主動出擊 走出低迷
受房地產(chǎn)市場及宏觀大環(huán)境的影響,2011年家電的零售市場呈現(xiàn)出近十年最為低迷的狀態(tài)。與2008年金融危機(jī)對二三級市場的影響不明顯相比,本次大環(huán)境的調(diào)整已經(jīng)影響到了二三級市場。據(jù)了解,在南通地區(qū),幾乎所有家電零售門店的增長都呈下降趨勢,文峰的增速已放緩至10%,而且為了獲取這10%的增長,投入的資源卻是巨大的。從現(xiàn)在的趨勢分析,明年的市場也不是很樂觀。
其實每個區(qū)域零售企業(yè)定位、發(fā)展思路及結(jié)構(gòu)組成不同,因而大環(huán)境所帶來的影響也不盡相同。文峰既是百貨連鎖,又有專營店連鎖。其它區(qū)域零售商,也是既有批發(fā),也有零售。各地的情況不同,發(fā)展模式也不同,但有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)卻是通用的,那就是市場份額。無論環(huán)境怎么變,只要你的市場份額整體沒有下降,那么這個區(qū)域零售商就保持住了其地位,這也是衡量品牌競爭力和張力一個重要指數(shù)。從十年打拼的結(jié)果來講,更熟悉當(dāng)?shù)叵M特點的區(qū)域連鎖優(yōu)勢更明顯,生命力更強(qiáng)。
采取“搶、逼、圍”的指導(dǎo)思想,變被動挨打為主動出擊。
面對整體大環(huán)境,如何去做,是戰(zhàn)術(shù)問題,但戰(zhàn)略上的指導(dǎo)思想一定要明確。因而積極調(diào)整心態(tài)很重要,面對過度競爭的家電市場,如果員工都能充滿對企業(yè)未來發(fā)展的憧憬,保持個人發(fā)展的斗志和工作激情。同時,企業(yè)也能不斷的采取各種措施,讓企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工零距離,那么這個零售企業(yè)就始終能夠保持旺盛的斗志,應(yīng)對來自同行各種競爭。
作為區(qū)域連鎖零售商,文峰采取了“搶、逼、圍”的戰(zhàn)術(shù)。搶占市場份額,對競爭對手實行相應(yīng)的圍城。逼,一方面是在內(nèi)部的激勵和考核上,我們首次搞了目標(biāo)利潤考核,完成了可以得到相應(yīng)的獎勵,完不成會影響績效。對店長也實行紅黃牌,如果連續(xù)三個月下降,就面臨下課。主要目的是通過公司的考核政策,激發(fā)人的動力。對外,其實就是要時刻關(guān)注來自競爭對手的逼迫。多管齊下“逼”競爭對手就范,進(jìn)一步提升自身的品牌影響力和擴(kuò)張力。
我們對門店的考核一是可比門店的同比數(shù),第二就是在當(dāng)?shù)厮嫉氖袌龇蓊~。改變營銷思路,搶占市場份額,最終的目的是要去主動迎擊市場,而不是被動挨打。無論從業(yè)務(wù)體系、行銷體系還是門店體系,都采取這套戰(zhàn)略方針和指導(dǎo)思想,并作為長期的指導(dǎo)思想。確定這個指導(dǎo)思想后,就開始積極落實到2011年的重大促銷活動中。如以前對于大型促銷活動都是被動跟進(jìn),市場反應(yīng)速度不夠快。但2011年扭轉(zhuǎn)思想主動出擊后,有效的搶占了市場份額。
精準(zhǔn)對接消費需求,做深做細(xì)促銷活動。
一是在行銷部下邊專設(shè)一個顧客管理部,這個部門的意義首先就是去獲取消費者的信息,獲取之后再根據(jù)消費者的消費習(xí)慣做更好的對接,有效抓住消費者。因為過度競爭的市場要求宣傳和促銷活動的針對性要強(qiáng),與顧客的對接要更專業(yè)、更及時,抓住顧客的消費心態(tài)。不能只是簡單的在電視臺上做做廣告,發(fā)個宣傳海報或者郵報,而是要針對目標(biāo)消費群體做一對一的溝通,如電話或者上門面對面的交流。當(dāng)然這需要花費很大的人力。文峰就采取淡季時讓員工走出去收集信息。由于在消費需求調(diào)研上提供了一個有效的支持,精準(zhǔn)的對接了顧客,因而促銷針對性和有效性得到了提高?;顒有б婧苊黠@,如在2011年文峰電器組織的“萬人團(tuán)購”“TV團(tuán)購”等活動都做得很成功。
其實文峰電器以前也做過團(tuán)購,但通常由行銷部、營運部兩個部門負(fù)責(zé),由于分工不夠?qū)I(yè),使得工作做得很散亂,有效性不足。而增設(shè)了顧客管理部之后,部門的主要工作就是穩(wěn)固老客戶,發(fā)展新客戶。顧客管理部通過對信息和數(shù)據(jù)的收集,發(fā)現(xiàn)文峰電器在南通地區(qū)有50萬客戶群體的具體信息,南通地區(qū)的總?cè)丝诩s為800萬,而文峰電器就掌握了50萬的曾經(jīng)消費過家電,或者有潛在消費需求和消費潛力的客戶信息。2010年由于宣傳工作的深化,促銷模式的轉(zhuǎn)變,使得文峰在整體低迷的市場環(huán)境中也有所增長。
在促銷方面,增設(shè)了顧客管理部后,我們的促銷活動開始向深處發(fā)展。突破了傳統(tǒng)的模式,將原來一級市場的促銷模式也開始推向二三級市場,我們推出了與電視臺和廣播電臺的團(tuán)購,一些重要的企事業(yè)單位團(tuán)購,小區(qū)團(tuán)購以及與裝修、裝飾公司的異業(yè)聯(lián)盟的促銷。以及與百貨超市互動的模式,形成了多形式的促銷模式,打造出了文峰的競爭優(yōu)勢。目前文峰電器的所有門店,幾乎每周都有促銷活動。
積極與供應(yīng)商合作,贏得促銷資源。
每個賣場為了擴(kuò)大規(guī)模,都會向供應(yīng)商的總部、大區(qū)和分公司要資源。如果同樣的投入,可以得到更大的回報,那么供應(yīng)商肯定更愿意將資源向文峰傾斜,因為文峰電器帶給供應(yīng)商的是雙贏的效果。事實上,分公司和辦事處手中確實也有一些靈活的資源,這些資源要靠零售商去談判和對接。2011年我們通過供應(yīng)商的多元化聯(lián)合,抓住了這部分資源,同時利用文峰的品牌,使得供應(yīng)商對文峰的向心力更大,有效的提高了市場份額。
對于供應(yīng)商來說,文峰電器不但有品牌和資金的保證,同時,我們的政策穩(wěn)定性較強(qiáng),與供應(yīng)商互動促銷的靈活性較高。如供應(yīng)商的銷量做大時,文峰電器就會政策性降低扣點。這說明,供應(yīng)商在做促銷活動時,文峰也在為活動投入資源。雖然文峰的利潤也會損失一些,但無形之中多拿了一塊資源,畢竟有些供應(yīng)商的政策是排他性的政策,有利于形成差異化的競爭。
合理調(diào)控成本。
在費用管理上,2011年,文峰電器銷售雖然只增加了10%,但整體促銷費用率上升了2%,經(jīng)營費用率(如房租、水電成本)上升了1%。文峰作為上市公司,面臨的問題就是要求銷售和利潤都要有所增長。文峰通過ERP系統(tǒng)的單品精準(zhǔn)率,取得銷售上升的同時,對費用起到了很好的控制。經(jīng)營費用上主要還是開源節(jié)流,同時避免其它無謂的浪費。
在2011年國慶,南通出現(xiàn)了一種很多年都沒看到的奇怪的現(xiàn)象,工廠讓利,商家PK,商家和廠家都拿出10%打市場。加上家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策,往往一個品牌在節(jié)假日的讓利可以達(dá)到30個點,一線品牌要達(dá)到20個點以上,讓利后的價格比我們平時的進(jìn)貨價都要低。市場競爭是無情的,目前無序的市場競爭格局卻不能回避,文峰不怕價格戰(zhàn),我們更提倡“價值”戰(zhàn)。文峰十幾年的發(fā)展,始終堅持滿意工程為本,組合業(yè)態(tài)模式,適應(yīng)市場競爭。
家電屬于微利行業(yè),費用的承擔(dān)和消化主要靠在渠道的話語權(quán)和談判能力。因此廠商在爭取市場份額時,必須要考慮費用。促銷費用占毛利率的水平不能太高。當(dāng)然,零售賣場費用主要為人員工資和租金費用,其中租金費用不能超過經(jīng)營利潤的3%,超過肯定虧損。多年以來,文峰的綜合經(jīng)營費用率低于行業(yè)水平。一方面多元化的物業(yè)條件攤薄了人力及租金費用,另一方面,根據(jù)文峰組合發(fā)展業(yè)態(tài)模式,我們從總部到門店確定發(fā)展架構(gòu),低成本,多元化是文峰電器發(fā)展的特點。
自建物業(yè),打造大店,贏得可持續(xù)發(fā)展。
文峰在經(jīng)營規(guī)模上,提出發(fā)展大店的營銷模式。我們目前有20多個店,小的店不到一千平方米,大的店卻達(dá)到上萬平方米。目前,文峰在縣級市場利用百貨的綜合優(yōu)勢,自建物業(yè)。我們有一半的縣級城市,都調(diào)整為自建物業(yè)、集百貨、超市、電器三位一體的大店模式,有些地區(qū)還將酒店、汽車4S店也融入進(jìn)去。去年在如皋開的店,11月6日開業(yè)當(dāng)天零售額達(dá)1000萬元??紤]到未來兩三年的發(fā)展,我們要保證每個地區(qū)都有旗艦店,無論從經(jīng)營規(guī)模,經(jīng)營成本都要具備不可超越的優(yōu)勢。文峰未來的規(guī)劃是自建物業(yè)門店數(shù)量要占到整體門店數(shù)量的70~80%,這樣,在成本運作和經(jīng)營穩(wěn)定性上才會有保障。
但目前這種店也只限于開在縣級市場,且必須采取大店或者購物中心的模式。因為在三四級市場,家電連鎖店面臨著管理人員奇缺,管理模式得不到統(tǒng)一,物流配送成本高等問題,最終仍然競爭不過夫妻店。如很難找到一個具備外聯(lián)和專業(yè)技能全能的店長,商品組織上無法獨立采購適合三四級市場的小企業(yè)的產(chǎn)品等具體問題。家電連鎖競爭的本質(zhì)從硬件上講就是大店吃小店。從軟件發(fā)展角度來講,憑品牌綜合實力和靈活應(yīng)變市場能力,家電行業(yè)未來的競爭是品牌價值的競爭。整體來講,大店無論從購物環(huán)境、硬件以及品牌影響力都能更好的體現(xiàn),因而生命力也更強(qiáng)。同時利用文峰的綜合優(yōu)勢,做到硬件最好,口碑最好,服務(wù)最好,在市場競爭中做出我們的特色。
其實寒冬也未必是壞事,市場的游戲規(guī)則就是誰做得更專業(yè),更精細(xì),誰就會贏得市場,與競爭對手拉開距離。市場好的時候,連鎖均在開店,在擴(kuò)張,因為連鎖在某些地方是戰(zhàn)略的擴(kuò)張。如果寒冬能抵制住大連鎖的擴(kuò)張,而同時又鍛煉了區(qū)域零售商的隊伍,具備了作戰(zhàn)和過寒冬的能力,那么未來的生存和經(jīng)營就會更好。
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