規(guī)模重要 還是心態(tài)更重要？

　　一個品牌做新品類的延伸，都有一個市場期待問題。不同的品牌對于新品類的期待一定是不同的。例如，用一年的時間，新品類實現(xiàn)了從零到兩千萬元的規(guī)模，但是兩千萬元對于一個只有兩三億元規(guī)模的品牌來說，占10%的份額，這個品牌肯定是非常滿意的。同樣是這兩千萬元，對于一個銷售規(guī)模有幾十億元的企業(yè)來說，無疑只是杯水車薪，不會激起任何的興奮點。因為，對于一個規(guī)模有幾十億元的企業(yè)來說，一個新品類即使做出兩億元，難度也并不大。但是，新品類的規(guī)模占比，卻關(guān)系到企業(yè)心態(tài)的變化。

　　這就需要研究品牌以何種心態(tài)面對新品類的延伸了。一個品牌進入新品類之后，首先要做的就是財務(wù)上的預(yù)虧，也就是你準(zhǔn)備投入多少時間、投入多少資源來支持新品類的發(fā)展。如果不能達到預(yù)期，品牌又做何打算?例如，為了進入新品類，有的品牌就走一步看一步，這屬于典型的機會主義者。品牌在進入一個新品類之前，大多認(rèn)為自己有機會，市場有規(guī)模，才做出每年投入多少資源，希望新品類帶來相應(yīng)的業(yè)績的預(yù)測。然而，第一年按照預(yù)算進行了投入，雖然沒有達到預(yù)期的業(yè)績，但是管理層認(rèn)為是正常的。第二年，同樣按照計劃做投入，但還是沒有看到業(yè)績的亮點，領(lǐng)導(dǎo)層感覺還是可以忍耐的，但卻開始做調(diào)整，不是換將，就是換經(jīng)銷商，最見效的就是縮減投入。到了第三年，業(yè)績增長仍舊不理想，決策者開始動搖了，大多數(shù)企業(yè)的做法就是既不投入，也不停掉。最終，這個項目就基本處于擱置狀態(tài)，行業(yè)的統(tǒng)一說法就是不死不活。

　　說白了這就是心態(tài)問題，既關(guān)系到企業(yè)高層的心態(tài)，也包括執(zhí)行層面的心態(tài)。企業(yè)高層的心態(tài)不僅僅是在運作新品類之初的決心和勇氣，更包括日久之后的持續(xù)投入能否如初所言。三板斧下去之后，沒有效果怎么辦?是否有耐心等五六年甚至更長的時間去發(fā)展。經(jīng)銷商有沒有信心跟隨?野心越大，越是給予厚望，失望就越大?，F(xiàn)在看，大多數(shù)品牌最初都是豪言壯語，幾年之后都是無聲無息了。

　　以現(xiàn)在的環(huán)境看，任何一個品牌進入熱水器行業(yè)，短時間內(nèi)都不可能戰(zhàn)勝A.O.史密斯而成為更加高端的品牌;任何一個品牌進入煙灶行業(yè)，短期內(nèi)做不到方太的品牌地位。既然是做大眾化的定位，那么品牌的因素就不大，重要的是品牌以外的因素。

　　在市場低迷的情況下，就是各品牌拼心態(tài)的時候?？照{(diào)屬于剛需的產(chǎn)品，單月的規(guī)模下滑已經(jīng)將近30%，那些安裝類產(chǎn)品的下滑更為嚴(yán)重。這時候，有的企業(yè)暗中調(diào)低增長率，想辦法壓縮管理成本和不必要的費用，堅持走穩(wěn)定的道路。有的企業(yè)一看到銷售業(yè)績的下滑，不管什么原因，就先跟業(yè)務(wù)人員問責(zé)，頻繁換人;或者跟經(jīng)銷商找茬，吵來吵去。這樣做的結(jié)果，只能是越來越糟，形成惡性循環(huán)。

　　一個品牌的執(zhí)行層，能否把原來的經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)檫\作新品類的動力，還是一直用老經(jīng)驗做新市場新品類?我認(rèn)為，任何一個行業(yè)的優(yōu)秀品牌，都具備三個要素，一是產(chǎn)品，二是團隊，三是通路。人選對了，方法對了，沒有做不成的事。而決定產(chǎn)品和通路選擇的是團隊，是人。所以，團隊是做好一個新項目的基本條件。

　　合適的人選由一個有經(jīng)驗和能力的操盤手和一個團隊組成。這樣的一個團隊才能規(guī)劃出適銷的產(chǎn)品，才知道應(yīng)該走什么樣的通路，做出合理的規(guī)劃。無論哪個行業(yè)，都有其特有的專業(yè)性。小家電如此，熱水器如此，煙灶行業(yè)更是如此。

　　只有專業(yè)的團隊才能根據(jù)品牌的定位規(guī)劃適銷的產(chǎn)品。知道去尋找哪種類型的客戶合作。