廠商合作 核心在于共

　　廠商雙方合作中，雖然廠家起著主導(dǎo)作用，但是，實(shí)現(xiàn)真正的共贏，一定是廠商雙方努力的結(jié)果?？偨Y(jié)起來(lái)，就是圍繞一個(gè)中心，打造三個(gè)機(jī)制，關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題。

　　圍繞一個(gè)中心，指的是廠商雙方要樹(shù)立“共”的理念。一個(gè)巴掌拍不響。無(wú)論是雙贏還是共贏，“共”和“雙”都是前提。廠商雙方合作，沒(méi)有一個(gè)事情是一方獨(dú)立可以做好的，共，無(wú)處不在。品牌雖然是廠家所有，但是在區(qū)域市場(chǎng)，要打造品牌美譽(yù)度，依靠的是廠商雙方，甚至代理商付出的更多;渠道是代理商的，但是沒(méi)有廠家的政策扶持，分銷網(wǎng)絡(luò)也不會(huì)穩(wěn)定;產(chǎn)品是廠家研發(fā)的，但是失去了代理商的合理化建議，很多產(chǎn)品不會(huì)真正地適銷對(duì)路;終端管理是代理商做的，但是沒(méi)有了廠家的培訓(xùn)推廣規(guī)劃，代理商也很難做的完美。所以，代理商和廠家在合作的時(shí)候，要從“共”出發(fā)，讓共的意識(shí)貫穿合作的每個(gè)環(huán)節(jié)。

　　其實(shí)，對(duì)于共贏，代理商往往自知是依附于廠家和品牌才能發(fā)展;相反倒是很多品牌并不認(rèn)為自己與代理商的生死與共。有的廠家認(rèn)為，只要自己的品牌知名度夠高，跟任何一個(gè)代理商合作都能把市場(chǎng)做好。所以，他們?cè)趫?zhí)行政策的時(shí)候處處強(qiáng)勢(shì)，往往不聽(tīng)取代理商的想法或者建議，甚至隨意更換代理商。這樣的結(jié)果是，代理商成了流水的兵，市場(chǎng)卻不是鐵打的營(yíng)盤。代理商沒(méi)有賺到錢，廠家在區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展也是動(dòng)蕩不安。那些自大的代理商則狹隘地認(rèn)為，我在這里是老大，只有依靠我，品牌才能獲得發(fā)展。這些代理商做市場(chǎng)不努力，提升管理不上心，只顧向廠家索要資源，一旦廠家要換代理商，他們?nèi)耘f不醒悟，認(rèn)為廠家在找茬。

　　這些想法都是極大的錯(cuò)誤，做區(qū)域市場(chǎng)，廠商雙方首先要樹(shù)立“共”的理念，以后的發(fā)展才會(huì)順利。

　　廠商合作需要建立的三個(gè)機(jī)制指的是，要制定代理商選定的機(jī)制;雙方定期溝通的機(jī)制和代理商的調(diào)換機(jī)制。這三個(gè)機(jī)制就是廠商從結(jié)婚、過(guò)日子到解決矛盾都要以保證雙方利益為重，才能保障品牌在區(qū)域市場(chǎng)的穩(wěn)健發(fā)展。

　　廠家要根據(jù)自己的實(shí)際需求，制定一套科學(xué)合理的代理商篩選機(jī)制。如資金、團(tuán)隊(duì)、管理、資源等，盡量用科學(xué)的方法對(duì)代理商做考量。如終端型的品牌尋找哪種代理商才能讓規(guī)模最大化，渠道型的品牌要尋找哪種代理商才能保證網(wǎng)絡(luò)的密集。這是品牌在區(qū)域發(fā)展的第一步，也會(huì)減少了日后糾紛的發(fā)生?，F(xiàn)在看，大多數(shù)廠家在選擇代理商時(shí)，缺乏科學(xué)的評(píng)估體系。有的品牌業(yè)務(wù)人員憑著感覺(jué)去找代理商;有的品牌找代理商合作是抱著試試看，不行了就換的心理。實(shí)際上，在頻繁地更換代理商的過(guò)程中，品牌在區(qū)域代理商圈內(nèi)的負(fù)面效應(yīng)被擴(kuò)散出去后，受傷害最大的是廠家自己。

　　合作中建立定期的溝通機(jī)制非常重要。如每個(gè)月雙方的執(zhí)行層要做一次面對(duì)面的溝通，方式可以靈活多樣，可以是一起走訪市場(chǎng)和終端或者聯(lián)合做促銷活動(dòng)，還可以是會(huì)議的形式，還組織其他的聯(lián)誼活動(dòng)?；顒?dòng)中可以總結(jié)近期出現(xiàn)的問(wèn)題，讓雙方都能夠及時(shí)了解市場(chǎng)的情況，了解對(duì)方的處境和各自的需求，最終獲得對(duì)方的理解和支持，也可以在活動(dòng)中增進(jìn)雙方的情感。所以，合作中不怕發(fā)生問(wèn)題，就怕有問(wèn)題不想辦法去解決。如，廣西桂友公司的品牌操盤手不但會(huì)定期與品牌的區(qū)域經(jīng)理做溝通，何文作為總經(jīng)理還會(huì)每個(gè)月召集各個(gè)品牌的操盤手，匯總這段時(shí)間的一些棘手或者需要關(guān)注的問(wèn)題，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將這些情況反映給品牌的高層，防止個(gè)別問(wèn)題的惡化。這種定期的交流要在合作之前就約定好，尤其是合作的初期更為重要。當(dāng)雙方磨合期過(guò)了之后，可能定期的交流就不用那么頻繁。久而久之，這種溝通機(jī)制就成了一種習(xí)慣。很多廠商的矛盾惡化是因?yàn)楦鲗用娴臏贤ú粫吃斐傻?。而合理的溝通機(jī)制不但可以讓一些復(fù)雜的問(wèn)題解決起來(lái)更容易，同時(shí)，也可以讓老板更客觀地看待區(qū)域市場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題，防止一些有損雙方合作的事情發(fā)生。

　　合理的代理商調(diào)換機(jī)制。廠商合作引進(jìn)與退出都有比較復(fù)雜的糾葛，所以，廠家調(diào)換代理商的決策一定要謹(jǐn)慎。有的品牌看到市場(chǎng)出了問(wèn)題，首先想到的是換代理商。這不但是對(duì)代理商不負(fù)責(zé)任，更是對(duì)自己不負(fù)責(zé)任。

　　其實(shí)，任何一個(gè)市場(chǎng)都會(huì)出這樣那樣的問(wèn)題，廠家一定要和代理商坐下來(lái)一起查找問(wèn)題出在哪里，哪些是代理商自己可以解決的，哪些是需要廠家?guī)头龅模⒔o予代理商一個(gè)整改的時(shí)間。如，某品牌的區(qū)域經(jīng)理暗中以他人的名義成立公司，還從外地竄貨到自己負(fù)責(zé)的區(qū)域，卻顛倒白黑地將這一情況向上級(jí)匯報(bào)為是當(dāng)?shù)卮砩趟鶠?。而廠家的銷售總監(jiān)沒(méi)有做任何調(diào)查，一味地相信該區(qū)域經(jīng)理的一面之詞，導(dǎo)致雙方合作的終止。代理商權(quán)被區(qū)域經(jīng)理暗中操作的公司拿走之后，品牌的占有率不但沒(méi)有提高，卻鬧出來(lái)各種的丑聞。廠家發(fā)現(xiàn)真想的時(shí)候，市場(chǎng)已經(jīng)是四分五裂。如果品牌的總經(jīng)理在更換代理商時(shí)能夠多與代理商溝通，了解實(shí)情，而不是聽(tīng)信區(qū)域經(jīng)理的一面之詞，或許事情的結(jié)果就不會(huì)這樣。其實(shí)，代理商的整改也是沉淀的過(guò)程，這個(gè)沉淀過(guò)程恰恰是工商關(guān)系的發(fā)展。只有不斷地沉淀，不斷地改進(jìn)，市場(chǎng)才能循序漸進(jìn)地發(fā)展。為了穩(wěn)定區(qū)域市場(chǎng)和客戶的結(jié)構(gòu)，或者是防止區(qū)域業(yè)務(wù)人員私下的小動(dòng)作，一些企業(yè)已經(jīng)采取了一些隨意更換代理商的措施。有的品牌要求重點(diǎn)客戶的調(diào)換要總經(jīng)理或者營(yíng)銷總監(jiān)簽字，這讓那些較為重要的客戶更加安心地做市場(chǎng)。

　　有了“共”的核心理念和三個(gè)機(jī)制之后，廠商合作還要兩個(gè)關(guān)注點(diǎn)，一是廠家要合理制定區(qū)域市場(chǎng)的任務(wù)，二是廠商高層的感情交流。

　　對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)規(guī)模的制定，廠家一定認(rèn)為是越高越好。但不管廠家的壓力是大是小，從公司自身發(fā)展的角度看，代理商都會(huì)努力做大規(guī)模，做高利潤(rùn)。但目前是很多品牌脫離市場(chǎng)和自身實(shí)際，不管代理商的庫(kù)存有多少，也不管行業(yè)的總體增長(zhǎng)，就是不切實(shí)際地給代理商壓任務(wù)。某代理商說(shuō)，負(fù)責(zé)他們區(qū)域的品牌經(jīng)理每月只來(lái)他們公司一次，就是來(lái)催款壓貨。而代理商想做什么促銷活動(dòng)，需要什么支持，有多少庫(kù)存，如何消化，他卻從來(lái)不過(guò)問(wèn)。長(zhǎng)期高庫(kù)存的結(jié)果就是代理商做大品牌區(qū)域內(nèi)規(guī)模的動(dòng)力都會(huì)被消耗殆盡。制定合理的區(qū)域市場(chǎng)規(guī)模，要橫向參考行業(yè)和競(jìng)品在本區(qū)域的平均增幅，縱向參考不同時(shí)期的任務(wù)。有的區(qū)域經(jīng)理為了拿到高業(yè)績(jī)提成，看不到客戶的努力，只要沒(méi)有按照他們的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，就隨意去開(kāi)新客戶，最終是三敗俱傷。

　　中國(guó)的商業(yè)社會(huì)本身就是建立在“情”的基礎(chǔ)上，所以，廠商高層感情交流很重要。感情既有形式的，也有實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。如有的品牌老總會(huì)定期給客戶打電話，聊聊家常。有的老板會(huì)和客戶一起打球，爬山，遠(yuǎn)足等。這些看似與工作無(wú)關(guān)，但是卻起到了潤(rùn)物無(wú)聲的作用。高層之間的感情溝通，不但要成為一種機(jī)制，更要是發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)。

　　當(dāng)然，不同品牌定義層溝通的形式與結(jié)果是不同的。如企業(yè)在制定重要策略之前，都會(huì)將核心客戶召集在一起開(kāi)會(huì)研討，但是有的企業(yè)只是把這個(gè)研討當(dāng)作一個(gè)形式，告知代理商知曉而已;有的企業(yè)則是傾聽(tīng)代理商的建議和意見(jiàn)。以蘇泊爾為例，蘇泊爾電器總經(jīng)理王豐禾在出臺(tái)較為重要的市場(chǎng)政策之前，或者發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有些新的動(dòng)向時(shí)，都會(huì)召集核心代理商一起分析情況，大家各自發(fā)表自己的看法，廠家綜合各方意見(jiàn)之后再拿出較易執(zhí)行的對(duì)策。目的不同，當(dāng)然結(jié)果的差異。

　　其實(shí)，無(wú)論廠商的關(guān)系好壞，品牌的穩(wěn)定才是做大做強(qiáng)市場(chǎng)的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，顛覆性的變化和大起大落都是不可取的，而是要穩(wěn)中求變。以艾美特為例，多年來(lái)，艾美特的定位一直就是做精致的家電產(chǎn)品，因此，他們?cè)谧龊卯a(chǎn)品的同時(shí)，緊跟渠道變化的步伐，營(yíng)銷政策一直非常穩(wěn)定。因此，在桂友公司，有做了十二年的艾美特專職導(dǎo)購(gòu)員，七八年的艾美特專職導(dǎo)購(gòu)員更比比皆是。品牌導(dǎo)購(gòu)員的穩(wěn)定從側(cè)面說(shuō)明品牌在區(qū)域市場(chǎng)的穩(wěn)定和發(fā)展，也說(shuō)明了廠商雙方合作的默契度。最初艾美特在廣西的出貨額只有100多萬(wàn)元，2012年上半年已經(jīng)超過(guò)8000萬(wàn)元。2012年夏季以來(lái)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，艾美特在廣西的終端份額排名第一，均價(jià)超過(guò)競(jìng)品近百元。2012年，加上桂友公司負(fù)責(zé)的貴州市場(chǎng)，艾美特與桂友公司2012年的結(jié)算額將超過(guò)一億元。從一百萬(wàn)元到一億元，絕不是一日一時(shí)之功，而是十六年來(lái)持續(xù)沉淀積累和不斷改進(jìn)優(yōu)化的結(jié)果。對(duì)于這樣對(duì)品牌和市場(chǎng)負(fù)責(zé)任的企業(yè)，代理商會(huì)用忠誠(chéng)來(lái)報(bào)答的。所以，艾美特推出的新品，桂友公司都會(huì)在第一時(shí)間跟進(jìn)。以電暖氣為例，2011年，桂友公司電暖氣的進(jìn)貨額已超過(guò)2000萬(wàn)元。更希望所有的廠商之間都能像桂友公司和艾美特的合作那樣持久穩(wěn)定。

　　反觀有的品牌不斷地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，老板今天想做這個(gè)，拍腦袋就出臺(tái)一個(gè)政策，并強(qiáng)制代理商立刻跟進(jìn)調(diào)整。沒(méi)過(guò)多久，企業(yè)的戰(zhàn)略又改了，代理商又去跟著調(diào)整?？墒怯譀](méi)堅(jiān)持幾天，企業(yè)又變了。這樣變來(lái)變?nèi)ィ膫€(gè)政策都不能持續(xù)下去，最終市場(chǎng)也會(huì)在品牌戰(zhàn)略的左右搖擺中搖搖欲墜。

　　有的企業(yè)給自己的“亂變”找理由，聲稱自己“始終不變的戰(zhàn)略就是變化”。其實(shí)，多數(shù)情形下，穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)速度才快。變化是在企業(yè)戰(zhàn)略和大方向基本不變的前提下進(jìn)行的，多為執(zhí)行策略方面的變化而已。有的品牌在制定了一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，漸進(jìn)式地調(diào)整自己的組織模式，不斷地優(yōu)化組織體系，不斷地提升效率，最終這些變化成就了戰(zhàn)略的達(dá)成。對(duì)于制造企業(yè)，產(chǎn)品是企業(yè)的核心，所有的東西改變，對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)的執(zhí)著都不能改變。有的企業(yè)雖然市場(chǎng)策略總是調(diào)整，但因?yàn)楫a(chǎn)品好，市場(chǎng)也會(huì)比較穩(wěn)定。而一旦企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷策略都發(fā)生變化，很快就會(huì)被對(duì)手超越。

　　因此，廠家一定要有核心的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略基本不變的情況下，其他的資源可以調(diào)整。只有這樣，代理商才能與之長(zhǎng)久合作。市場(chǎng)在發(fā)展，廠商的合作關(guān)系也在不斷地調(diào)整中。廠商合作在不同的階段各自有不同的策略。廠家在與代理商攜手或者分手的時(shí)候都要采取謹(jǐn)慎的態(tài)度和做法，保持雙方各層面的順暢溝通，形成機(jī)制。但是，無(wú)論采取哪種策略，廠商都要圍繞“共”這個(gè)核心理念。有了共的合作基礎(chǔ)，才有雙贏的結(jié)果。