在市場競爭中做出改變

　　銀川地區(qū)的家電零售終端比較集中，自東橋家電和新華百貨合并以來，經過幾年的發(fā)展已成為當?shù)氐募译婟堫^企業(yè)。東橋電器目前在銀川以及周邊地區(qū)共有33家門店，幾乎輻射了銀川市區(qū)以及周邊的地縣地區(qū)，改變了以往當?shù)厝愣α⒌募译娏闶鄹窬帧?/p>

　　改變批發(fā)為主的單一渠道業(yè)態(tài)，掌握核心品牌，入主零售賣場。

　　除了零售賣場，東橋電器還扮演著幾大品牌代理商的角色，例如三星、索尼、松下、海爾這樣的知名品牌。對于白電品類的代理商來講，需要投入大量人力和財力。優(yōu)質的代理商同時肩負著品牌推廣和引導消費的責任。

　　起初，東橋電器主業(yè)務模式以渠道批發(fā)為主，隨著零售市場份額的提高，與供應商合作的深入，東橋電器逐漸成為幾大白電品牌在銀川當?shù)氐拇?，并形成了?zhàn)略合作關系。同時，我們也考慮到立足市場并且取得更長遠的發(fā)展，要打造完整而優(yōu)質的供商鏈。為此，這些年我們不但與外資和國產的手機數(shù)碼產品品牌也形成了代理合作，還與銀川當?shù)氐囊苿硬块T達成合作，進一步擴大了除電器品類之外的產品結構。

　　對于區(qū)域零售賣場來講，掌握核心品牌的代理權一方面可以增強在市場的綜合競爭力，另一方面能夠強化自身的話語權，在市場競爭和資源爭取上處于主動。

　　拓展零售區(qū)域，成立地縣事業(yè)部，布局周邊市場。

　　事實上，不僅銀川市區(qū)，在周邊地縣同樣需要專業(yè)的家電賣場，需要對消費的引導和提升。在完成銀川市區(qū)家電零售布局之后，2010年，我們開啟了下沉周邊市場之路，并且為此專門成立了地縣事業(yè)部，負責地縣市場的開發(fā)、拓展與運營。截止到2013年，我們在銀川周邊的地縣市場已經開設了19家零售門店。前期，我們更多的精力集中在新店的選址、人員的配備、管理的規(guī)范和東橋家電在地縣影響力的打造上，通過夯實地縣市場基礎實現(xiàn)厚積薄發(fā)。

　　寧夏地縣市場與市區(qū)相比，零售業(yè)態(tài)比較復雜，大多以夫妻個體專營店為主，品牌分散，雜牌居多，但是這些個體專營店的生存能力很強。具體體現(xiàn)在，第一，經營成本低;第二，有更靈活的操作手法;第三，在當?shù)匦纬闪斯潭ǖ馁徺I群體。

　　綜合比較下來，我們在管理成本和固定客戶群上處于弱勢，前期的經營也一直在摸索當中，例如我們不建議以單獨的電器專業(yè)賣場運營，因為銀川地區(qū)消費者更傾向于一站式購物，因此，設立在綜合百貨店的電器賣場通過借勢和客流量的引入，銷售更加明顯。

　　2013年可以說是我們地縣市場的分水嶺，盡管整體家電市場的發(fā)展較為低迷，但是我們認為未來地縣市場仍然有很大的增長空間。

　　首先，銀川地區(qū)的渠道商優(yōu)勢漸弱，發(fā)展后勁不足。從整體實力上看，東橋電器綜合競爭力和持久競爭力較強，而渠道商受限于短期利益的驅動和資金壓力，缺乏對市場堅持的耐力，在持久性這點上，我們具有明顯優(yōu)勢。

　　第二，當?shù)亟涗N商盡管市場基礎較好，但是產品結構較為單一。而我們除了與品牌大家電合作，還加大了廚衛(wèi)電器品類的集合，集中了各品牌的優(yōu)勢廚衛(wèi)產品，并且與代理商形成統(tǒng)一合作，提供更多的物料支持和形象展示，爭取到更多優(yōu)秀廚衛(wèi)代理商與我們達成合作。從而形成品類齊全化、品牌化的豐富架構，給當?shù)叵M者預留更多的選擇空間。

　　第三，在與大家電品牌合作上，從2011年開始，開始調整在地縣市場上的合作方向。

　　經過試經營和不斷的調研，我們發(fā)現(xiàn)，決定地縣市場的消費選擇歸根到底是價格。雖然我們的管理成本高于本地零售商戶，但是在價格上，依托新百東橋的大宗采購單和“全城聯(lián)動”活動，與供應商共同做活動、推品牌，可以在供應商處爭取到更多支持。

　　以彩電產品為例，我們以品牌為核心，加強與品牌供應商的活動力度和深度，與品牌做活動都采取“全城聯(lián)動”模式，將活動范圍擴大，活動力度做深，活動宣傳做透，例如我們與創(chuàng)維一起做活動，一場活動下來在一個縣城一天的銷售達到了206萬元。單場活動幾百萬元和上千萬元的銷售吸引了更多品牌供應商參與活動。

　　與此同時，我們也加強了與代理商的協(xié)助銷售，協(xié)助合作的代理商組織活動，實現(xiàn)共贏。例如我們曾經采用家電促銷模式與聯(lián)想電子產品的代理商共同做活動，一場活動下來讓代理商的贏利提升了10多個點。

　　我們與供應商通過多種形式共同推進市場，在地縣市場找到了活動的最佳切入點，提供給當?shù)叵M者最具性價比的產品，逐漸強化東橋電器的品牌力度。

　　最后，我們在地縣市場的發(fā)展優(yōu)勢還在于人才梯隊的打造。

　　目前，在地縣市場做的比較優(yōu)秀的經銷商大多面對人才斷層的局面，即自己的生意沒有接班人。經銷商大多愿意培養(yǎng)子女到大城市發(fā)展，這樣一來自己的生意就面對無人可接狀況，也影響了其目前做市場的積極性。而我們今年年初又對人員梯隊和薪酬體系進行了調整，以保證團隊人員的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力，這也是我們備戰(zhàn)地縣市場的準備之一。

　　所以要想在地縣市場發(fā)展，首先做的不是強調東橋家電的優(yōu)勢如何，而是判斷分析我們競爭對手的狀況和未來的發(fā)展空間，做出有效的應對措施，穩(wěn)定市場繼而深耕，是今年在地縣市場的運營規(guī)劃。

　　第三次改制調整，制定營銷管理規(guī)劃，按部就班發(fā)展。

　　在東橋電器的發(fā)展歷程中我們曾經做了兩次較大的改制，通過這兩次改變，東橋家電在對外營銷和對內管理上得到很大提升，從而得到快速發(fā)展。

　　今年，我們內部進行了第三次大范圍的改革，在營銷上提出了“2+1+1”計劃。所謂“2”一方面是指強調大型活動的舉辦，即五一、十一、國慶、元旦等傳統(tǒng)的地面活動，這些傳統(tǒng)節(jié)日可以給銷售帶來20%～30%的增長;另外一方面是積極造節(jié)做活動，例如店慶等，這方面活動的銷售占比在去年達到了45%，所以也是今年營銷計劃的強化重點。

　　“1”指的是自我營銷，我們將全區(qū)新開樓盤、酒店等大型工程采購項目納入營銷體系，通過活動贏得這部分市場。

　　另外一個“1”指的是團購，通過團購擴大市場份額，以完成2013年的經營計劃，團購能夠為銷售量做出很大的貢獻，如果團購項目做得好，全年的經營計劃有望超額完成。

　　管理上，提出了“8-14-5”的方針，即8項整合——指將整合門店管理，使其規(guī)范化、標準化;“14”指的是內容傾向于服務管理，做好包括內勤、配送等門店14項基礎服務;“5”是指業(yè)務比武等五項團隊活動，以提升團隊凝聚力和競爭力。

　　計劃制定出來的宗旨是落地，我們在積極主動的在對外營銷和對內管理上向前推進市場。面對電子商務的迅猛發(fā)展，我們未雨綢繆，專門成立了項目小組著手電子商務渠道的發(fā)展，準備工作正在進行中，依托自身的物流配送體系，實現(xiàn)信息和業(yè)務的對接，在銀川地區(qū)也走在了零售行業(yè)前端。

　　與經濟發(fā)達地區(qū)相比，整個寧夏地區(qū)的家電零售業(yè)態(tài)依然處于相對落后的局面，我們通過引進先進的營銷、管理理念進行市場的持續(xù)深耕，今年整個新華東橋家電在營銷管理上進行了第三次整體改制，將更先進的發(fā)展理念和模式引入東橋家電，無論是與供應商攜手共同贏利，還是制定年度計劃，細化營銷細節(jié)，亦或是率先實行數(shù)據(jù)化分析管理，包括進一步強化終端團隊化建設，這些都是適應市場化競爭的必然。