深度分銷的高效管理：經(jīng)銷商管理第一要務(wù)

　　在中國的消費(fèi)品營銷領(lǐng)域，生產(chǎn)商在各個區(qū)域市場的深度分銷能力是其行銷成敗的最關(guān)鍵因素。對于很多類型的消費(fèi)品生產(chǎn)商來說，來自中小零售商店的銷售量依然占據(jù)著主要的份額。又由于中國的銷售渠道非常復(fù)雜，終端類型多、分布廣，游戲規(guī)則不統(tǒng)一等因素，使得廠方很難找到有效的方法來創(chuàng)建其品牌在渠道中的良好形象。因此，分銷就成為品牌獲勝的關(guān)鍵。雖然隨著現(xiàn)代零售渠道，特別是超市和大賣場的興起，在某些區(qū)域已經(jīng)出現(xiàn)零售相對集中的趨勢，如小商店的數(shù)量減少等，但在全國范圍來看，對于飲料、小食品、普通日化用品、紙制品、電池等消費(fèi)必需品的生產(chǎn)商來講，通過經(jīng)銷商、批發(fā)商等建立的深度分銷體系依然是廠方生意成敗的關(guān)鍵。

　　所以，幾乎所有知名的消費(fèi)品牌已經(jīng)建立了強(qiáng)大的在深度分銷網(wǎng)絡(luò)，如寶潔、可口可樂、箭牌等。這些品牌從最初始就非常注重深度分銷渠道的投入，致力于高效的執(zhí)行體系。至今，在這些企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，依然把快速分銷能力做為銷售部最重要的能力指標(biāo)。因此，一個企業(yè)的銷售部門最重要的績效考核指標(biāo)就是全國加權(quán)鋪市率(WTD)，銷售部要具備快速地、大面積地將產(chǎn)品賣到各個商店的能力。這個能力比在店內(nèi)爭奪各種資源的能力更加重要。換句話說，就是“有分銷就有銷售”。

　　經(jīng)過長期的研究和實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)了一些帶有共性的問題，并總結(jié)出了一些具有代表性的方法，希望能夠幫助品牌在深度分銷方面進(jìn)行改進(jìn)。下面從如何管理經(jīng)銷商入手，談?wù)勔韵聨讉€問題：

　　經(jīng)銷商管理第一要務(wù)

　　寶潔公司剛剛進(jìn)入中國的時候，曾經(jīng)將“經(jīng)銷商”的英文單詞寫成“Stockist”，其英文原意就是指“采購我們產(chǎn)品并且保有我們產(chǎn)品庫存的經(jīng)營者”。這個詞不是一個標(biāo)準(zhǔn)的英文單詞，卻體現(xiàn)了寶潔公司當(dāng)時的理念，即“進(jìn)我們貨的單位就是經(jīng)銷商”。隨后，寶潔公司將“經(jīng)銷商”的英文單詞改寫成“Distributor”，這就是現(xiàn)在行業(yè)通用的英文單詞，它表達(dá)了看似簡單卻完全不同的另一個理念：“分銷我們產(chǎn)品的單位才是經(jīng)銷商”?？上В嬲馨堰@個概念貫徹到日常工作中的經(jīng)銷商很少，廠方在這方面給予經(jīng)銷商的有效幫助也非常有限，致使品牌很難在當(dāng)?shù)貏?chuàng)造業(yè)務(wù)優(yōu)勢。

　　如果廠方的產(chǎn)品是需要深度分銷的產(chǎn)品，那么，現(xiàn)在廠方應(yīng)該將經(jīng)銷商的分銷能力做為管理的第一要務(wù)。在這方面，要注意以下兩個問題：

　　經(jīng)銷商的選擇。

　　本著創(chuàng)建當(dāng)?shù)厣疃确咒N是第一重要任務(wù)的宗旨，就可以杜絕一些常見的錯誤看法，比如：資金實(shí)力強(qiáng)就是好的經(jīng)銷商、所謂“有網(wǎng)絡(luò)”基礎(chǔ)的經(jīng)銷商就是好的經(jīng)銷商等等。

　　我認(rèn)為，明白你到底想從經(jīng)銷商那里得到什么是最重要的。如果你非常重視長遠(yuǎn)的生意發(fā)展，那么對你來講，愿意做深度分銷業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商才是好的經(jīng)銷商。

　　廠方代表可以從以下一些評估方法中去衡量這個經(jīng)銷商創(chuàng)建深度分銷的能力：這個經(jīng)銷商有沒有固定的小店覆蓋隊(duì)伍?這個經(jīng)銷商有沒有單獨(dú)的小店配送庫存(包括單獨(dú)的小店宣傳品和促銷品的庫存)?這個經(jīng)銷商現(xiàn)在經(jīng)營的重要產(chǎn)品中，那些需要深度分銷的產(chǎn)品分銷表現(xiàn)如何?經(jīng)銷商老板如何對待深度分銷工作的“又苦又累”?經(jīng)銷商經(jīng)理是否同時重視“批發(fā)走量”和“分銷走量”，哪怕后者的銷售量比較小?經(jīng)銷商經(jīng)理是否同時重視“大型商店”和“小店”的分銷?這個經(jīng)銷商自己的生意計(jì)劃有沒有具體分為“批發(fā)”、“大店”、和“小店”計(jì)劃?

　　畢竟，如果錯誤地選擇了合作伙伴，將會給以后的深度分銷工作帶來重重阻力。經(jīng)銷商都希望快速獲利，但是廠方要清楚經(jīng)銷商獲利的代價是為廠方創(chuàng)建當(dāng)?shù)氐姆咒N優(yōu)勢。這樣，雙方的生意才能長期健康的發(fā)展，而不是“曇花一現(xiàn)”。優(yōu)秀的公司正是因?yàn)槌浞掷斫饬朔咒N的概念并加以貫徹，才能和他們的經(jīng)銷商一起成長為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　經(jīng)銷商的數(shù)量

　　經(jīng)銷商的數(shù)量要基于廠方產(chǎn)品在市場上的發(fā)展階段。如果廠方的主要產(chǎn)品規(guī)格在某重點(diǎn)區(qū)域市場上的加權(quán)分銷率WTD小于50%，或者簡單來說是在鋪市率上處于劣勢，就應(yīng)該在這個重點(diǎn)區(qū)域引入相對較多的經(jīng)銷商，并為每一個經(jīng)銷商指定其覆蓋區(qū)域。傳統(tǒng)的所謂“省級代理”、“市級代理”等是不能滿足建立區(qū)域分銷優(yōu)勢的需求的。在建立了區(qū)域分銷優(yōu)勢，甚至在小店中形成了一定的自主分銷能力以后，才應(yīng)該考慮減少經(jīng)銷商數(shù)量，提高運(yùn)作效率。

　　為了解決短期銷量和長期分銷優(yōu)勢之間的矛盾，當(dāng)然也可以采用二級分銷商制度。即在某個大型經(jīng)銷商之下開發(fā)二級合作伙伴，這樣就不會損失短期銷售量。但是，實(shí)際上卻有很多公司沒有將日常深度覆蓋的管理深入到二級客戶中去，造成深度分銷工作名存實(shí)亡。