當前經銷商薪酬體系面臨的幾大問題

　　1.沒有規(guī)范的體系。由于很多經銷商公司，用的都是自家人，認為無需建立薪酬制度體系，大約摸發(fā)放就可以了，更不用說有成文的薪酬制度或文件了。

　　2.薪酬設計滯后發(fā)展。也就是說，經銷商公司的薪酬制度體系，跟不上市場發(fā)展的要求，比如，成熟的產品和市場，依然采取提成制，缺乏對銷售過程的指引和考核。

　　3.薪酬以現(xiàn)金發(fā)放為主，形式較為單一。表現(xiàn)為以現(xiàn)金形式發(fā)放工資或獎金，而單純的工資激勵，對于員工忠誠度、凝聚力的培養(yǎng)和提升，是遠遠不夠的。

　　4.薪酬設計缺乏參照?；旧鲜情]門造車，缺少對內部或外部的調研和了解，也缺乏對員工的需求進行分析，更沒有參考或調查同行、競爭對手的薪酬體系，處于一種“盲人騎瞎馬”的狀態(tài)。

　　經銷商如何有效設計薪酬體系?

　　筆者認為，薪酬體系，應該包括兩個方面，薪酬組成和支付形式，我們來分別討論一下：

　　薪酬組成：常見的薪酬組成包括如下幾種：

　　1.固定工資制。這是經銷商采取比較多的一種，由于很多經銷商公司規(guī)模較小，也缺乏專業(yè)的薪酬設計人員，因此，就采取了這種比較省事的薪酬方式，但它最大的弊端是，由于類似吃大鍋飯，難以調動大家的積極性，混日子的人比較多，大家責任心不強。

　　2.提成制。即按銷售額或銷量給予一定比例或額度的提成，有的經銷商采取無底薪、高提成的方式，也有采取底薪+提成的，這種薪酬制度的好處是，能夠按績取酬，可以更好地激發(fā)大家的積極性，但它的弊端是，會讓一部分老員工坐享其成，也會促使個別投機分子為了拿到更多的提成，不惜壓貨、竄貨、倒貨，從而給市場帶來隱患。

　　3.獎金制。即工資+獎金。平時只發(fā)工資部分，年底根據(jù)企業(yè)效益，通過紅包或分紅等其他方式，再發(fā)一些獎金，以鼓勵大家來年的勁頭。它的好處是給大家一種愿景或者說想頭，但弊端是，獎金的標準無定數(shù)，獎金發(fā)的少了，會影響大家的情緒，發(fā)的多了，很多老板又不樂意。

　　4.績效制。其組成：基本工資+績效工資+即時激勵，這是很多規(guī)范化經營的經銷商公司最后要采取的一種較為完善的薪酬形式。這種體系，最大的特點是，讓員工的工作與企業(yè)績效掛鉤，注重效率和結果，同時又是過程導向，因此，深受很多規(guī)模型經銷商的青睞。

　　支付形式：除了常規(guī)的工資、補貼、差旅、福利品等之外，還包括三金、住房、股份、期權或分紅等等。

　　那么，經銷商到底應該采取什么樣的薪酬體系才比較好呢?

　　筆者認為，這需要結合經銷商自身的發(fā)展階段，不同的時期，要采取不同的薪酬體系來適應和匹配。

　　草創(chuàng)期。也就是剛做經銷商不久，一切都從頭開始。這個階段，可能會一兩年，也有可能三五年，需要看經銷商的銷售范圍、區(qū)域或代理產品進入市場的周期，這個階段面臨的最大問題，就是快速構建網絡，實現(xiàn)產品最大化鋪貨。經銷商如何才能調動大家的內在動力，更好地來實現(xiàn)這一任務呢?最有效的途徑，就是采取“低底薪+高提成”這一方式。低底薪，符合國家最低工資標準政策，又可以防止個別感覺拿個底薪也很不錯的不思進取者，而高提成，則會激發(fā)大家廢寢忘食，想方設法去賣貨。有一位從廠家業(yè)務員轉型做洗化經銷商的老板，在剛開始拓展市場時，經過核計和測算，就采取了高提成的方式，薪酬涉及范圍不僅包括營銷人員，還包括司機，從而最大限度地調動了大家的內在動力，變“要為干”為“我要干”，他們自主自發(fā)地早出晚歸，取得了較好的激勵效果。

　　成長期。創(chuàng)立三五年之后的經銷商，如果不被淘汰，就進入了成長期。這個階段，筆者認為，應該采取基本工資+提成+考核的形式。相比草創(chuàng)期，基本工資可以適當提高，以穩(wěn)定員工隊伍，增加員工的歸屬感和對公司的凝聚力。提成，除了新產品或高利潤產品之外，應該保持在一個適當比例但要低于草創(chuàng)期的水平。因為這個時候，銷量已經上來，即使提成比例降低，但依靠快速增長的銷售量，仍然能夠讓一部分人先富起來。為什么還要加上一個考核呢，目的是通過考核，引導大家的銷售行為，避免短視。我們可以考核新產品推廣、產品結構、網點覆蓋、價格體系等等，最終做到量利結合，健康發(fā)展，防止有量無利，過度透支市場資源。

　　成熟期。經營時間超過一定年限，比如，八年、十年，市場各項指標比較穩(wěn)健，經銷商可以說進入了成熟期。這個時期的經營重心，就是讓企業(yè)保持一個穩(wěn)定增長的勻速狀態(tài)，從單純地追逐銷量和規(guī)模轉向利潤和效益上來。這個時候，可以采取績效考核制，即基本工資+績效工資+即時激勵?；竟べY可以考核員工的工作態(tài)度、出勤、作業(yè)表格填寫等等，績效工資一般考核銷售目標達成率(一般占比60%以上)、網點覆蓋率、終端拜訪頻率、價格體系、市場管理、下屬培養(yǎng)、客戶滿意度等等，而即時激勵，主要是根據(jù)不同階段的市場任務，比如，新產品推廣，新網點開發(fā)、人員培訓、形象店建設等等，運用正負激勵，獎優(yōu)罰劣，發(fā)揮指揮棒的作用，一般是當月體現(xiàn)，績效工資制最典型的好處是結果導向，過程管理，追求一個長期性。不僅可以全面照顧到企業(yè)效益，而且還可以有效平衡員工收入，避免有的撐死，有的餓死。

　　此外，在設計薪酬體系時，草創(chuàng)期除了工資之外，還要給員工提供三金、保險等等福利待遇，不僅要做守法企業(yè)公民，而且還有助于留人，避免人員的不正常流失;而成長期、成熟期，作為經銷商需考慮，要打造一支優(yōu)秀的團隊，尤其是管理中高層，這個時候，除了工資、福利，比如，增加工齡工資之外，還可以考慮公司股份化，通過允許員工入股，給優(yōu)秀員工配股，以及年終分紅或獎勵期權等等方式，全方位調動大家的主觀能動性，發(fā)揮大家的主人翁責任感，從而群策群力，做強做大企業(yè)。

　　總之，經銷商在遇到發(fā)展的瓶頸之后，首先應該從企業(yè)自身的薪酬體系進行檢核，經營企業(yè)，就是經營人心，除了天時、地利這些客觀因素之外，人和其實更為關鍵，經銷商老板只有明晰不同的薪酬方式及其優(yōu)缺點，并根據(jù)自身的狀況，適時、適地靈活調整，跟得上行業(yè)及市場形勢，才能更好地發(fā)揮薪酬考核的導向作用，從而齊心協(xié)力，搶占更有利的市場制高點，走上健康穩(wěn)妥的發(fā)展道路。

　　(責編 朱東梅)