主動出擊 走出低迷

　　受房地產(chǎn)市場及宏觀大環(huán)境的影響，2011年家電的零售市場呈現(xiàn)出近十年最為低迷的狀態(tài)。與2008年金融危機(jī)對二三級市場的影響不明顯相比，本次大環(huán)境的調(diào)整已經(jīng)影響到了二三級市場。據(jù)了解，在南通地區(qū)，幾乎所有家電零售門店的增長都呈下降趨勢，文峰的增速已放緩至10％，而且為了獲取這10％的增長，投入的資源卻是巨大的。從現(xiàn)在的趨勢分析，明年的市場也不是很樂觀。

　　其實每個區(qū)域零售企業(yè)定位、發(fā)展思路及結(jié)構(gòu)組成不同，因而大環(huán)境所帶來的影響也不盡相同。文峰既是百貨連鎖，又有專營店連鎖。其它區(qū)域零售商，也是既有批發(fā)，也有零售。各地的情況不同，發(fā)展模式也不同，但有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)卻是通用的，那就是市場份額。無論環(huán)境怎么變，只要你的市場份額整體沒有下降，那么這個區(qū)域零售商就保持住了其地位，這也是衡量品牌競爭力和張力一個重要指數(shù)。從十年打拼的結(jié)果來講，更熟悉當(dāng)?shù)叵M特點的區(qū)域連鎖優(yōu)勢更明顯，生命力更強(qiáng)。

　　采取“搶、逼、圍”的指導(dǎo)思想，變被動挨打為主動出擊。

　　面對整體大環(huán)境，如何去做，是戰(zhàn)術(shù)問題，但戰(zhàn)略上的指導(dǎo)思想一定要明確。因而積極調(diào)整心態(tài)很重要，面對過度競爭的家電市場，如果員工都能充滿對企業(yè)未來發(fā)展的憧憬，保持個人發(fā)展的斗志和工作激情。同時，企業(yè)也能不斷的采取各種措施，讓企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工零距離，那么這個零售企業(yè)就始終能夠保持旺盛的斗志，應(yīng)對來自同行各種競爭。

　　作為區(qū)域連鎖零售商，文峰采取了“搶、逼、圍”的戰(zhàn)術(shù)。搶占市場份額，對競爭對手實行相應(yīng)的圍城。逼，一方面是在內(nèi)部的激勵和考核上，我們首次搞了目標(biāo)利潤考核，完成了可以得到相應(yīng)的獎勵，完不成會影響績效。對店長也實行紅黃牌，如果連續(xù)三個月下降，就面臨下課。主要目的是通過公司的考核政策，激發(fā)人的動力。對外，其實就是要時刻關(guān)注來自競爭對手的逼迫。多管齊下“逼”競爭對手就范，進(jìn)一步提升自身的品牌影響力和擴(kuò)張力。

　　我們對門店的考核一是可比門店的同比數(shù)，第二就是在當(dāng)?shù)厮嫉氖袌龇蓊~。改變營銷思路，搶占市場份額，最終的目的是要去主動迎擊市場，而不是被動挨打。無論從業(yè)務(wù)體系、行銷體系還是門店體系，都采取這套戰(zhàn)略方針和指導(dǎo)思想，并作為長期的指導(dǎo)思想。確定這個指導(dǎo)思想后，就開始積極落實到2011年的重大促銷活動中。如以前對于大型促銷活動都是被動跟進(jìn)，市場反應(yīng)速度不夠快。但2011年扭轉(zhuǎn)思想主動出擊后，有效的搶占了市場份額。

　　精準(zhǔn)對接消費需求，做深做細(xì)促銷活動。

　　一是在行銷部下邊專設(shè)一個顧客管理部，這個部門的意義首先就是去獲取消費者的信息，獲取之后再根據(jù)消費者的消費習(xí)慣做更好的對接，有效抓住消費者。因為過度競爭的市場要求宣傳和促銷活動的針對性要強(qiáng)，與顧客的對接要更專業(yè)、更及時，抓住顧客的消費心態(tài)。不能只是簡單的在電視臺上做做廣告，發(fā)個宣傳海報或者郵報，而是要針對目標(biāo)消費群體做一對一的溝通，如電話或者上門面對面的交流。當(dāng)然這需要花費很大的人力。文峰就采取淡季時讓員工走出去收集信息。由于在消費需求調(diào)研上提供了一個有效的支持，精準(zhǔn)的對接了顧客，因而促銷針對性和有效性得到了提高?；顒有б婧苊黠@，如在2011年文峰電器組織的“萬人團(tuán)購”“TV團(tuán)購”等活動都做得很成功。

　　其實文峰電器以前也做過團(tuán)購，但通常由行銷部、營運部兩個部門負(fù)責(zé)，由于分工不夠?qū)I(yè)，使得工作做得很散亂，有效性不足。而增設(shè)了顧客管理部之后，部門的主要工作就是穩(wěn)固老客戶，發(fā)展新客戶。顧客管理部通過對信息和數(shù)據(jù)的收集，發(fā)現(xiàn)文峰電器在南通地區(qū)有50萬客戶群體的具體信息，南通地區(qū)的總?cè)丝诩s為800萬，而文峰電器就掌握了50萬的曾經(jīng)消費過家電，或者有潛在消費需求和消費潛力的客戶信息。2010年由于宣傳工作的深化，促銷模式的轉(zhuǎn)變，使得文峰在整體低迷的市場環(huán)境中也有所增長。

　　在促銷方面，增設(shè)了顧客管理部后，我們的促銷活動開始向深處發(fā)展。突破了傳統(tǒng)的模式，將原來一級市場的促銷模式也開始推向二三級市場，我們推出了與電視臺和廣播電臺的團(tuán)購，一些重要的企事業(yè)單位團(tuán)購，小區(qū)團(tuán)購以及與裝修、裝飾公司的異業(yè)聯(lián)盟的促銷。以及與百貨超市互動的模式，形成了多形式的促銷模式，打造出了文峰的競爭優(yōu)勢。目前文峰電器的所有門店，幾乎每周都有促銷活動。

　　積極與供應(yīng)商合作，贏得促銷資源。

　　每個賣場為了擴(kuò)大規(guī)模，都會向供應(yīng)商的總部、大區(qū)和分公司要資源。如果同樣的投入，可以得到更大的回報，那么供應(yīng)商肯定更愿意將資源向文峰傾斜，因為文峰電器帶給供應(yīng)商的是雙贏的效果。事實上，分公司和辦事處手中確實也有一些靈活的資源，這些資源要靠零售商去談判和對接。2011年我們通過供應(yīng)商的多元化聯(lián)合，抓住了這部分資源，同時利用文峰的品牌，使得供應(yīng)商對文峰的向心力更大，有效的提高了市場份額。

　　對于供應(yīng)商來說，文峰電器不但有品牌和資金的保證，同時，我們的政策穩(wěn)定性較強(qiáng)，與供應(yīng)商互動促銷的靈活性較高。如供應(yīng)商的銷量做大時，文峰電器就會政策性降低扣點。這說明，供應(yīng)商在做促銷活動時，文峰也在為活動投入資源。雖然文峰的利潤也會損失一些，但無形之中多拿了一塊資源，畢竟有些供應(yīng)商的政策是排他性的政策，有利于形成差異化的競爭。

　　合理調(diào)控成本。

　　在費用管理上，2011年，文峰電器銷售雖然只增加了10％，但整體促銷費用率上升了2％，經(jīng)營費用率（如房租、水電成本）上升了1％。文峰作為上市公司，面臨的問題就是要求銷售和利潤都要有所增長。文峰通過ERP系統(tǒng)的單品精準(zhǔn)率，取得銷售上升的同時，對費用起到了很好的控制。經(jīng)營費用上主要還是開源節(jié)流，同時避免其它無謂的浪費。

　　在2011年國慶，南通出現(xiàn)了一種很多年都沒看到的奇怪的現(xiàn)象，工廠讓利，商家PK，商家和廠家都拿出10％打市場。加上家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策，往往一個品牌在節(jié)假日的讓利可以達(dá)到30個點，一線品牌要達(dá)到20個點以上，讓利后的價格比我們平時的進(jìn)貨價都要低。市場競爭是無情的，目前無序的市場競爭格局卻不能回避，文峰不怕價格戰(zhàn)，我們更提倡“價值”戰(zhàn)。文峰十幾年的發(fā)展，始終堅持滿意工程為本，組合業(yè)態(tài)模式，適應(yīng)市場競爭。

　　家電屬于微利行業(yè)，費用的承擔(dān)和消化主要靠在渠道的話語權(quán)和談判能力。因此廠商在爭取市場份額時，必須要考慮費用。促銷費用占毛利率的水平不能太高。當(dāng)然，零售賣場費用主要為人員工資和租金費用，其中租金費用不能超過經(jīng)營利潤的3％，超過肯定虧損。多年以來，文峰的綜合經(jīng)營費用率低于行業(yè)水平。一方面多元化的物業(yè)條件攤薄了人力及租金費用，另一方面，根據(jù)文峰組合發(fā)展業(yè)態(tài)模式，我們從總部到門店確定發(fā)展架構(gòu)，低成本，多元化是文峰電器發(fā)展的特點。

　　自建物業(yè)，打造大店，贏得可持續(xù)發(fā)展。

　　文峰在經(jīng)營規(guī)模上，提出發(fā)展大店的營銷模式。我們目前有20多個店，小的店不到一千平方米，大的店卻達(dá)到上萬平方米。目前，文峰在縣級市場利用百貨的綜合優(yōu)勢，自建物業(yè)。我們有一半的縣級城市，都調(diào)整為自建物業(yè)、集百貨、超市、電器三位一體的大店模式，有些地區(qū)還將酒店、汽車4S店也融入進(jìn)去。去年在如皋開的店，11月6日開業(yè)當(dāng)天零售額達(dá)1000萬元?？紤]到未來兩三年的發(fā)展，我們要保證每個地區(qū)都有旗艦店，無論從經(jīng)營規(guī)模，經(jīng)營成本都要具備不可超越的優(yōu)勢。文峰未來的規(guī)劃是自建物業(yè)門店數(shù)量要占到整體門店數(shù)量的70～80％，這樣，在成本運作和經(jīng)營穩(wěn)定性上才會有保障。

　　但目前這種店也只限于開在縣級市場，且必須采取大店或者購物中心的模式。因為在三四級市場，家電連鎖店面臨著管理人員奇缺，管理模式得不到統(tǒng)一，物流配送成本高等問題，最終仍然競爭不過夫妻店。如很難找到一個具備外聯(lián)和專業(yè)技能全能的店長，商品組織上無法獨立采購適合三四級市場的小企業(yè)的產(chǎn)品等具體問題。家電連鎖競爭的本質(zhì)從硬件上講就是大店吃小店。從軟件發(fā)展角度來講，憑品牌綜合實力和靈活應(yīng)變市場能力，家電行業(yè)未來的競爭是品牌價值的競爭。整體來講，大店無論從購物環(huán)境、硬件以及品牌影響力都能更好的體現(xiàn)，因而生命力也更強(qiáng)。同時利用文峰的綜合優(yōu)勢，做到硬件最好，口碑最好，服務(wù)最好，在市場競爭中做出我們的特色。

　　其實寒冬也未必是壞事，市場的游戲規(guī)則就是誰做得更專業(yè)，更精細(xì)，誰就會贏得市場，與競爭對手拉開距離。市場好的時候，連鎖均在開店，在擴(kuò)張，因為連鎖在某些地方是戰(zhàn)略的擴(kuò)張。如果寒冬能抵制住大連鎖的擴(kuò)張，而同時又鍛煉了區(qū)域零售商的隊伍，具備了作戰(zhàn)和過寒冬的能力，那么未來的生存和經(jīng)營就會更好。