從市場拓展到網絡精耕-——大連海爾市場下沉解析

　　經過十多年的運營，海爾在大連地區(qū)的三四級市場構建了較為全面的營銷網絡，實現了對下級市場的全方位覆蓋。

　　有了營銷網絡才能把產品推向市場，而構建網絡另外一個重點就是能夠精準的把握用戶的真正需求。無論冰洗系列還是熱水器產品，農村市場和城市市場的用戶在需求上存在哪些差異?這些差異如何通過產品的細節(jié)設計來實現?這些問題就需要借助既有的網絡進行調研，通過銷售網絡所覆蓋用戶的使用心得以及準用戶的個性需求，從而為產品的研發(fā)改進提供思路，讓銷售網絡再為生產服務。而研制生產出更優(yōu)質的產品又可以擴大用戶群，進一步擴大網絡覆蓋。

　　在銷售服務網絡和生產制造環(huán)節(jié)形成往復循環(huán)，并且保證循環(huán)的良性是海爾能夠不斷深度發(fā)展的關鍵。

　　銷售網絡上，我們構建了以傳統(tǒng)大連鎖、商超、自有渠道為主，其他渠道為輔的多種模式。為了避免渠道之間的惡性競爭，我們進行渠道產品投放的差異化，有效地避免了同品牌、同品類在渠道之間的正面競爭。例如一款三開門冰箱，在價格上的差異不大，但在功能、型號、顏色等方面體現出差異。這保證了網絡內多門店、多客戶共贏的一個方法。

　　另外，以專賣店為主的自有渠道一直是我們渠道建設當中的一大特色，特別在三四級市場，從規(guī)模、從質量上來講都比較高。這主要源于：

　　首先，提前介入，搶占優(yōu)質經銷商資源。

　　海爾市場下沉的步伐比較早，有很多優(yōu)秀的經銷商。在三四級市場，優(yōu)質的經銷商有限，我們很早便在當地尋找和扶持自己的經銷商，經過幾年的精耕細作，將市場和經銷商培養(yǎng)壯大。而當其他品牌開始市場下沉的時候，我們已經將當地的優(yōu)秀經銷商培養(yǎng)成忠實客戶，而其他品牌的經銷商已經從資質、經驗和資金上與我們的經銷商拉開了距離，這樣就保證了品牌在當地持久而穩(wěn)定的競爭力。

　　其次，用利潤保證經銷商的忠誠度，用管理保證經銷商的執(zhí)行力。

　　在服務網絡構建上，我們沒有要求經銷商有過多的創(chuàng)新和想法，因為公司已經制定了統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展方案，提供從技術支撐、人員培訓、客戶服務、呼叫中心等一系列信息平臺，經銷商需要做的就是根據各地方不同的需求將方案融入進去，就可以很好的實現銷售和服務的對接。這個過程當中需要經銷商有很強的執(zhí)行力，不是作為單獨的個體，而是作為整個營銷和服務鏈條當中的一環(huán)，真正的融入進去，使產品跟得上銷售，網絡下沉的完整性不能丟。

　　2004年，大連地區(qū)海爾的縣鎮(zhèn)網絡才剛剛起步，當時覆蓋的鄉(xiāng)鎮(zhèn)不超過10個，經銷商代理的品類也比較單一。但現在大連地區(qū)的縣鎮(zhèn)網絡已經實現全面覆蓋，并且從原來的個體經營轉為品牌專賣店。

　　起初，很多經銷商的規(guī)模并不大，合作過程中也會有很多摩擦和矛盾。例如，無論是分公司還是經銷商，對總部的網絡擴展計劃都存在疑惑?？h級總代認為，市場網絡的建構應該以縣為最小單位。但是總部要求市場要以鎮(zhèn)為單位，精耕細作。經過這些年的磨合之后，這些經銷商目前年銷售規(guī)模由最初的幾百萬元達到幾千萬元。目前，大連地區(qū)最大的專賣店為五千平米左右，囊括海爾品牌所有品類的產品。

　　廠商互動，實現銷售額、零售額的雙提升。

　　2008年以前，我們采取倉庫備貨的做法。當時分公司有自己的倉庫，經銷商需要什么產品，打款之后直接從庫房提貨。2008年7月，總部下達指令進行清庫，經過兩個月左右的時間，分公司庫房中的產品全部清倉。2009年，經濟危機波及中國的實體企業(yè)，但在這場浪潮當中，我們已經開始實施產品和用戶的直接對接，提前做準備，為我們和經銷商贏得了更大的空間。

　　流程再造之后，我們根據經銷商提出的產品需求直接為其定制個性化產品。經銷商提供市場需求，用戶需要什么樣的產品，工廠則生產什么樣的產品。這種模式和聯想類似，真正能實現根據經銷商和用戶需求大批量定制個性機。

　　以大連為例，采取這種生產模式，從下單到生產到產品送至客戶家中的周期大概為十五天左右，下級和周邊市場大概需要20天左右，產品從生產下線直接送至用戶，保證產品的“新鮮”。

　　除了產品，在既有的幾中銷售模式上，目前三四級市場主要以發(fā)展專營店和三專店為主。公司內部將產品按照品類劃分為大白電和小白電，我們部門目前負責廚房電器、熱水器、太陽能等品類的銷售工作。公司內部將大連劃分為不同的區(qū)域，由不同的區(qū)域經理負責前期的售前工作。包括新品上市、出樣等，整個區(qū)域的產品方案、網絡拓展以及與相關部門和當地經銷商的溝通，共同打造本區(qū)域市場的營銷網絡。

　　其中，各區(qū)域經理很重要的一項任務就是制定每年、每季度的銷售目標，并摸索出了一套“以銷定進”的銷售策略。最早，區(qū)域經理的任務是完成銷售。但是隨著市場的變化，只有經銷商實現零售額，才能促使銷售額的提升。為此我們改變了區(qū)域經理的工作內容，將零售額的提升也納入了工作考核。這樣促進了區(qū)域經理更多的參與到終端零售當中，與經銷商共同展開季節(jié)性、節(jié)假日階段等促銷活動。例如，開展“納涼節(jié)”、“衛(wèi)浴節(jié)”等，通過與經銷商通力合作提高零售額，實現銷售目標。所以目前我們的主要工作就是圍繞零售做文章。每周我們的人員要跟進經銷商的零售狀態(tài)，在遇到問題時進行原產品方案的調整，通過出貨率的提升促進經銷商提貨額的提升。

　　目前，在大連地區(qū)的每個縣級市場，我們已經實現了百分之百進入，包括品牌專賣店，廚電衛(wèi)浴產品的專營店。但縣級市場的原則是，只有一家專賣店，一家專營店和多家綜合店，在所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)實現了至少一家專賣店的網絡覆蓋，接下來工作的重點就是將這些已近滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村屯的網點進一步進行市場精耕。

　　在中原地區(qū)和華東地區(qū)，由于地域廣博，會影響下沉速度。為了分解下沉壓力，我們化整為零，將整個大連地區(qū)劃分為三個區(qū)域。這樣分開操作有助于我們和經銷商更好的融合，由各個區(qū)域的工作人員進行專門對接互動，其中很重要一點就是進行服務體系的搭建。

　　第三，構建全程跟蹤服務體系。

　　一個完善的營銷網絡必須包括健全的售前和售后服務體系，并且保證服務走在產品之前。

　　在產品質量支撐下，我們形成了優(yōu)質的服務體系，并深入到以村為單位的微市場，這是我們能夠贏得三四級市場消費者的關鍵。海爾的售前和售后單獨運作，售后服務部門設立服務經理、培訓經理、服務區(qū)域經理等主要職位，進行售后網絡的完善。我們的售后部門的工作不僅局限于單純的家電維修，而是涉及產品營銷、產品調研、客戶體驗、回訪等綜合性工作，服務人員需要不定期培訓。例如，其中有一項 “上門營銷”工作，在服務的同時也可以產品的推薦和銷售。如果用戶家中的冰箱出現問題，在上門維修的同時，服務人員會為用戶提供 “家電免費醫(yī)診”，用戶家中所有電器都可以免費參與檢測，排除年久失修舊家電的安全隱患，從側面帶動相關聯產品的銷售。

　　沒有永遠用不壞的產品，但當產品出現問題時，誰的服務更及時、更周到，決定了品牌在用戶群中的影響力和品牌的持續(xù)競爭力。我們的產品一旦出現問題并解決之后，客服人員會對用戶進行全程跟蹤，至少三個回訪電話，首先詢問問題解決與否?第二個電話詢問用戶對問題的解決是否滿意?接著是第三個關懷電話的慰問。

　　隨著農村經濟的發(fā)展，原來人們普遍認為農村消費呈現出來的“三低”已經逐漸改善;加上農村城市化建設步伐的加快，很多外出務工的農民工已經樹立起了品牌意識，并且把這種消費理念帶回到自己的老家，帶動了當地的品牌產品消費。一些國內外知名品牌之所以很難真正做下沉到三四級市場，并不是企業(yè)不想下沉市場，而真正影響企業(yè)下沉速度的也不再是價格，而在于網絡的制勝，包括服務、物流和人員。產品、服務、人員能夠下去，才能稱之為真正的實現市場下沉，大連地區(qū)只是海爾網絡構建的一個縮影。