中小經(jīng)銷商經(jīng)營危機管理與風險控制

　　全球經(jīng)濟一體化的浪潮，尤其是國內(nèi)市場區(qū)域壁壘的逐漸消除，促使傳統(tǒng)流通領(lǐng)域競爭日益加劇。作為承上啟下的經(jīng)銷商，也開始受上下游環(huán)節(jié)的強力擠壓，以及競爭對手的明爭暗斗，經(jīng)營的風險越來越大。

　　那么，作為經(jīng)銷商，在新的形勢下，面臨哪些危機和風險呢？如何才能進行有效的管理與控制，從而最大限度地降低經(jīng)營的風險呢？

　　經(jīng)營危機及管理

　　經(jīng)銷商存在的經(jīng)營危機，其核心思想主要有以下幾個方面：

　　1.投機心理嚴重。尤其是一部分計劃經(jīng)濟時代走過來的經(jīng)銷商，他們利用難得的機會發(fā)家致富，時至今日，依然抱著鉆空子的投機心理，去經(jīng)營市場。

　　2.貪大求全。一些經(jīng)銷商，隨著經(jīng)營年限越來越長，代理的產(chǎn)品也越來越多，表現(xiàn)為經(jīng)銷的品牌及產(chǎn)品過多、過雜，缺乏規(guī)劃與節(jié)制，造成管理成本增加，隱性損失大，表面上看攤薄了經(jīng)營風險，實際上也加大了經(jīng)營風險。

　　3.不重視品牌。依然處在賣產(chǎn)品，表現(xiàn)為什么產(chǎn)品好賣，就賣什么，只注重產(chǎn)品給自己帶來的短期利潤，而不關(guān)注品牌給自己帶來的長遠利益，造成經(jīng)銷商企業(yè)發(fā)展缺乏核心競爭力。

　　企業(yè)關(guān)鍵在經(jīng)營。在市場日益細分及經(jīng)營精細化的今天，經(jīng)銷商必須要重新審視自己，給自己的經(jīng)營定定位，梳理自己的業(yè)務(wù)群，突出重點，以下是幾個方向性建議：

　　1.建立自己的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)銷商要想做到穩(wěn)健而良性經(jīng)營，就必須構(gòu)建自己的核心業(yè)務(wù)，要聚焦行業(yè)、企業(yè)、品類。比如，聚焦小家電行業(yè)，跟有潛力的一二線或知名品牌合作，并努力將核心業(yè)務(wù)做到極致，市場占有率、銷售量達到最大。這樣，才能在保證生存的同時，不斷地擴大銷售區(qū)域，不斷地深度滲透市場。

　　2.向上下游延伸，不做自己不熟悉的。在經(jīng)營方面，經(jīng)銷商要努力避免“多動癥”，那種跨行業(yè)、跨領(lǐng)域過度多元化發(fā)展的做法，實不可取。湖南曾有一規(guī)模較大代理商投入重金經(jīng)營生態(tài)園，結(jié)果新業(yè)務(wù)虧損嚴重，老業(yè)務(wù)也大受影響，從此生意一蹶不振。因此，經(jīng)銷商在發(fā)展新業(yè)務(wù)時，可以向上游發(fā)展，參股企業(yè)或者采取OEM貼牌合作，也可以向下發(fā)展，比如，構(gòu)建自己的終端門店，走代理加零售模式等等，同時，還要盡量避免涉足不熟悉的領(lǐng)域。

　　3.經(jīng)營重心下沉。經(jīng)銷商，由于進入門檻不高，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等等又都容易同質(zhì)化，因此，要想打造自己的核心優(yōu)勢以及競爭力，就必須將經(jīng)營重心下沉，采取“釜底抽薪”策略。比如，例如韶關(guān)某經(jīng)銷商，就將辦事處設(shè)置在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，讓自己的銷售團隊，協(xié)助鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷商開展農(nóng)村市場的業(yè)務(wù)拓展工作，對競爭對手實施了終端攔截，成績斐然，龍頭老大的地位無人撼動，這就是經(jīng)營重心下沉帶來的好處。經(jīng)銷商還要通過強化對下游客戶的服務(wù)，協(xié)助下游客戶實施深度分銷、采取顧問式銷售等等，強化市場堡壘作用，鞏固經(jīng)營根基。

　　管理危機及控制

　　很多經(jīng)銷商做不強，做不大，跟其不會管理，不善管理，有很大的關(guān)系，經(jīng)銷商的管理危機，表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.效率低下。很多經(jīng)銷商，由于沒有真正實施公司化管理，缺乏對部門、人員崗位職責的量化、細化、標準化的要求，往往人浮于事，從而造成運營效率低下。比如，在給下游客戶配送產(chǎn)品時，由于缺乏對距離與時間等方面的配送要求，造成延誤、延時，效率不高，客戶滿意度低等。

　　2.財務(wù)危機。由于經(jīng)銷商預(yù)算、核算意識普遍不強，缺乏財務(wù)管理流程及其制度，賒欠無序，應(yīng)收賬款管理混亂，從而造成資金周轉(zhuǎn)率低，或資金緊張，壞賬、呆賬頻繁出現(xiàn)，發(fā)展后勁不足。

　　3.庫存危機。缺乏對倉庫的規(guī)劃與管理，沒有專人、專管，不能體現(xiàn)先進先出，容易造成產(chǎn)品的臨期、頂期或過期，從而帶來隱性損失。

　　4.下游客戶忠誠度危機。由于對營銷人員或配送人員，缺乏規(guī)范化的管理與要求，服務(wù)意識不強，服務(wù)標準不規(guī)范，下游客戶凝聚力不強，專銷客戶少。

　　經(jīng)銷商要想擺脫以上的困擾，建議加強以下幾個方面：

　　流程化、制度化。無論是庫存管理，還是資金、賬款管理，都要體現(xiàn)流程化、制度化，讓大家明白辦事的順序及其要求，這樣才能有章可循，有法可依。比如，針對賬款管理，可以對下游客戶先實施信用等級評定，然后設(shè)立授信或賒欠標準，并真正貫徹執(zhí)行，從而最大化地規(guī)避風險。

　　打造管理團隊。經(jīng)銷商的管理水準之所以難以提升，跟經(jīng)銷商一個人在做管理有很大的關(guān)系，管理要想真正地落到實處，就必須打造一支管理團隊，明確責權(quán)利，簽訂責任書，老板只需抓幾個部門負責人就夠了，那種一竿子插到底的管理，注定會讓管理事倍功半。

　　專人專管。當有工作任務(wù)，人員進行分工時，人、事要對照，一個蘿卜一個坑地去分配和安排工作，盡量專人專管，不可交叉，那種人人都負責，人人都不負責，會讓大家沒有責任感的。

　　管理要循序漸進。對于經(jīng)銷商來說，不要指望一口能夠吃個胖子，管理需要根據(jù)自身發(fā)展的快慢，規(guī)模的大小，員工的多少，來逐步建立規(guī)章和典范，不可急于求成，一切管理制度及措施的出臺，都要基于自身的實際，管理手段或模式，適合的才是最好的，超前的管理，會讓企業(yè)沒有管理。

　　人才危機及管理

　　市場競爭的本質(zhì)，是人才的競爭。很多經(jīng)銷商在發(fā)展過程當中，面臨的一個最根本的危機，就是人才危機，比如：

　　不重視人才。經(jīng)銷商留不住人的最核心誘因，就是不重視人才。這從經(jīng)銷商總喜歡用自己人，就看得出來。自己人雖然能力不行，但可靠。但可靠的人，不一定能給企業(yè)帶來效益。有些經(jīng)銷商也從外部聘來人才，但卻當做“搬運工”或“小兵”使用，這能留住人才嗎？

　　不舍得投入。一分價錢一分貨，這是亙古不變的規(guī)律。一些經(jīng)銷商也想通過聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式，實現(xiàn)企業(yè)的大跨越，可他們卻舍不得花錢，總想花小錢辦大事，結(jié)果造成庸人泛濫，而精英匱乏，一個沒有精英的企業(yè)，是注定沒有遠大未來的。

　　不會使用人才。有的經(jīng)銷商在把人才招來之后，卻由于自己的水平有限，不會使用人才，總是出現(xiàn)“讓劉翔去打籃球，姚明去跑步”這種匪夷所思的事情，人才的流失，便不可避免。

　　留不住人才。經(jīng)銷商公司面臨的一個很大的困惑，就是留不住人。而沒有一個穩(wěn)定的人才隊伍，企業(yè)的發(fā)展，無異于無源之水無本之木，而更多的經(jīng)銷商企業(yè)缺乏留人的手段與技巧，結(jié)果造成人才奇缺，企業(yè)發(fā)展乏力。

　　經(jīng)銷商要想避免以上的人才危機，建議從以下幾個方面予以強化：

　　因才適用。不同的個性，不同的技能或?qū)ｉL，就要安排到不同的部門或崗位，體現(xiàn)人盡其才，而老板最重要的工作，也就是把合適的人，用到合適的崗位上。孫悟空式的人才，就讓他去開發(fā)市場，是沙僧，就讓他去做客服或財務(wù)。只有把人用好，企業(yè)才能長治久安。

　　內(nèi)培外聘。經(jīng)銷商的公司往往規(guī)模較小，不可能大批量從外部招徠人才，因此，經(jīng)銷商要通過自己手把手地傳幫帶，來去培養(yǎng)人才，此外，才是通過外聘的方式，吸引補缺型人才的加盟，從而打造一支互補型的團隊。

　　留住人才。經(jīng)銷商還要通過構(gòu)建企業(yè)親情文化、通過富有挑戰(zhàn)性的薪酬制度、提供更大、更多的發(fā)展空間，不斷地激勵、讓核心人才參與分紅等等，想方設(shè)法留住人才，只有留住了人才，企業(yè)發(fā)展才能給力。

　　總之，在市場競爭白熱化的今天，作為經(jīng)銷商一定要摒棄原來的經(jīng)驗主義，樹立高遠的戰(zhàn)略，緊跟市場發(fā)展的形勢，不斷地強化內(nèi)外部危機憂患意識，加強危機管理與風險控制，只有如此，經(jīng)銷商才能在危機面前，靈活應(yīng)對，游刃有余，從而不斷地超越自己，創(chuàng)造更大的事業(yè)輝煌！

　　（責編 朱東梅）