提升管理力 探索新模式

　　對于代理商來說，起步之初是一段非常難走的路。有沒有足夠的啟動和周轉(zhuǎn)資金？能不能得到共舟共濟(jì)的團(tuán)隊支持？能否選對一個相濡以沫的品牌？怎樣才能找到好的出貨渠道？……一個個問題擺在我們眼前，一道道難題需要我們?nèi)テ平狻?/p>

　　求生存 攜手優(yōu)秀品牌

　　創(chuàng)建于2002年的爾奇公司，成立之初資金并沒有多大的問題，但當(dāng)時解決企業(yè)生存問題的最迫切的需求，就是找到一個好的品牌和產(chǎn)品。找到好的品牌也就等于端上了“飯碗”。經(jīng)過與一些品牌的接觸和考察，我們接手了“好運(yùn)達(dá)”品牌，通過積極的市場運(yùn)作，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了幾百萬元的銷售規(guī)模，公司得以生存下來。

　　爾奇公司創(chuàng)業(yè)之初共有10個人，由于人比較少，我們更注重人情化的管理方式，大家相互之間都是好同事、好朋友，經(jīng)常溝通交流，共同來解決公司運(yùn)營中遇到的一些問題，沒有什么具體的職能劃分，管理雖然比較粗放。然而大家齊心協(xié)力，朝著一個目標(biāo)努力，也開始一步步地將公司做大。

　　2005年，爾奇公司的銷售規(guī)模已經(jīng)提升到了2000萬元左右，但也進(jìn)入到了發(fā)展的瓶頸期。

　　對于家電代理商來說，從幾百萬做到上千萬，在當(dāng)時的情況下還是比較容易實(shí)現(xiàn)的，然而從2000萬元到5000萬元，則是一個不小的跨度，這個突破是非常困難的。爾奇公司一直做到2008年底，用了四年左右的時間才做到了5000多萬元的銷售規(guī)模。我們先后與飛利浦、艾美特、亞都、西門子、富士寶、麥爾等品牌成為合作伙伴，與國美、蘇寧、天虹商場、新一佳超市、沃爾瑪(廣東)、麥德龍(全國)、順電、吉之島、山姆會員店、大潤發(fā)、歲寶、茂業(yè)商場等終端確立了供銷關(guān)系。

　　在這個階段，隨著經(jīng)營品牌的增加和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，對于公司的經(jīng)營管理也提出了更高的要求。在此期間，公司的管理人員已經(jīng)增加到30人左右，內(nèi)部的組織體系也開始逐步建立健全，開始分部門、專業(yè)化運(yùn)作。公司相繼設(shè)立了行政部、財務(wù)部、業(yè)務(wù)部、倉儲部、售后部，公司的經(jīng)營體系和組織機(jī)構(gòu)開始細(xì)化，各種規(guī)章制度也相繼出臺，開始正規(guī)的公司化運(yùn)營。

　　保增長 向管理要效益

　　從2008年開始，市場競爭更趨激烈，各項(xiàng)費(fèi)用支出不斷增加，銷售規(guī)模雖然在增長，但是利潤率卻在下滑，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是這個時期的典型寫照。與此同時，公司運(yùn)營成本不斷提高，尤其是人力資源的成本增加很快。這就到了一個需要向管理要效益的階段。

　　因此，從2009年初開始，爾奇公司一方面通過經(jīng)營模式的不斷創(chuàng)新，積極擴(kuò)大銷售規(guī)模。憑借著充足的資金，良好的信譽(yù)，高效的物流配送，專業(yè)的業(yè)務(wù)隊伍，以及良好的激勵體制，將公司的零售額從當(dāng)時的幾千萬做到了如今的接近2個億，成為深圳地區(qū)規(guī)模較大的小家電經(jīng)銷商。

　　另外一方面，爾奇公司通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，優(yōu)化資源配置，來降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)用效率。隨著品牌和業(yè)務(wù)的增多，公司的管理人員也在不斷增加。我們開始對業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步細(xì)分，開始拆分為三個相對獨(dú)立的團(tuán)隊，即兩季電器事業(yè)部、常規(guī)小家電事業(yè)部以及電子商務(wù)部；行政和人事部門也相應(yīng)地擴(kuò)大了規(guī)模；倉儲部開始進(jìn)一步分化為倉儲和物流兩個部門，將物流配送獨(dú)立出來，提高整體的運(yùn)營效率；售后和財務(wù)部門也增加了人員。這樣公司就逐步形成了以總經(jīng)理為中心點(diǎn)，各個部門經(jīng)理直接對總經(jīng)理匯報，構(gòu)成一個扇形的經(jīng)營組織體系。

　　另外，我們嘗試以分公司、辦事處的形式去運(yùn)作不同的區(qū)域和渠道。比如，隨著沃爾瑪?shù)恼虾蛿U(kuò)張，在廣東地區(qū)的門店數(shù)量越來越多，我們會選擇在廣州設(shè)立一個辦事處，派幾個人常駐辦事處，目的是管理門店，跟蹤門店的銷售，但物流配送等還是由總部來完成。辦事處人員的主要任務(wù)就是巡店、跟蹤促銷員、開展促銷活動、與門店協(xié)調(diào)關(guān)系等，這樣可以實(shí)現(xiàn)對終端更為精細(xì)化的管理。

　　上游廠家的發(fā)展壯大和下游終端的強(qiáng)勢崛起，給中間層的代理商提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，除了要加強(qiáng)內(nèi)部組織管理，改善經(jīng)營結(jié)構(gòu)以外，我們還要充分發(fā)揮自身與終端談判能力的優(yōu)勢，因?yàn)槲覀兙邆涞倪@種終端談判和運(yùn)作能力，恰恰是廠家欠缺的。我們不僅承擔(dān)了廠家的經(jīng)營風(fēng)險，打了款，訂了貨，還要不斷強(qiáng)化終端的談判能力和運(yùn)作能力，把握住終端的定價權(quán)，這樣才能贏得一定的利潤空間。深圳爾奇在經(jīng)營中，力求資源最優(yōu)配置，降低經(jīng)營成本，積極發(fā)展和維護(hù)與廠商、零售商的良好關(guān)系，將公司發(fā)展成為專業(yè)的供銷代理公司。

　　尋發(fā)展 探索經(jīng)營新模式

　　在家電代理商這種模式下，如果不希望被上下游擠壓，只有不停的壯大自己，才能在夾縫里面獲得生存的空間。代理商要贏得未來，需要做大自身的銷售規(guī)模，掌握更多的渠道網(wǎng)絡(luò)，不斷增強(qiáng)自身的資源整合能力，物流配送能力，提升服務(wù)能力和服務(wù)水平，才能在未來的市場競爭中生存和發(fā)展下去。

　　銷售網(wǎng)絡(luò)是代理商最寶貴的資源，無論是百貨商場、家電賣場、連鎖超市、專賣店、批發(fā)分銷等傳統(tǒng)渠道，還是電子商務(wù)、禮品團(tuán)購、電視購物、折扣店等新型渠道，我們都要敢于去嘗試。當(dāng)然了，在這個過程中，也要有所側(cè)重，結(jié)合自身能力和特點(diǎn)以及渠道特性，重點(diǎn)去發(fā)展產(chǎn)出更高、更有前景的銷售渠道，探索新的經(jīng)營模式。如注重商超渠道和新渠道的開發(fā)，通過運(yùn)作沃爾瑪、麥德龍、家樂福，來提高資金的周轉(zhuǎn)率，通過新渠道，來增加企業(yè)的利潤率。

　　電子商務(wù)是我們今年重點(diǎn)運(yùn)作和推廣的渠道。從目前的效果來看，網(wǎng)絡(luò)銷售投入和產(chǎn)出比是很高的。我們與阿里巴巴和慧聰合作，網(wǎng)上批發(fā)業(yè)務(wù)得到了很大的增長；與淘寶合作開出爾奇電器專營店，零售額增長也很快。

　　還有就是我們也做了電視購物，有好的產(chǎn)品，可以通過特價的方式，在電視購物渠道進(jìn)行銷售，廠家也愿意去電視購物推廣，既可以擴(kuò)大銷量，也是一種無形的廣告，可以提高品牌和產(chǎn)品的知名度。

　　接下來，我們還計劃注冊成立一個禮品公司，專門負(fù)責(zé)來運(yùn)營禮品渠道。公司會專門獨(dú)立一組人員去操作，進(jìn)一步推廣公司的品牌，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。通過參加禮品展等方式，提高公司的知名度，爭取找到一些好的客戶，與一些更大的國際公司來合作，這方面我們會更多地增加投入。

　　在未來，爾奇還會考慮發(fā)展自建渠道，開設(shè)專賣店，成立相應(yīng)的部門去運(yùn)作這個渠道。另外，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，我們還會考慮注冊一個品牌，貼牌生產(chǎn)小家電產(chǎn)品。

　　（責(zé)編 趙志偉）