績、高素養(yǎng)。

　　事實上，這種選人標準只是大體框定了優(yōu)秀的HR經(jīng)理人的目標來源。但如果最后的聘用標準只看到這“一大四高”的光環(huán)，而忽視了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的現(xiàn)狀以及未來發(fā)展需要重點解決的人力資源管理問題點，那么很有可能導致重金所聘之人才不能匹配企業(yè)崗位之要求。

　　這就是很多民營中小企業(yè)老板在選人時常犯的錯誤：因人選人，選人之前未理清事，做不到因事選人。

　　管理的不健全造就企業(yè)在ＨＲ經(jīng)理選擇標準的特殊要求

　　中小型民營企業(yè)管理的不健全，主要表現(xiàn)有三點：

　　◎企業(yè)運作缺乏章法。

　　時至今日，很多民營中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策仍舊十分混亂。也沒有意識到制度流程建設對于一個發(fā)展壯大了的企業(yè)的重要性。無論是組織內(nèi)部各項經(jīng)營活動的權(quán)限管理，還是關(guān)鍵業(yè)務流程的梳理與沉淀，都只是停留在眾多企業(yè)管理者的頭腦里，缺乏書面文件的規(guī)范與傳承。當所有的管理動作都不能顯性描述時，外來的經(jīng)理人也好、內(nèi)部提拔的人才也好，都無法順利做好新承擔的工作職責。人事調(diào)整和任命成了企業(yè)所有者不能逾越的雷池，稍一動作，業(yè)務大亂。法治抵不過人治的時候，企業(yè)的所有者最終只能受制于人，自己吞食自己種下的惡果。

　　眾多民營中小企業(yè)老板都沒有意識到三權(quán)分立對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務運營的規(guī)范與監(jiān)督的意義。三權(quán)是指人事權(quán)、財務權(quán)、業(yè)務權(quán)。現(xiàn)階段很多民營中小企業(yè)連最重要的財務權(quán)都無法集中管控，再加上人事管理權(quán)限的不規(guī)范，造成并滋長了很多業(yè)務老總諸侯封侯割據(jù)、巧取豪奪、各種職務侵占行為層出不窮。

　　◎組織內(nèi)部缺乏文化。

　　組織內(nèi)部沒文化倒不是指大家沒有讀過書，這個文化是指企業(yè)文化，更具體一點的是指企業(yè)內(nèi)部成員共同的價值觀。

　　當一個企業(yè)內(nèi)部沒有一種正確的價值觀主張，不能告訴員工公司倡導什么、公司反對什么的時候，等同于公司老板在告訴員工我是黑白不非、是非不分的。再加上眾多民營中小企業(yè)管理運作章法缺失、監(jiān)督缺失，從而讓眾多員工失去正確的價值取向，紛紛將個人利益至于組織利益至上。

　　廣東有家企業(yè)因為產(chǎn)品很有競爭力，且定位于高端品牌，企業(yè)很快迅速發(fā)展，老板也賺了很多錢。后來為了激勵員工為公司賺更多的錢，老板毅然導入績效考核?？蛇z憾的是，這家公司老板錯誤地理解了績效考核，認為考核就是業(yè)績管理、考核就是激勵。結(jié)果在這種價值評價與價值分配的觀念引導下，這家公司各級管理者再也沒有用心去做每個月、每個季度的計劃與總結(jié)工作；并且員工也形成了履行任何一項本職工作，都要討價還價一番，公司得給額外的激勵員工才干活。

　　此后，這家企業(yè)優(yōu)秀的人才開始流失、正直的員工總是被打壓，很快，該企業(yè)被競爭對手打垮。

　　◎大部分民營中小企業(yè)內(nèi)部的管理者素質(zhì)普遍偏低。

　　民營中小企業(yè)發(fā)展，中高層管理者的能力提升是關(guān)鍵。因為他們承擔了很多重要的工作：

　　1.依據(jù)公司的戰(zhàn)略決策制定部門的年度經(jīng)營規(guī)劃與工作目標；

　　2.依據(jù)年度經(jīng)營規(guī)劃進行恰當組織分工、選擇合適的人來做合適的事情；

　　3.規(guī)范與指導下屬開展日常工作所需要的各項制度及具體作業(yè)流程與方法，并為企業(yè)培養(yǎng)人才；

　　4.對團隊成員進行業(yè)績衡量與激勵。

　　但民營中小企業(yè)現(xiàn)階段的問題是，有多少管理者知道自己必須做到上面這些重要的工作。很多創(chuàng)業(yè)元老甚至連基本的書寫與表達技能都沒有。這個時候，如果老板沒有杯酒釋兵權(quán)的勇氣與智慧，恐怕干部還是那些干部、行為還是那些行為，結(jié)果恐怕就不再是以前的結(jié)果，因為市場在變，企業(yè)的管理者可以拒絕改變與提升，但競爭對手可能不會。所以，市場格局才會有新的變化。

　　基于民營中小企業(yè)管理特征，老板在選擇HR經(jīng)理人的時候還必須考慮目標候選人在適應性、靈活性、影響技巧、系統(tǒng)思維方面是否足夠勝任。

　　為什么要求HR經(jīng)理人的適應性與靈活性？

　　很明顯，民營中小企業(yè)因為日常的管理運作缺乏顯性、規(guī)范的章法，所以外來的HR經(jīng)理人一進企業(yè)就面臨著這樣的挑戰(zhàn)：

　　以前例行的各項人事管理工作在新的企業(yè)環(huán)境里全部會變成突發(fā)性的例外事件、異常事件。這就意味著HR經(jīng)理人要面臨很多很多的溝通、協(xié)調(diào)、解釋工作，并且因為各級管理者素質(zhì)參差不齊，很有可能導致HR經(jīng)理人努力協(xié)調(diào)、解釋后還是無法與其他管理者達成一致。

　　例如，張經(jīng)理于某年4月份入職一家民營中小企業(yè)擔任人力資源總監(jiān)，5月份即迎來了薪酬普調(diào)的例行工作，為了控制薪酬總額，張經(jīng)理也理所當然的認為公司應該出具年度調(diào)薪的政策。于是張經(jīng)理統(tǒng)計出了當?shù)谻PI（物價消費指數(shù)）增長率，用來確保員工收入增長跑贏CPI；同時也測算出了公司去年的利潤總額基數(shù)、利潤總額增長率、工資總額基數(shù)；在比較了工資總額基數(shù)小于利潤總額的基數(shù)上，CPI增長率小于利潤總額增長率的情況下，謹慎的提出了工資總額增長率等于利潤總額增長率的決策建議給到老板，并且明確告訴老板這種調(diào)整不會吞掉公司的增長的部分利潤。這是一個再正常、再正確不過的事情了。

　　但結(jié)果卻遭到了各級高管的反對，因為此前公司的調(diào)薪權(quán)限全部下放在各業(yè)務單元的老總手里，公司從來沒有規(guī)定人力資源部在調(diào)薪方面的管理權(quán)限。最后，張經(jīng)理不得不放棄制定調(diào)薪政策的打算。

　　張經(jīng)理放棄后，又遇到了一個挑戰(zhàn)：有些高管不滿其他部門調(diào)薪幅度過大，居然跑到老板面前去告狀，說人力資源部在這個事情上沒有制定統(tǒng)一的標準。老板一聽又覺得在理，于是張經(jīng)理又要擔負起重新再制定薪酬調(diào)整政策的重任，只是這次更復雜了，因為很多部門的調(diào)薪已經(jīng)和員工溝通過了，現(xiàn)在又得推翻嗎？

　　這個事件就說明了民營中小企業(yè)對HR經(jīng)理人適應性與靈活性的要求。如果事件中張經(jīng)理的適應性和靈活性足夠勝任的話，就不會如此被動。因為在了解公司調(diào)薪的慣例后，他就應該在尊重這種現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，出具一個各部門調(diào)薪權(quán)限和調(diào)薪表格的文件即可，各部門負責人確定具體調(diào)薪額度后，必須經(jīng)老板簽字確認后再到人力資源部備案，就可以既適應現(xiàn)狀，又靈活的躲避別人的告狀。表格里呈現(xiàn)了各部門調(diào)薪總額、增長幅度，權(quán)限體現(xiàn)了薪酬管理的責任部門不是人力資源部。

　　為什么要求HR經(jīng)理人具備影響技巧及系統(tǒng)思維？

　　原因在于很多時候民營中小企業(yè)各級管理者素質(zhì)較低，再加上組織內(nèi)部價值觀的缺失，各級管理者在管理內(nèi)部員工時常會犯這樣或者那樣的“昏招”。這些“昏招”，是各級管理者自己提出來的，很多情況下都是想當然的用錯誤的方法解決錯誤的問題。錯誤的問題是管理者日常管理本身造成的后果，而錯誤的方法就是把火燒到了HR經(jīng)理人的工作職責中。

　　HR經(jīng)理人肯定是不能這樣束手就擒、等火燒身；當然也不能推托了事、斷然拒絕，因為這會引來很多管理者對HR經(jīng)理人的投訴。這個時候解決問題的關(guān)鍵在于HR經(jīng)理人本身的系統(tǒng)思維和對應的影響技巧了，因為系統(tǒng)思維可以讓HR經(jīng)理人高屋建瓴、一目了然的看到“昏招”背后的本質(zhì)，而影響技巧卻是用來巧妙處理“昏招”的不二法門。

　　如：某銷售業(yè)務單位的業(yè)績增長一直沒有起色，原因在于其營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃一直不夠明確、各項營銷政策也嚴重缺失、關(guān)鍵營銷人才缺失。業(yè)務單位的各級管理者為了推托責任，經(jīng)常向老板反映說公司激勵缺乏力度，考核沒做好。于是老板發(fā)了郵件給HR經(jīng)理人，請他一起參與業(yè)務單位的績效與激勵改善。

　　面對這樣的工作安排，HR經(jīng)理人如何破局？簡單的指出問題的背后原因恐怕是不行的，一味的去改革公司績效激勵方案最后只會中招：看，HR改了績效激勵方案后，還是有很多問題，結(jié)果公司業(yè)績又沒上去。

　　真正的破局之法就是用張簡單、明了的系統(tǒng)圖：把營銷戰(zhàn)略、營銷政策與規(guī)劃、營銷績效考核、營銷績效激勵四個內(nèi)容簡單的串接起來，然后明確HR與營銷管理者的分工。這樣既幫助企業(yè)老板解決了問題，又推托了一些“非責之責”。

　　同樣的案例還有很多，比如部門管理者因為內(nèi)部的組織分工、人力選擇的不恰當造成員工流失率較高，從而管理者提出請HR來做績效與薪酬激勵方案。面對這樣或者那樣的“昏招”，HR經(jīng)理人必須運用系統(tǒng)思維以及有效的呈現(xiàn)與影響技巧找到解決問題的有效方案，否則HR經(jīng)理人永遠處于被動的救火狀態(tài)，累死累活，到最后還要承擔因方法不當而面臨大家指責的惡果。

　　為什么HR關(guān)鍵要做好“謀劃”

　　不過，即使很多優(yōu)秀的HR經(jīng)理人在民營中小企業(yè)能夠運用自己的適應性、靈活性、影響技巧與系統(tǒng)思維來妥善處理各種管理問題，但還是處于一種被動的工作狀態(tài)，所有的工作開展只能處于“守”，好像很難積極開拓去開展工作、體現(xiàn)自己的高薪價值。

　　其實不然，如果民營中小企業(yè)要主動出擊的話，HR關(guān)鍵要做好“謀劃”，即謀略與計劃。

　　謀劃具體的說就是要妥善處理企業(yè)里面的三類事件：

　　◎錯誤的事情，堅決不做，并且直呈弊端、義正言辭。

　　民營中小企業(yè)因為監(jiān)管不力，會經(jīng)常有些損害公司利益的事情，所以面對這種事情，HR要堅決劃清立場，并且直接把問題告訴老板。

　　比如很多分公司總經(jīng)理因為民營中小企業(yè)初期人事監(jiān)管制度流程缺失，任人唯親、吃空餉的事情時有發(fā)生，HR經(jīng)理人如果一旦發(fā)現(xiàn)，就必須與老板充分溝通，并出具處理措施轉(zhuǎn)達至分公司總經(jīng)理。

　　久而久之，HR經(jīng)理人的正面形象才會逐漸塑造出來，影響力自然擴大，更重要的是企業(yè)的價值觀和風氣在隨之轉(zhuǎn)變。

　　◎企業(yè)未來發(fā)展需要的重大且正確的事情，特別是一些重大人力資源管理變革要謀定而動，現(xiàn)在做不成的，就別做。

　　因為謀事在人，成事在天，任何事物的改變會受到多方力量的影響或制約。孫子說“故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將、五曰法。”

　　一場戰(zhàn)爭的勝負都是以五個方面即： “道”、“天”、“地”、“將”、“法”所決定，一場重大的人力資源管理變革無異于一場戰(zhàn)爭，所以必須進行“廟算”。

　　“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？吾以此觀之，勝負見矣。”

　　“未開戰(zhàn)而在廟算中”就認為會勝利的，是因為具備的致勝條件多；“未開戰(zhàn)而在廟算中”就認為不能勝利的，是具備的致勝條件少。具備致勝條件多就勝，少就不勝，何況一個致勝條件也不具備的呢？從這些對比分析來看，勝負的情形就得出來了！

　　所以當HR打算做一些正確的、重大的事情的時候，就必須進行周密謀劃，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在做一些事情勝算條件很少，那么這件事情就不要提出來了，因為在HR經(jīng)理提出來之前，這件事情就已經(jīng)注定失敗了。

　　◎企業(yè)未來發(fā)展需要的重大且正確的事情，現(xiàn)在做不成的，不等于以后不做不成，找準時機，造勢而做。

　　“勢者，因利而制權(quán)也。” 所謂的勢，就是按照企業(yè)發(fā)展過程中呈現(xiàn)出來的時機，抓住建立人力資源管理體系所需要的優(yōu)勢、掌握企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的主動權(quán)要，根據(jù)具體情況采取不同的應對措施。

　　企業(yè)發(fā)展所需的正確、重大的人力資源管理變革的推出，需要一些時機，HR經(jīng)理人如果能夠思考清楚這些時機，然后并做好對應的準備工作，就等于掌握了主動權(quán)，就應經(jīng)在主動積極地開展工作了。

　　比如目前國內(nèi)很多正在高速發(fā)展的一些民營中小企業(yè),特別是規(guī)模在10個億以上至100個億之間的企業(yè),它們的薪酬管理大都均缺乏一個相對公平、客觀的崗位價值評價與對應的薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成體系。面對這種現(xiàn)狀，如果HR經(jīng)理人直接去向老板建議梳理架構(gòu)、評估崗位、建立職位等級與薪酬體系，即使在溝通的過程中，HR經(jīng)理人痛呈了缺乏這樣一個體系的嚴重后果，老板都未必能夠充分理解與支持。倒不如借用一些時機，比如在關(guān)鍵人才引入時的定崗定級定薪、內(nèi)部員工年度普調(diào)、內(nèi)部員工晉升后的定級定薪等一些關(guān)鍵事件上暴露出來的問題進行因勢利導，這樣更能順利推出建立職位價值評估與薪酬等級體系的建議。

　　羅馬不是一天建成的，中國民營中小企業(yè)平均壽命已經(jīng)短命了這么多年，作為一個HR經(jīng)理人也不可能以一己之力去改變大的政治與經(jīng)濟環(huán)境，但作為職業(yè)經(jīng)理人，我們還是可以有所為，有所不為的。

　　當然，民營中小企業(yè)老板在選擇HR職業(yè)經(jīng)理人時就做不到根據(jù)企業(yè)實際的管理現(xiàn)狀、未來人力資源管理發(fā)展需求來選擇HR經(jīng)理人，那么同樣也就造成了今天民營中小企業(yè)HR經(jīng)理人短命的現(xiàn)狀。                 （責編 連小衛(wèi)）