做好服務(wù)，代理商擁有更大空間

　　從1999年成立就與A.O.史密斯建立了合作關(guān)系，從初期年銷售規(guī)模幾百萬元發(fā)展到現(xiàn)在銷售規(guī)模將近3億元。我們看到這十年家電行業(yè)發(fā)生了巨大的變革，包括營銷模式的變革、渠道變化、消費者對產(chǎn)品需求的提升，都給我們代理商提出了巨大的挑戰(zhàn)，同時我也認為這里有巨大的商機。

　　但這十幾年中，我有過困惑，也有過迷茫，不知道自己的未來在哪里、方向在哪里。特別是在北京這樣的特大城市，連鎖的快速發(fā)展、各大品牌的重兵集結(jié)，市場競爭非常激烈。我們這些特大城市的代理商生存空間被嚴重擠壓,我也想過一些方法，甚至想過退出這個行業(yè)。經(jīng)過不斷摸索和思考，特別是我要感謝A.O.史密斯廠家對我們代理商的指導(dǎo)和幫助，讓我逐漸的樹立了一個堅定的觀念：要做好一個品牌的代理，就要做好服務(wù);只有做好服務(wù)才能提高代理商公司的競爭力。我們公司也形成了共識，在北京依托A.O.史密斯的強大的品牌號召力，依托我們所有的終端為平臺，建成一個完善的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并且能為消費者持續(xù)提供高質(zhì)量高滿意度高附加值的服務(wù)產(chǎn)品，提升我公司的核心競爭力，并使公司成為A.O.史密斯全系列產(chǎn)品在北京地區(qū)的方案系統(tǒng)服務(wù)商。

　　對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需求是市場發(fā)展、行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

　　我個人的理解服務(wù)是品牌提升的保障，是品牌價值的延伸。一個好的品牌，沒有好的服務(wù)，那么品牌的價值就會打折扣，會讓市場和消費者對你的品牌不信任，潛移默化的一定會影響你的品牌的美譽度。作為我們代理服務(wù)類產(chǎn)品(熱水器、煙灶、空調(diào)等)的代理商來說，服務(wù)是公司未來重要的經(jīng)營手段和方式;未來的服務(wù)也會是代理商盈利的重要來源。服務(wù)一定會向?qū)I(yè)化、便捷化、個性化方向發(fā)展。

　　尤其在北京這樣的城市，中產(chǎn)階級在形成、消費者在成熟，他們的需求是越來越高。而熱水器屬性是服務(wù)類產(chǎn)品，對普通消費者來說，熱水器購買后只能算半成品，沒有專業(yè)的服務(wù)人員對其進行設(shè)計、安裝、調(diào)試是無法使用的。A.O.史密斯對我們代理商的要求是要完成對產(chǎn)品的方案設(shè)計、施工、調(diào)試，并得到消費者認可才能算是完成了銷售的全過程。所以代理商做好服務(wù)是行業(yè)發(fā)展的必然要求。

　　做好服務(wù)是代理商成長的必要條件。

　　我也看到家電行業(yè)中一些代理商只做銷售不做服務(wù)，這樣的模式使經(jīng)營流程嚴重脫節(jié)。因為服務(wù)處于產(chǎn)品流通鏈中末端，也是產(chǎn)品流通鏈最后連接消費者必不可少的一環(huán)。沒有很好的服務(wù)，消費者是不會認同的。

　　無法提供服務(wù)的代理商，核心競爭力是比較低的，很容易被其他銷售模式取代，也容易被消費者所淘汰;能提供營銷服務(wù)一體化的代理商，是有可持續(xù)發(fā)展力的，能在行業(yè)中更健康的成長起來，公司的運營也會越來越良性。從我公司這幾年的發(fā)展和盈利狀況來看，也證明了這點。所以代理商要想更好的生存發(fā)展下去，做好服務(wù)是非常必要的。

　　基于上面這幾點，我在公司經(jīng)營管理的定位上、公司的組織保障上、在對員工的教育上，非常強調(diào)一點：就是銷售、服務(wù)一體化，同時把服務(wù)當作公司的重要經(jīng)營手段之一來定位的。

　　近幾年提升服務(wù)所做的工作。

　　我也看到很多品牌說要重視服務(wù)，但是很多是停留在口號或者愿景上，真正重視服務(wù)、將服務(wù)落地的品牌并不是太多。之前我們公司也是存在服務(wù)口號化的現(xiàn)象，但是在經(jīng)營當中我們發(fā)現(xiàn)沒有很好的服務(wù)確實對銷售的影響越來越大。我們最早的服務(wù)是很松散的，對服務(wù)管理是很原始的，還是重銷售輕服務(wù)。近幾年，零售管理比較成熟了，所以我就借鑒零售企業(yè)的管理方法來做服務(wù)。圍繞目標管理、過程管理、量化管理對服務(wù)管理進行持續(xù)的改進改善。所以我這幾年非常重視服務(wù)體系的組織保障。

　　1、將服務(wù)管理系統(tǒng)化、體系化。

　　在這個組織體系中的每個模塊都有內(nèi)部各自不同的功能，設(shè)置還是比較細化的。這幾年，我們服務(wù)體系不斷完善，有力地保障了我們公司對市場、對品牌的有力支持。有了組織保障就要形成目標管理，否則談服務(wù)還是比較空的。(見圖一)

　　2、圍繞目標管理，強化考核制度。

　　我們公司從服務(wù)總監(jiān)到服務(wù)經(jīng)理，到安裝主管、隊長、組長，包括我們的服務(wù)工人，都根據(jù)服務(wù)指標對每個崗位設(shè)置了服務(wù)目標，強化考核制度。把我們服務(wù)中關(guān)鍵指標提煉出來，把我們服務(wù)細化、量化，加強對服務(wù)的過程管理。(見表一)

　　3、將服務(wù)細化、量化，加強對服務(wù)的過程管理。

　　我們這幾年一直號召員工向A.O.史密斯學習。因為A.O.史密斯向我們代理商輸出了很多好的管理經(jīng)驗。我們將服務(wù)工作數(shù)據(jù)化、文檔化，有利于對服務(wù)工作指標的分析和改進。我們與A.O.史密斯在北京的服務(wù)中心圍繞共同的服務(wù)目標，形成雙方合力，從廠家工程師到服務(wù)經(jīng)理到服務(wù)主管到服務(wù)組長形成了服務(wù)的季報、月報、周報的多層級報告，并由此形成數(shù)據(jù)分析報告，找到服務(wù)的問題點，形成持續(xù)的改進改善。我們A.O.史密斯的廠家服務(wù)經(jīng)理會作工作周報，我們服務(wù)總監(jiān)、服務(wù)經(jīng)理到服務(wù)組長的報告結(jié)構(gòu)與模式也是參考廠家服務(wù)經(jīng)理的工作報告來做的。

　　我認為服務(wù)比銷售更有挑戰(zhàn)性，因為服務(wù)的環(huán)節(jié)很多、服務(wù)工作很瑣碎、服務(wù)的人員也是移動式的。要管理好，還是要把服務(wù)的關(guān)鍵指標提煉出來，而A.O.史密斯對服務(wù)的關(guān)鍵指標劃分也非常細。A.O.史密斯非常重視客戶的非常滿意度，根據(jù)這個非常滿意度我們設(shè)置了目標不斷的改進，包括降低服務(wù)類投訴、服務(wù)的異常信息、服務(wù)的一次完成率，甚至服務(wù)人員的流失率也進行了目標管理，因為一個好的團隊沒有穩(wěn)定的人員是很難做好的，而且培養(yǎng)一個服務(wù)人員所付出的時間比培養(yǎng)一個導(dǎo)購員的時間更長。

　　在報告中，還可以看到我們對2011年與2012年的同比分析、北京地區(qū)與全國地區(qū)的對比分析、我們各個服務(wù)區(qū)域的對比分析、對退貨率的跟蹤和改善、對退貨機型的分析，因為我們是帶貨安裝退庫率影響工作效率所以對這個數(shù)據(jù)也提煉出來分析、對退貨原因的分析……服務(wù)工作是很細致的。各個服務(wù)組在進行這些指標的分析同時，也在公司內(nèi)部形成了互相競爭的氛圍。

　　另外，我們?yōu)槊總€服務(wù)工人配備了數(shù)碼相機，要求工人將服務(wù)現(xiàn)場照片拍照留存，以便我們做分析。

　　這樣多層級的數(shù)據(jù)分析報告將我們的服務(wù)在不同層級上的問題暴露出來，使我們的服務(wù)能不斷提升，保障了服務(wù)滿意度的提升。

　　4、實現(xiàn)收費標準化、合理化。

　　行業(yè)里熱水器安裝服務(wù)是要向消費者收取材料費的，而之前行業(yè)里服務(wù)也出現(xiàn)了一些誤區(qū)，如一些知名品牌向消費者承諾“免費服務(wù)”，但實際上并沒有免費。而服務(wù)矛盾根源在于收取服務(wù)費是否標準化、合理化。因為隨著社會發(fā)展，消費者對服務(wù)的需求越來越高，對服務(wù)合理收費的認知已經(jīng)逐漸得到廣大消費者認同。服務(wù)矛盾的根源不在于服務(wù)費的高低。

　　而服務(wù)收費合理與否并沒有一個標準，更多依賴這幾個方面：我們所處的行業(yè)，不同的行業(yè)有不同的行規(guī)，如電熱水器收取安裝費是行業(yè)慣例;市場環(huán)境的承受能力、消費能力決定;消費者認為提供的服務(wù)符合所收取的費用。我們公司也會定期抽取客戶樣本進行回訪，通過回訪對我們服務(wù)取費進行改善和評估。

　　5、現(xiàn)階段消費者對服務(wù)的敏感點。

　　通過多年的對服務(wù)的關(guān)注和總結(jié)，我認為現(xiàn)階段消費者對服務(wù)的敏感點在于三個方面：及時率、收費透明、服務(wù)技能。這三個敏感點，我也針對加強管理以提升服務(wù)。

　　(1)提高及時率——加強跟蹤管理。

　　2011年流程是接單、派工、上門、投訴，開始跟蹤。即在服務(wù)結(jié)束后，如果有投訴，進行跟蹤處理，這是被動式的。這時投訴已經(jīng)產(chǎn)生、退貨已經(jīng)產(chǎn)生、不滿也已經(jīng)產(chǎn)生，這讓我們的服務(wù)非常被動。

　　2012年我們在接單派工上加強了對每個工人上門過程的跟蹤，目的是將跟蹤流程提前，將服務(wù)矛盾解決在激化之前，發(fā)生問題可以即時反饋及時處理?，F(xiàn)在的流程是接單，派工，開始跟蹤，上門。這種流程的改變讓我們的上門及時性可控制在幾點幾分，上門及時率在95%以上，因上門不及時造成的投訴接近于零。這在北京這樣特大型城市是非常不容易做到的。

　　(2)收費透明——杜絕亂收費，收費項目和標準向消費者公示化。

　　其實，消費者是接受服務(wù)取費的，反感的是服務(wù)亂收費。所以我們從銷售、信息、服務(wù)各環(huán)節(jié)收費口徑都保持一致，同時加強信息管理，對工人服務(wù)全過程的跟蹤、監(jiān)督、考核。這一點說起來簡單，但是要做好確實很有挑戰(zhàn)性。比如我們公司有幾百人的導(dǎo)購員、兩百多的工人每個人都能做到動作一致很不容易，而一旦做成功則對我們銷售、經(jīng)營的品牌都是有力的保障。

　　(3)提高工人服務(wù)技能——培訓。

　　3年前，我們成立了一個培訓基地，因為工人來源很復(fù)雜，對我們服務(wù)的要求理解參差不齊，所以每個入職的工人都要進行上崗培訓，一般時間在兩周左右，包括理論培訓、產(chǎn)品培訓、實操培訓。所有工人培訓合格后才能上崗(見表二)。對部分服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)技能比較差的工人還有定期的“回爐”培訓。通過指標考核發(fā)現(xiàn)某個工人在某個項目上做得不好，就要進行“回爐”。每個工人有一次這樣的機會，培訓合格可以重新上崗，不合格自然淘汰。這就保證了我們的服務(wù)工人的服務(wù)水平和服務(wù)技能都是一致的高水平。另外，廠家出新品，我們也安排新品培訓。

　　建立起日常培訓系統(tǒng)后，退貨率從2011年的1.7%降低到今年的0.7%。今年年初，博信達公司在給服務(wù)總監(jiān)定指標為1.2%，服務(wù)總監(jiān)當時認為很難，但是經(jīng)過實踐發(fā)現(xiàn)降低退貨率已經(jīng)超出我們的預(yù)期。

　　我認為做好服務(wù)最根本的還是在于老板的重視，這個重視不是停留在口號上，而是要真正落地，要敢于在服務(wù)上投放資源;做好服務(wù)還要強化團隊執(zhí)行力，服務(wù)的崗位是比較多的，服務(wù)工作很瑣碎，執(zhí)行力不強，所有定的指標很容易化為烏有。如果不斷向服務(wù)的不良現(xiàn)象妥協(xié)，那么最后服務(wù)也變得無所謂了，這在我們公司也是有這方面的教訓的。

　　對于服務(wù)成為營銷的手段和方法，我公司也是在摸索中，并不成熟。雖然近期市場不太好，但是從長遠來說，新裝房數(shù)量會逐年下降，達到一個合理的水平，因此新裝用戶會變少，更多的是置換老客戶。未來，當市場越來越規(guī)范，品牌越來越集中，我夢想我能在北京開設(shè)50家社區(qū)服務(wù)店，這些店能集安裝、服務(wù)、保養(yǎng)、銷售一體化?？蛻糍I了我們的產(chǎn)品，我們提供定期保養(yǎng)、上門維修。而當客戶的熱水器需更換了，他也對我們的服務(wù)認可和經(jīng)營的品牌認可，那么最終我希望有一天工人能銷售機器。在這個背景下，這是一個服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)也是一個銷售的渠道，我們代理商還需要懼怕那些大型零售商嗎?

　　當我們想明白在服務(wù)方面應(yīng)該做的事情，我認為我們代理商未來的生存空間是會更加廣闊的。

　　(責編 朱禹韜)