與B2C合作的代理商：缺乏模式上的突破

　　早在2008年，京東商城的B2C在家電領(lǐng)域的銷售嶄露頭角。為了迅速做大規(guī)模，京東開出的合作條件非常優(yōu)厚，不但扣點低，結(jié)算周期短，且沒有任何的營銷費(fèi)用，吸引了一些知名品牌的代理商，開始與京東的合作。隨后，亞馬遜按照美國市場的運(yùn)作模式在北京等大城市大力發(fā)展B2C平臺的發(fā)展。

　　此時與京東合作的品牌代理商B2C業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，可說是天時地利人和。

　　天時，京東從數(shù)碼類產(chǎn)品轉(zhuǎn)向家電類產(chǎn)品線上銷售之處，最關(guān)注的是大品牌，知名品牌。起初，因為廠商都不看好京東，沒有人敢主動合作，京東甚至到處竄貨在網(wǎng)上賣。在有了一定的規(guī)模之后，京東就首先找到品牌在北京的代理商。因為條件優(yōu)厚，且京東確實有一定的銷售量，所以，即使廠家不同意，代理商也會自己與之合作。

　　2008年通過品類擴(kuò)充銷售超過10億元，斗爭對象開始升級為廠商。因為破壞了傳統(tǒng)的價格體系，有的廠商曾公開表示不會供貨給京東。愿意和京東合作的廠家很少，僅有“2%”，還多是小品牌。“大的品牌，根本沒人跟京東合作，都是找他們的代理商，甚至代理商的二次代理，他們每個環(huán)節(jié)賺了三四個百分點，我們就沒有多少利潤。”劉強(qiáng)東曾回憶說。

　　地利，主要指的是當(dāng)時京東和亞馬遜兩大B2C平臺的物流倉都在北京。尤其是京東，因為增長迅速，并要求品牌的產(chǎn)品直接送入北京的倉庫，北京的代理商承擔(dān)這一職責(zé)是最合適的。2010年之前，京東商城的物流中心只有北京一個，產(chǎn)品要配送到北京的物流中心之后，再分派到京東在全國各地的五個分中心。因此，這一時期各品牌與京東合作的都是北京代理商。某燃?xì)鉄崴髌放圃诒本┑拇砩桃驗榕c京東的合作，每年的業(yè)績都在億元左右，其中京東占了一半。而京東的產(chǎn)品通過自己的物流銷售到了全國各地，引起了品牌在當(dāng)?shù)卮砩痰牟粷M。但是，因為京東的合作流程是這樣規(guī)定的，品牌也只能這樣做。2012年，隨著京東物流中心的增多以及供貨流程的改變，京東接受品牌產(chǎn)品的倉庫達(dá)到了五個。這意味著處于這五個倉庫的代理商也可以直接與京東合作。

　　人和，盡管京東的很多線上營銷都是由京東自己的市場部門規(guī)劃和運(yùn)作的，代理商起到作用不大，但是合作雙方的客情關(guān)系以及退換貨等仍然需要代理商來處理，北京代理商無疑占盡了地主的優(yōu)勢。

　　北京某品牌代理商早在2008年就成立了專門的項目部，負(fù)責(zé)與京東商城的對接，包括促銷活動的協(xié)調(diào)，單品的規(guī)劃等等。而現(xiàn)在的鳥巢附近京東總部附近，成了電商公司的聚集地。眾多與京東合作，或者是只在京東上有業(yè)務(wù)的商貿(mào)公司都在這里安營扎寨，主要就是因為與京東近一些，溝通暢通一些。

　　但是，依靠京東、亞馬遜這樣B2C平臺成長的電商，原則上其并沒有自己體驗在網(wǎng)上運(yùn)營，最大的職能還是退換貨等。因此，他們與傳統(tǒng)的代理商區(qū)別并不是很大。此類代理商雖已向電商轉(zhuǎn)型，只是步子較為保守，模式?jīng)]有突破。而且，這些代理商往往同時經(jīng)營線下業(yè)務(wù)，運(yùn)營模式也類似。