理順組織建設(shè)可用三張圖

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理出現(xiàn)問(wèn)題、內(nèi)部效率降低，往往會(huì)通過(guò)客觀和主觀兩個(gè)渠道展現(xiàn)?？陀^上可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)進(jìn)度放慢、安全事故、消費(fèi)者投訴事件增加、員工對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量下降等等，主觀上則表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)員工的不滿情緒增加、工作懈怠、反應(yīng)遲緩、配合效率降低、相互抱怨等等。面對(duì)同一個(gè)問(wèn)題，不同級(jí)別、不同部門崗位的人反應(yīng)的情況、認(rèn)為的原因也不一樣。要想解決這些問(wèn)題，往往需要我們?cè)诖罅勘硐髥?wèn)題的背后識(shí)別更為本質(zhì)的原因、從更為系統(tǒng)的角度去解決。由于當(dāng)前大多中國(guó)企業(yè)都面臨著管理建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的命題，管理改革的命題通常也不是一個(gè)特殊問(wèn)題的局部解決和改善，往往需要從系統(tǒng)的組織建設(shè)的角度去考慮。

　　思考一個(gè)企業(yè)的組織建設(shè)，可以從三張地圖的視角去考慮。

　　首先，我們對(duì)企業(yè)的理解從戰(zhàn)略地圖開始。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中伴隨著戰(zhàn)略方向的指引，即使在早期階段為了生存“摸著石頭過(guò)河”、沒有確定方向，也可以理解為一種基于生存的戰(zhàn)略。隨后隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)，意味著市場(chǎng)機(jī)會(huì)和選擇余地越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，企業(yè)越需要更為明晰的方向作為指引、以實(shí)現(xiàn)更為針對(duì)性的資源配置、降低風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)的發(fā)展，使命和愿景也逐漸明朗，并且通常會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展階段和實(shí)力的升級(jí)而升級(jí)。企業(yè)越往后發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)模越大、種類越多越復(fù)雜，戰(zhàn)略規(guī)劃就越發(fā)重要。當(dāng)我們面對(duì)一個(gè)處在不同發(fā)展階段的企業(yè)，首先要分析的是這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡和格局，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。就像我們要在一塊土地上種出糧食、并且不斷擴(kuò)大這塊土地以提高糧食的產(chǎn)量，首先需要了解這塊土地的土質(zhì)。戰(zhàn)略地圖意味著我們對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展方向上的理解。目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀包括企業(yè)所在行業(yè)周期、企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境、區(qū)域位勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、業(yè)務(wù)的規(guī)模與種類等。不同的業(yè)務(wù)構(gòu)成和發(fā)展現(xiàn)狀意味著組織歷史發(fā)展積累下來(lái)不同的組織能力和人才構(gòu)成，這也是理解當(dāng)前組織管理需求和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)。在深入了解現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們需要明確企業(yè)在未來(lái)幾年的整體發(fā)展目標(biāo)，這樣的目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)延展步驟和方向的要求。從今天的業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀向未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展過(guò)程，需要組織能力、人才隊(duì)伍、管理體系建設(shè)相應(yīng)的支撐和配套。這也是我們思考企業(yè)組織建設(shè)的基礎(chǔ)。一個(gè)良好的管理體系不僅要滿足企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要，同時(shí)也應(yīng)該順應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的要求，在優(yōu)化當(dāng)前組織內(nèi)部效率的同時(shí)，推動(dòng)組織在內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人才隊(duì)伍建設(shè)、管理體系建設(shè)上不斷升級(jí)。

　　其次，任何戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃都需要組織去實(shí)現(xiàn)，簡(jiǎn)單地理解，組織是企業(yè)證明和實(shí)現(xiàn)其存在價(jià)值的所有資源和能力的組合。直觀的講，組織就是由全體員工、各種資產(chǎn)等組成的一個(gè)實(shí)體。我們所說(shuō)的組織能力發(fā)育旨在基于全體員工責(zé)權(quán)利體系的有效安排、流程和制度的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源組合效率的最大化。從個(gè)體分布的角度去理解組織，我們可以看到一張組織地圖。這張組織地圖可以簡(jiǎn)單看作組織結(jié)構(gòu)圖，橫向體現(xiàn)了個(gè)體之間的流程和協(xié)作關(guān)系，縱向則體現(xiàn)了不同層級(jí)之間的權(quán)責(zé)分布和管控關(guān)系。只有組織地圖上體現(xiàn)的個(gè)體關(guān)系符合公司戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)才有可能真正實(shí)現(xiàn)。

　　最后，組織地圖所規(guī)劃的橫向和縱向的個(gè)體關(guān)系、基于崗位的責(zé)權(quán)利體系，最終是由全體員工分別承擔(dān)不同的崗位、履行各自崗位的職責(zé)而實(shí)現(xiàn)。站在組織地圖上不同位置的員工對(duì)于所在崗位責(zé)權(quán)利的理解、對(duì)于應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的理解，我們稱之為員工的心智地圖，決定了員工在企業(yè)里的行為，也最終決定了組織地圖能否通過(guò)員工的行為而落地。由于員工承擔(dān)崗位不同、各自的性格、成長(zhǎng)經(jīng)歷、能力構(gòu)成等多種因素的影響，員工對(duì)崗位的理解和對(duì)組織要求的理解，并不能天然和組織地圖所要求的理解相一致。這就構(gòu)成了組織地圖落地的難度和風(fēng)險(xiǎn)。因此企業(yè)需要建立各項(xiàng)管理制度體系，包括明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、梳理流程、管控關(guān)系、并通過(guò)與各項(xiàng)人力資源制度設(shè)計(jì)相結(jié)合，以及制度規(guī)定的嚴(yán)格落地實(shí)施，保障員工的認(rèn)知、心態(tài)和行為符合組織地圖的要求。只有當(dāng)企業(yè)的組織地圖能夠有效轉(zhuǎn)化為員工的心智地圖、兩者盡可能的一致時(shí)，組織地圖才能真正落地。

　　企業(yè)在不同階段的組織建設(shè)命題往往體現(xiàn)為三張地圖之間的相互匹配。三張地圖各自的太過(guò)模糊以及相互之間的不匹配也往往是大多表面問(wèn)題背后更為本質(zhì)的原因所在。基于三張地圖的視角思考一個(gè)企業(yè)的組織建設(shè)，需要堅(jiān)持三個(gè)原則：

　　第一，沒有伴隨著“管理體系發(fā)育”和“人員能力升級(jí)”的組織地圖的演變，戰(zhàn)略規(guī)劃很容易變成空想而很難實(shí)現(xiàn)。許多企業(yè)面臨的問(wèn)題恰恰就是組織現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的落差太大。目前許多企業(yè)都面臨著所在行業(yè)和市場(chǎng)格局尚未形成和穩(wěn)定、仍然有大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和空間擺在面前，而未來(lái)幾年的競(jìng)爭(zhēng)也取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間誰(shuí)能夠優(yōu)先搶占更多的市場(chǎng)空間、獲得發(fā)展上的先機(jī)以在未來(lái)的行業(yè)格局中獲得優(yōu)勢(shì)地位。而另一方面組織的建設(shè)又遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。目前組織格局尚未穩(wěn)定、個(gè)體間的關(guān)系不明晰、不穩(wěn)定或者相互之間的配合效率比較低，已經(jīng)滿足不了當(dāng)前業(yè)務(wù)管理的需要，引發(fā)一系列的問(wèn)題。組織格局的滯后已經(jīng)成為業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)張的阻礙力量甚至是瓶頸。

　　任何企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必須由組織去完成，在企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張和發(fā)展過(guò)程中也必須伴隨著組織地圖的延展。錢德勒講過(guò)，戰(zhàn)略決定組織，不同的戰(zhàn)略就要求相應(yīng)的組織配套。與此同時(shí)，能夠駕馭多大的資源和機(jī)會(huì)也往往取決于企業(yè)有多大的組織能力，因此，組織反過(guò)來(lái)也影響戰(zhàn)略，成就或阻礙戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的每一個(gè)發(fā)展階段都伴隨著戰(zhàn)略地圖和組織地圖之間的有效互動(dòng)和相互成就。企業(yè)在使命和愿景的終極追求的驅(qū)動(dòng)下，不僅應(yīng)該規(guī)劃未來(lái)的商業(yè)圖景，也應(yīng)該基于這樣的商業(yè)圖景提前規(guī)劃相應(yīng)的組織圖景并有意識(shí)地去實(shí)現(xiàn)，從而才能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展階段的不斷跨越。

　　第二，無(wú)法轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;員工心智地圖”的組織地圖只是一張圖片，而毫無(wú)力量。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)圖要么畫得比較亂，匯報(bào)關(guān)系不清晰、崗位和部門構(gòu)成隨機(jī)和不穩(wěn)定;要么畫得非常漂亮、規(guī)劃地非常宏大，而實(shí)際上一旦真正深入了解這個(gè)企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由員工心智地圖所決定的企業(yè)真實(shí)的“組織地圖”跟企業(yè)規(guī)劃的“組織地圖”存在非常大的落差，具體反映在責(zé)權(quán)利體系的普遍模糊和員工能力上的普遍滯后。員工對(duì)崗位功能和職責(zé)的理解、對(duì)上下級(jí)以及橫向崗位之間關(guān)系的理解由于組織地圖在規(guī)劃時(shí)的不夠細(xì)化和清晰化、以及員工自身能力的滯后，從而產(chǎn)生與組織需要之間比較大的落差。

　　第三，基于戰(zhàn)略地圖的延展需要，組織地圖和員工心智地圖的建立和規(guī)劃必須建立在發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過(guò)當(dāng)前與未來(lái)之間的平衡以實(shí)現(xiàn)三張地圖之間動(dòng)態(tài)的平衡。企業(yè)歷史的發(fā)展軌跡往往體現(xiàn)和沉淀了企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域和方向上的經(jīng)驗(yàn)，這是企業(yè)之所以發(fā)展到今天的原因，與此同時(shí)，外部環(huán)境和企業(yè)機(jī)體本身在發(fā)生快速的變化，不同的階段往往面臨著不同的發(fā)展和管理命題。過(guò)去在成就了企業(yè)今天的同時(shí)，往往也會(huì)形成發(fā)展路徑和經(jīng)驗(yàn)上的慣性，包括企業(yè)家自身對(duì)于機(jī)會(huì)判斷和發(fā)展思路、行為上的慣性，這樣的慣性很可能在環(huán)境發(fā)生顯著變化的今天成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展上的制約因素。未來(lái)的發(fā)展方向是否明確、這樣的發(fā)展方向規(guī)劃跟當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀態(tài)之間是怎樣的關(guān)系，是自發(fā)的慣性的延續(xù)、還是基于理性分析基礎(chǔ)上的經(jīng)驗(yàn)和能力的延展、還是基于外部環(huán)境的轉(zhuǎn)型……往往決定了在內(nèi)部管理體系建設(shè)上不同的命題，我們?cè)谠O(shè)置組織地圖、和保障員工心智地圖的管理體系時(shí)，既要解決當(dāng)前的問(wèn)題，也要順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，在組織格局相對(duì)穩(wěn)定與未來(lái)演變之間平衡，原則是當(dāng)前的組織架構(gòu)圖與未來(lái)幾年后的組織架構(gòu)圖之間能夠盡量實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的過(guò)渡，而不是徹底的打破。與此同時(shí)也需要在管理體系制度相對(duì)剛性和企業(yè)發(fā)展所要求的柔性之間平衡，以及員工團(tuán)隊(duì)歷史能力經(jīng)驗(yàn)沉淀與未來(lái)新的能力發(fā)育之間的平衡。

　　(責(zé)編 朱禹韜)