堅定地走營銷服務(wù)一體化之路

　　營銷服務(wù)一體化，我的定義是依托終端（商場專柜、專賣店）為平臺，建成一個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以為消費者持續(xù)提供高質(zhì)量高滿意度的服務(wù)而促成消費者對購買商品的一種銷售手段。營銷服務(wù)一體化這個理念的形成是隨著我公司發(fā)展而逐漸形成的。博信達(dá)公司進(jìn)入家電代理行業(yè)已經(jīng)13年了，根據(jù)市場發(fā)展、行業(yè)變化，大致經(jīng)歷了四個階段。

　　萌芽起步期（1998年～2003年）

　　八九十年代，整個家電市場處于初級階段。家電市場正從批發(fā)市場轉(zhuǎn)為零售市場。上游廠家僅提供供貨價，對零售價格不予管理，也不關(guān)注終端，更沒有細(xì)節(jié)化的管理。百貨的家電銷售都占很大的份額。剛剛起步的國美，在北京有8家門店，大中有12家門店，而且基本都是黑白電等大家電產(chǎn)品，衛(wèi)浴電器的位置很偏僻，產(chǎn)品也不豐富。

　　1999年，全國有上千個熱水器品牌，北京市場都是直排式燃?xì)鉄崴?；燃?xì)庠钍氰T鐵灶；煙灶熱處于起步階段。但北京市場對日用耐用消費品的需求已經(jīng)初露端倪。

　　從80年代末90年代初開始，煤炭全行業(yè)虧損。我離開干了幾十年的老單位，以40歲的“高齡”進(jìn)入了代理行業(yè)。剛“出道”時，沒有從商經(jīng)驗，不了解行業(yè)，對扣點、渠道都一無所知。商場的關(guān)系和人脈，也一概沒有。

　　而1998年的A.O.史密斯，也只進(jìn)了北京三個商場：雙安商場一年就銷售了2臺，最后還退了貨；百盛商場一年沒有銷售；另外一個商場一年僅賣了10臺燃?xì)鉄崴鳌?999年，我接手了A.O.史密斯，想進(jìn)雙安、藍(lán)島和長安三大商場，都走不通。

　　我又嘗試做項目。但沒有關(guān)系，沒有實力，產(chǎn)品沒有知名度，而談項目的時間往往需要一年甚至更長的時間跟蹤，即使經(jīng)驗豐富的代理商都做得很謹(jǐn)慎，這條路我也走不通了。

　　因此，初期創(chuàng)業(yè)，我一直都找不到市場的切入點。這時，有個親戚在北京藍(lán)景麗家家居廣場有個30平方米賣鎖的鋪面。他讓我擺了幾臺燃?xì)庠钤谀抢镤N售。本來沒有抱什么希望，后來卻發(fā)現(xiàn)每星期都有銷售。于是我就花幾百元做了個展柜，又進(jìn)了一些燃?xì)庠顕L試在建材市場銷售。

　　我開始思考，為什么這里一個簡單的鋪面會有銷售。建材城是消費者選擇裝修產(chǎn)品的地方，還會選購熱水器、煙機(jī)、灶具，原來，在這里消費者的需求重合了，既然有需求那么我就有銷售機(jī)會！于是我找到了市場切入點，開始在建材城開專賣店。從那時我就樹立一個概念：做任何生意，任何渠道，不能以自己為出發(fā)點，而是以市場為出發(fā)點，市場需要什么產(chǎn)品，市場需要什么服務(wù)，一定要跟著需求來。當(dāng)需求發(fā)生變化時，也要加快調(diào)整自己，否則就會出現(xiàn)問題。

　　1998年，我開了第一個專賣店，49平方米的店面里，一半陳列產(chǎn)品，一半做庫房。開店后第一個月的銷售額是15000多元，第二個月是3萬元，第三個月是5萬元，第七個月達(dá)到了10萬元。我沒有商業(yè)知識，但我知道只要能穩(wěn)定向上增長的就是好生意，就可以堅持做下去。1999年我在居然之家開了第二家門店；2001年，迅速發(fā)展到10家門店。所以，代理商在起步成長期需要依托兩個方面，一是拿到好的品牌，二是切入好的渠道。把握好這兩點，對規(guī)避代理商運(yùn)作初期的風(fēng)險是很大幫助。

　　當(dāng)公司擁有了十幾家優(yōu)質(zhì)的專賣店時，開始有大量的品牌來找我們合作。我們五六十平方米的店面里經(jīng)營了30多個品牌?？梢哉f，當(dāng)時的公司只有殼，沒有制度和管理，經(jīng)營粗放。而我也沒有真正理解代理商的意義，選擇品牌也僅僅落實到毛利上，很少考慮品牌的可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過這些年的經(jīng)歷，我才逐漸確立選擇品牌的條件：要和可持續(xù)發(fā)展的品牌合作，要和公司發(fā)展理念相同的品牌合作。品牌做得過多，對廠家不是好事，對代理商也不是好事。

　　經(jīng)營公司兩年后我找了兩個人做安裝服務(wù)。我要求服務(wù)隊降低收費被拒絕，對消費者服務(wù)的滿意度、及時性的要求總是無法達(dá)到，投訴率比較高。2000年，我收購了樂橋服務(wù)隊，開始建立自己的安裝隊。當(dāng)時認(rèn)為，服務(wù)可以賺錢，同時能夠滿足自己銷售的要求。這個實踐服務(wù)的機(jī)會對公司以后的發(fā)展以及后來把服務(wù)當(dāng)作公司主要的經(jīng)營手段，都有非常大的影響。

　　2003年，我公司規(guī)模達(dá)到 3000萬元。回顧公司第一階段的發(fā)展，通過開專賣店，組建服務(wù)安裝隊，以專賣店、安裝服務(wù)兩條腿走路，為公司未來規(guī)模形成打下了良好的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在回過頭來看，這個路是走對了。

　　快速成長期（2003年～2006年）

　　北京家電連鎖進(jìn)入高速擴(kuò)張的時代。以2005年為例，北京國美每月都在開店，有時甚至是兩三家店同時開張。2003年家電行業(yè)刮起 “扁平化”風(fēng)潮。受上下游擠壓，代理商的利潤被迅速稀釋。廠家、零售商都在有意無意想把代理商擠出行業(yè)。

　　公司當(dāng)時已經(jīng)進(jìn)入連鎖賣場。直營概念的強(qiáng)勢，利潤微薄，我開始思考是怎樣確定代理商的角色，怎么落地。

　　代理商在供應(yīng)鏈中，首先提供的是資金服務(wù)。因此2003年起，我公司開始和銀行建立合作關(guān)系，進(jìn)行融資。而我們的專賣店、工程開發(fā)部、零售網(wǎng)絡(luò)，形成了健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，也是對廠家的服務(wù)。在這個網(wǎng)絡(luò)中，通過銷售服務(wù)管理、信息服務(wù)管理、資金服務(wù)管理、倉儲服務(wù)管理、物流服務(wù)管理，保證了網(wǎng)絡(luò)的暢通，提高公司管理的效率，則是對上下游的服務(wù)。到2006年，博信達(dá)所有專賣店渠道的總體規(guī)模已經(jīng)達(dá)到3000萬元以上。專賣店一年的資金周轉(zhuǎn)十圈左右，現(xiàn)金流非常好，穩(wěn)定了公司的生意。我們也依托專賣店網(wǎng)絡(luò)，度過這段艱難的時期。

　　2003年我公司初步實行股權(quán)分配，吸納公司骨干做股東，實施了董事會制度，為公司后期安全發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　2003年廠家政策改變，我們沒有了服務(wù)客戶，服務(wù)不再賺錢。于是，我們通過服務(wù)外包，把服務(wù)變成服務(wù)管理。這時我對服務(wù)有了新的認(rèn)識，開始了營銷服務(wù)一體化思路的初步思考，初步建立了服務(wù)運(yùn)營商的理念：搭建一個服務(wù)平臺，不管是為哪個品牌服務(wù)，我公司都能提供完善的倉庫儲運(yùn)、安裝維修、資金服務(wù)、銷售營運(yùn)、信息管理等全方位的服務(wù)。

　　2006年，我公司規(guī)模已經(jīng)達(dá)到6000萬元，并初步確立營銷服務(wù)一體化的概念：代理商要想生存在上下游的夾縫中，就要具有特定的價值，只有代理商能提供滿足上下游的各種服務(wù)的要求，那么上下游才能讓代理商生存下去。給上下游提供的增值服務(wù)越多，代理商就越安全。

　　穩(wěn)定發(fā)展期（2006年～2009年）

　　2006年是代理商價值回歸的開始。市場中，各品牌的專賣店如雨后春筍，在廠家的推動下發(fā)展得如火如荼。

　　但此時，廠家沒有認(rèn)識到，好服務(wù)需要服務(wù)商對服務(wù)體系化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，這些管理都需要資金支持。而服務(wù)商收取更多的材料費，就是緣于廠家投入的資源少。

　　2006年，公司開始實行預(yù)算制、部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制、崗位責(zé)任制、崗位績效考核、各崗位有限授權(quán)制，細(xì)化各項管理制度、運(yùn)營流程。2008年，又開始制定薪酬管理體系。

　　而代理商需要更大更強(qiáng)就需要學(xué)會取舍。A.O.史密斯經(jīng)營理念一直是做精品、做高端，價值觀有四個滿意：股東要滿意；客戶滿意；員工滿意；社會滿意。因此在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、對代理商的服務(wù)、對代理商政策等方面都一直具有連續(xù)性，這種持續(xù)性是其他任何品牌都沒有做到的。盡管代理其它品牌有眼前的一些市場利潤，但是從未來來看，代理A.O.史密斯才更具長期發(fā)展性。因此參考國外及國內(nèi)大家電業(yè)的發(fā)展規(guī)律，這個時期博信達(dá)公司放棄其他品牌，與A.O.史密斯實行長期戰(zhàn)略合作，堅定不移地進(jìn)行深度對接，準(zhǔn)備單一代理A.O.史密斯品牌，把精力都專著到A.O.史密斯一個品牌上，將這個品牌做精做透。

　　現(xiàn)在，A.O.史密斯在北京保有量已經(jīng)接近100萬戶。如果A.O.史密斯的占比持續(xù)提升的話，那么對公司的服務(wù)營銷將會很有利的。但是要真正實施營銷服務(wù)一體化，集安裝、維修、服務(wù)于一體，要形成整體市場的網(wǎng)絡(luò)布局。于是，2008年，博信達(dá)開始建設(shè)社區(qū)服務(wù)店。

　　2009年，博信達(dá)公司規(guī)模達(dá)到1.8億元。我認(rèn)為好的代理商，應(yīng)該具備四個條件：強(qiáng)大的資金來源；完善的分銷網(wǎng)絡(luò)；高效的經(jīng)營管理團(tuán)隊；廠商一致的管理理念。我也更加深刻的認(rèn)識到，代理商不能只顧索取資源，要有服務(wù)廠家的意識。這個意識不光老板要認(rèn)同，還要培訓(xùn)員工認(rèn)識到這個理念，要進(jìn)行服務(wù)理念的全員化灌輸。

　　完善體系期（2010年～2019年）

　　目前，家電行業(yè)品牌越來越集中，渠道越來越清晰，一二級市場差距縮小，從業(yè)人員越來越理性。但代理商的資金成本越來越高，風(fēng)險加大，進(jìn)入門檻提高。廠家開始尋找更適合自身品牌的渠道組合模式。值得欣慰的是，服務(wù)品牌化的需求開始出現(xiàn)。

　　很多行業(yè)把服務(wù)當(dāng)作純服務(wù)，這種純服務(wù)沒有造血功能，誰也不愿意去做。把服務(wù)當(dāng)成盈利的手段，要向市場要服務(wù)的費用。 A.O.史密斯熱水系統(tǒng)能把房屋的各個房間的熱水使用串聯(lián)起來，還能把采暖系統(tǒng)甚至熱冷源都能嫁接起來，提高了消費者的生活舒適度。把服務(wù)當(dāng)作經(jīng)營手段來對待，做超出消費者預(yù)期的增值服務(wù)，消費者會樂意為服務(wù)付費的。

　　我的理念是以服務(wù)為營銷手段，以銷售為目的，通過維修、保養(yǎng)、安裝的手段，將社區(qū)服務(wù)的專賣店做成一種銷售渠道。如天通苑社區(qū)的A.O.史密斯將服務(wù)做會員制，所有產(chǎn)品維修保養(yǎng)都由社區(qū)店完成。如果市場份額達(dá)到30%的話，這個社區(qū)服務(wù)店的價值就會體現(xiàn)了，而服務(wù)也可以當(dāng)作贈品促銷。當(dāng)社區(qū)服務(wù)店在北京有幾十家上百家，就能形成網(wǎng)絡(luò)。

　　2010年博信達(dá)公司成立自營渠道銷售部，就是要完成社區(qū)服務(wù)店的規(guī)模擴(kuò)張和布局，A.O.史密斯品牌專賣店為40家，2011年將達(dá)到55家，其中社區(qū)店13家，我公司單品牌銷售規(guī)模將達(dá)到2.2億元。2014年單一品牌專賣店要達(dá)到100家，其中50家為社區(qū)服務(wù)店。有了網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)口碑，服務(wù)管理到位，消費者之前購買的熱水器服務(wù)維修保養(yǎng)都在社區(qū)服務(wù)店，那么更換新機(jī)時，自然而然會找到我們的社區(qū)服務(wù)店和服務(wù)人員。那時我們社區(qū)服務(wù)店的服務(wù)將會成為一種新型的銷售渠道。

　　當(dāng)時當(dāng)?shù)?，最關(guān)鍵的是我們要利用市場給代理商轉(zhuǎn)型機(jī)會的這個時間段，完成“服務(wù)運(yùn)營商——系統(tǒng)服務(wù)商——服務(wù)品牌化”這個過程。（責(zé)編 朱禹韜）