變革破壞了利益鏈的平衡

　　渠道可以說是銷售的層次化狀態(tài)，是供應(yīng)鏈的一部分。供應(yīng)鏈有兩端：一端在工廠制造之前，主要由工廠的采購部、計(jì)劃部承擔(dān)；另一端是產(chǎn)品被生產(chǎn)出來后，從工廠到客戶之間的部分。簡單地講，變成成品以后的供應(yīng)鏈上的問題就是渠道的問題。

　　中國的家電渠狀態(tài)可根據(jù)經(jīng)營范圍粗分為大家電渠道與小家電渠道。以冰箱、彩電、空調(diào)為代表的大家電，渠道主要以廠家分公司成立辦事處的模式存在的。

　　這一方面是由于產(chǎn)業(yè)的同質(zhì)化嚴(yán)重、行業(yè)競爭集中在低成本競爭的基礎(chǔ)上，另一方面也是近年來以3C為主的家電銷售渠道不斷增加費(fèi)用而使一級代理商（特別是省級代理和一級城市代理）無法維持其生存的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的無奈結(jié)果。而以廚衛(wèi)、生活類家電為主的小家電市場由于其產(chǎn)品的多樣性和較大的產(chǎn)品創(chuàng)新空間而存在較大的產(chǎn)銷利潤空間，另外小家電的售后服務(wù)相對簡單，而單件配送成本相對較高，造成了小家電渠道以代理商為主的渠道格局。

　　多年來小家電代理商在廠家和渠道的雙壓迫下，形成了相對合理的管理、配送、渠道格局。在費(fèi)用管理上形成了成本優(yōu)勢，找到了立足的平衡點(diǎn)。在導(dǎo)購人員、業(yè)務(wù)人員的本土化建設(shè)上，在下一級客戶的客情維護(hù)上，渠道關(guān)系的穩(wěn)定合作上都形成了相對合理的架構(gòu)。針對廠商的壓力和要求，也做出了符合自己能力的調(diào)整與改變。一句話概括，小家電的代理商經(jīng)過近十年的隊(duì)伍建設(shè)，已真正成為了當(dāng)?shù)匾粋€不可或缺的渠道力量。

　　扁平化就是銷售層次的壓縮。家電渠道的扁平化是從大家電開始的。這是因?yàn)楝F(xiàn)在渠道認(rèn)可了大家電的利潤太低，大家電直營是很必要的，所以把渠道全部扁平了。其實(shí)參考一下大家電，我們就能分析出家電產(chǎn)品扁平化的條件。

　　首先，要行業(yè)成熟和市場的成熟度高的。例如彩電產(chǎn)品在八十年代時，相對利潤比較豐厚，廠家一般不會太在意渠道的效率是否很高、被渠道商吃掉的利潤是否很多。而到了今天黑電的扁平化其實(shí)是在產(chǎn)品大眾化之后，利潤率不斷降低，廠商的銷售隊(duì)伍、整個渠道、終端銷售，都因?yàn)閮r格戰(zhàn)經(jīng)歷了重新組合的過程。

　　其次，量越大越容易扁平化。如果一個黑電品牌一年在一個城市才賣幾十臺產(chǎn)品，肯定沒有必要自己建渠道。而現(xiàn)在存在市場上的黑電品牌基本都是在當(dāng)?shù)厥袌錾险加休^大的份額。

　　我們再來看看小家電，到目前為止小家電還是有比較大的利潤空間，盡管很多廠家對這個空間垂涎，但是由于市場條件不成熟、行業(yè)不成熟，小家電的多樣性不允許像大家電這樣扁平化，小家電行業(yè)依然是代理制為主。在小家電的渠道里，經(jīng)銷商還能分到比較好的利潤，就是因?yàn)檫@條利益鏈沒有斷。代理商多年積累的服務(wù)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、客情關(guān)系并不能隨著市場操作權(quán)的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。

　　例如，在做鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷時，很多代理商靠的是人情關(guān)系、經(jīng)銷商的信譽(yù)、平時的關(guān)系維護(hù)，而這些都是需要靠積累才能做到的，不是說一接手就能一蹴而就的。在終端賣場、下級市場里面依然有很多不確定的主觀因素在起作用，這也是小家電的利益鏈條仍然在運(yùn)轉(zhuǎn)的主要原因之一。而美的代理制改革就是把這個利益鏈切斷了，是超前了時代。

　　中國文化的核心是中庸，也就是一個平衡的問題，誰破壞平衡，誰就要付出代價。而且中國市場的情況很復(fù)雜，不能一概而論，搞一刀切。美的代理制的變革并不是都不成功，而是在有的地方會成功，在有的地方肯定會遭遇失敗。

　　例如在云南、貴州這樣的市場就比較適合代理制的變革，下面的分銷商客戶比較分散，地域比較封閉，因?yàn)槊赖恼腺Y源后，合力更大對市場的拉動也是很大的。在中原地區(qū)，如河南、山東、安徽，因?yàn)檫@些區(qū)域分銷商客戶很多，區(qū)域很密集，變革后美的的合資分公司出現(xiàn)了很大的損失。盡管這些客戶從過去三四級變成二級客戶甚至一級客戶，但是這些客戶并沒有做好與廠家直接銜接的準(zhǔn)備。

　　其實(shí)，一級經(jīng)銷商在操作市場時延伸了廠家的部分功能而且是廠家不可或缺的功能，美的把這些一級客戶全部砍掉，就是像自身做了個切除手術(shù)，廠家自己把這個功能部門廢掉了。

　　而扁平化后那些銷售公司大部分人員來自廠家業(yè)務(wù)， 業(yè)務(wù)人員原先大部分工作都在執(zhí)行，對公司管理與費(fèi)用管理都缺乏經(jīng)驗(yàn)，這就造成營銷費(fèi)用的大量浪費(fèi)；另一方面分公司直接面對的三四級市場的經(jīng)銷商，雖然他們有了一級分銷商的價格，但還沒有一級分銷商的隊(duì)伍與管理優(yōu)勢，由于市場相對狹小，對品牌的忠誠度也低，分銷效率也很低下。

　　在短暫的升級喜悅過后，大多數(shù)三四級市場代理商無法將價格優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成推廣與人員費(fèi)用，而是簡單地轉(zhuǎn)化為降價促銷，這對品牌的建設(shè)沒有根本好處。

　　這樣看起來，美的的渠道雖然全部扁平化了，市場仿佛也下沉下去了 ，讓這些三四級市場的經(jīng)銷商受惠了。實(shí)際上他們沒有能力去開拓市場，做的還是以前的事情，并沒有更多的變化。 而分公司方面由于人地兩生，也無法做到費(fèi)用的合理使用，分公司扁平化后，還是需要開拓下級市場，那么依然還是要另外配一套人馬去操作才行。所以雖然理論上，扁平化能節(jié)省更多渠道投入，實(shí)際上操作上卻并不節(jié)省。

　　現(xiàn)在美的總裁提出要利潤不要虛名，是一種理性的回歸，但也希望不要矯枉過正，根據(jù)各地的實(shí)際情況合理配置銷售渠道。

　　（責(zé)編 朱禹韜）