優(yōu)化管理手段保增長

　　經(jīng)歷過市場導(dǎo)入期、爆發(fā)期和平穩(wěn)期的陸總說，2012年倍感壓力，除了大環(huán)境使然，目前整個廚房電器作為成熟品類市場，無論從產(chǎn)品線的延展還是發(fā)展空間都不同程度的遭遇了瓶頸。而對于代理商來講，2012年的壓力更多的來自于人工、渠道和終端。為了緩解“外患”，陸總首先免除“內(nèi)憂”，在市場表現(xiàn)低迷的情況下從內(nèi)部建設(shè)著手，穩(wěn)定自己的團(tuán)隊，在“安內(nèi)”之后，全力應(yīng)對市場。

　　穩(wěn)定公司的中堅力量，采取入股形式增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力、增強(qiáng)核心員工的主人翁意識。

　　經(jīng)過十多年的經(jīng)營，做廚房電器的陸總年銷售總規(guī)模超過一億元，其中一家公司考慮以股份的形式進(jìn)行操作。因為現(xiàn)在代理商公司同樣也面臨著“用工荒”，尤其是有能力的員工是公司最寶貴的財富。

　　俗語說，人聚財聚，財散人聚，正是這個道理，能夠把公司核心員工留住并保證其職業(yè)生涯的穩(wěn)定發(fā)展，股份制是最有效的方式，不僅能夠留住有能力的員工，同時也能夠發(fā)揮員工工作的最大積極性。同時，讓參股員工參與到公司的運(yùn)營決策當(dāng)中，群策群力，更有利于公司制定各種政策和規(guī)劃。

　　2012年，陸總開始以其中一個公司為試點，逐步推廣員工參股制度。無獨(dú)有偶，在蘇南某熱水器品牌代理商周總在公司內(nèi)部同樣也開始推行股份制度。

　　最初，在工廠述職和培訓(xùn)等指導(dǎo)下，周總從應(yīng)屆畢業(yè)生當(dāng)中進(jìn)行選拔，作為公司的人才儲備。從2008年公司的儲備人才在公司基本崗位的運(yùn)作環(huán)節(jié)和流程非常了解，積累了大量的經(jīng)驗，讓儲備員工在后期的崗位上發(fā)揮了很大的作用，而且周總說自己培養(yǎng)的員工，忠誠度非常高。

　　為了延續(xù)這種忠誠度，周總陸續(xù)將公司按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分，并且按照業(yè)務(wù)類型選定操盤手，給予這些職業(yè)經(jīng)理人一定的股份。最近兩年，周總會將公司章程性的文件進(jìn)一步細(xì)化，規(guī)劃好公司的每個流程，使每個運(yùn)營的環(huán)節(jié)“有章可依”，采取制度化管理。

　　具體講，周總實行的股份制分為兩個階段，前期的全盤投入，中期的分期償還以及后期的利益分紅。

　　前期，考慮到經(jīng)理人資金參股困難，所有運(yùn)作市場的資金由周總?cè)珯?quán)投入，經(jīng)理人無需進(jìn)行資金投資。中期，當(dāng)經(jīng)理人有了一定的資金累積，每年會從經(jīng)理人的收益當(dāng)中進(jìn)行參股股份資金的償還。后期，當(dāng)參股資金償還之后，按照協(xié)議參股的雙方進(jìn)行分紅。

　　例如，江蘇下級的江陰市設(shè)有辦事處，可以成立一家單獨(dú)的公司，周總占有股份的60%，當(dāng)?shù)夭俦P手占有40%股份，前期的市場投入為200萬元。前期投入的200萬元由周總統(tǒng)一投入，操盤手所需要投入的80萬元可以以年為單位，雙方協(xié)商償還每年的金額，補(bǔ)齊40%的參股資金之后，按照年收益和占股比例進(jìn)行利益分權(quán)。

　　這種參股形式操作環(huán)節(jié)簡單，避免人員流失，同時也實現(xiàn)了員工個人價值和獲取利益的最大化，直接解決了很多公司人員斷層問題，是員工和公司可持續(xù)發(fā)展的一種有效參考。

　　對外經(jīng)營，先保穩(wěn)、后促增。

　　戰(zhàn)略不僅是企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊塑造和經(jīng)營，更需要外部橫向競爭和縱向產(chǎn)業(yè)鏈支持的組織經(jīng)營，因為戰(zhàn)略是通過組織來實現(xiàn)的。卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先是設(shè)定積極的戰(zhàn)略與目標(biāo)，搭建實施戰(zhàn)略所需要的具備實施效力的組織體系，合理的規(guī)劃管理不僅可以提高公司的運(yùn)作效率，明確發(fā)展方向，還可以充分發(fā)揮員工的潛能，使財務(wù)庫存清晰，資本結(jié)構(gòu)合理。

　　2011年，除了既定區(qū)域，陸總接下了現(xiàn)有品牌的南通市場。原定計劃是在區(qū)域擴(kuò)大之后，在銷售上可以實現(xiàn)新的增長，在考察市場之后，陸總發(fā)現(xiàn)該品牌南通的市場基礎(chǔ)相對薄弱，品牌知名度不大，直接影響終端銷售。但是南通的渠道市場相對發(fā)達(dá)，抓住這個突出特點，陸總帶領(lǐng)團(tuán)隊雙管齊下，先將操作蘇州終端市場的成功經(jīng)驗進(jìn)行復(fù)制，重點投入KA賣場，目前在同類廚電當(dāng)中的銷售排名上升明顯。同時根據(jù)南通市場的渠道特征和自身的情況，逐漸進(jìn)行渠道開發(fā)和維護(hù)力度。

　　作為代理商企業(yè)，陸總說在2012年的主要精力依然集中在現(xiàn)有的渠道和終端，將資源集中投放在相對成熟的市場，保證既有市場銷售的穩(wěn)定，守住目前的市場份額不丟失是重點。

　　對內(nèi)調(diào)整，優(yōu)化庫存，提升管理。

　　對外經(jīng)營上，守住現(xiàn)有市場是關(guān)鍵;對內(nèi)管理上，陸總則開始利用時間空擋進(jìn)行合理規(guī)劃。在市場穩(wěn)定之后暫緩擴(kuò)張之前，對內(nèi)的管理提升成為對內(nèi)工作的重點。

　　首先，合理化調(diào)整產(chǎn)品庫存結(jié)構(gòu)。在公司高速發(fā)展過程中，陸總說所有人員的精力全部集中在外部市場的經(jīng)營上，這也是代理商公司在高速發(fā)展過程中的普遍現(xiàn)象，但在集中打外部的攻堅戰(zhàn)的同時，產(chǎn)品的庫存并沒有進(jìn)行有效合理的規(guī)劃。

　　在陸總看來，庫存的優(yōu)化非常重要，首先通過庫存的優(yōu)化調(diào)整可以提升資金周轉(zhuǎn)率，其次可以實現(xiàn)新舊產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品的有效控制。以此同樣可以加強(qiáng)效率，從而提升盈利能力。

　　其次，定位終端，資源投放有的放矢。

　　對于做終端的代理商來講，2012年壓力凸顯。為此，根據(jù)公司內(nèi)部的終端銷售數(shù)據(jù)和該賣場整個小家電的銷售規(guī)模以及占比，陸總將所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的終端分為A、B、C、D四個不同的層級或者類型。然后針對低于兩萬元的終端全部進(jìn)行優(yōu)化，集中體現(xiàn)在人員的調(diào)配上 ，以往的專職人員改為兼職，通過壓縮人工降低企業(yè)經(jīng)營成本。

　　回首2012年，絕大多數(shù)的代理商感觸良多，市場低迷、壓力倍增，但是從我們接觸的代理商群體當(dāng)中，依然有一部分類似陸總的代理商，在對市場形式做出客觀的分析和判斷之后，從外部經(jīng)營和內(nèi)部管理上進(jìn)行科學(xué)有效的調(diào)整和規(guī)劃。

　　市場在變，代理商同樣要依據(jù)市場的變化，適時適當(dāng)?shù)母鶕?jù)自身的特點和需求進(jìn)行調(diào)整。在市場樂觀時不迷失，在市場低迷中不氣餒。