自縛手腳、受制“八多”，A品牌“三甲”夢(mèng)難圓

　　回顧過往十?dāng)?shù)載，年容量高達(dá)數(shù)百億元的國內(nèi)居家生活小家電市場，卻始終波瀾不驚、格局也濤聲依舊。這對(duì)于扛著‘挑戰(zhàn)飛利浦，做本土品牌領(lǐng)頭羊’大旗高調(diào)入市的A品牌而言，本是求之不得的佳音。但事實(shí)上，卻事與愿違。審視A品牌所面臨的競爭環(huán)境，會(huì)有助于客觀看待今天國內(nèi)的個(gè)護(hù)小家電市場——

　　洋品牌陣營。整體上看，雖因故(如，中日之間因釣魚島歸屬而起的紛爭、控股方忙于整合影響業(yè)務(wù)推進(jìn))市場表現(xiàn)參差不齊、分化態(tài)勢(shì)昭示無遺，但憑藉本土品牌無法企及的、強(qiáng)大的品牌號(hào)召力(家電行業(yè)和奢侈品行業(yè)，應(yīng)該說感受最明顯)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)(甚至可以說是技術(shù)壁壘)，仍得以在中國市場一路攻城略地、一騎絕塵，攫取了最大化的市場份額。其中，來自歐洲的佼佼者更是締造了在其它家電細(xì)分市場(更遑論快消品了)極其罕見的、連續(xù)十多年(或許是幾十年)未讓市場占有率冠軍旁落的奇跡——這點(diǎn)，開玩笑說，就連巴西足球隊(duì)、擁有喬丹的芝加哥公牛隊(duì)，抑或是網(wǎng)球巨星費(fèi)德勒、棋圣聶衛(wèi)平，也絕對(duì)只能望其項(xiàng)背!

　　本土品牌陣營。

　　后起之秀飛科近乎執(zhí)拗地直接復(fù)制了當(dāng)年愛多、秦池、好記星和腦黃金的做法，長時(shí)間(已近十年矣)在央視和主流衛(wèi)視頻道施以巨額投入、高舉高打并巧妙‘借鑒(中國人很喜歡的一個(gè)詞)’了洋品牌和本土專業(yè)品牌的產(chǎn)品‘經(jīng)’、營銷‘經(jīng)’，進(jìn)而扶搖直上、‘績’壓同儕，穩(wěn)穩(wěn)地坐上本土第一品牌的寶座并日益拉大與本土同業(yè)們的距離。

　　半路殺出且來勢(shì)洶洶、頗被圈內(nèi)外人士看好的美的，倒反而出人意料地蜻蜓點(diǎn)水、淺嘗輒止，一番試水至今，除電吹風(fēng)和掛燙機(jī)項(xiàng)目還在勉力支撐外，其它如電須刀、女用除毛器和直/卷發(fā)器諸般產(chǎn)品，在實(shí)體門店和網(wǎng)上早已不見了蹤影。很顯然，其未能將在其它家電細(xì)分市場(當(dāng)然，也不是全部)屢試不爽的成功之道嫁接過來。

　　做了掛燙機(jī)這一細(xì)分‘小’窄眾市場隱形冠軍多年的貝爾萊德，儼然在國內(nèi)消費(fèi)者心目中初步完成了掛燙機(jī)產(chǎn)品專業(yè)產(chǎn)品制造商身份的打造工作。在它身上，你不難看到當(dāng)年艾美特甚至是美的、格力的影子。無疑，僅就掛燙機(jī)市場(竟然還不包括電熨斗!這，多少有點(diǎn)滑稽)而言，貝爾萊德是成功的!但，顯而易見，由于未能在掛燙機(jī)之外提前儲(chǔ)備具有中長期(甚至是短期)市場競爭力的產(chǎn)品，“九陽陷阱(說明，作者本人發(fā)明的詞匯。即，過分聚焦于單一品類、雖在該品類已經(jīng)牢牢占據(jù)第一位置但因該品類市場增長有限而難以獲取可持續(xù)的發(fā)展)”將如魔咒一般，極大地限制貝爾萊德的發(fā)展!

　　至于業(yè)內(nèi)其它那些年?duì)I收只能長期徘徊在幾千萬(甚至更甚)到1、2億元之間的所謂二、三品牌——如果還能算得上的話——甚至是四、五線‘小牌’們，則要么長期混跡于部分批發(fā)市場、完全依賴得到最優(yōu)惠政策(如，賒銷、無限制退貨)客戶自身的推廣意愿和能力，如同踩西瓜皮——滑到哪，算哪;要么拿著“爛貨(在我看來，就是!)”、“尾貨(外貿(mào)單結(jié)轉(zhuǎn)所致)”，以超低價(jià)(如，19.9元/只的充電式毛球修剪器、15.8元/只的充電式電須刀、18.8元/只的鼻毛剔除器、119元/臺(tái)的掛燙機(jī)---)還包郵的方式在淘寶和類似平臺(tái)上通過鉆監(jiān)管的空子來“傾銷”;要么劍走偏鋒龜縮在單一品類(如，電推剪、低端往復(fù)式電須刀、商用電吹風(fēng)、掛燙機(jī)---，不一而足)上混日子;要么比美的玩得還多元化——產(chǎn)品的SKU數(shù)長期保持在300以上，單品的年銷售額卻還上不了500萬元這個(gè)臺(tái)階。

　　A品牌——本文的“男主角”。一“入行”就‘跑偏’、不知不覺間走了彎路的A品牌(當(dāng)然，有種論調(diào)，是人家在走差異化捷徑呢)，將主攻方向放在了細(xì)分市場容量占比不足10%(據(jù)《中怡康報(bào)告》歷年數(shù)據(jù))的往復(fù)式類電須刀產(chǎn)品上，乃至貽誤了戰(zhàn)機(jī)并搞得自己始終很被動(dòng)(需要不斷修正自己的產(chǎn)品線。事實(shí)，也的確如此)。雖在資本市場長袖善舞、賺得眼球并如愿有所斬獲(傍到了洋大款)，但終究圉于內(nèi)因而躑躅難以快行。具體說來，A品牌從上市之初到現(xiàn)在，給人的感覺就是總受制于這樣或那樣的問題而難以形成有效的、可持續(xù)的、強(qiáng)大的合力，以致一再錯(cuò)過本可一舉搶占局部市場制高點(diǎn)的契機(jī)。當(dāng)前，A品牌最應(yīng)該關(guān)注并加以解決的問題如下——“八多”：

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)短板多。如果你想在電須刀市場分一勺羹、意欲在毛球器市場有所斬獲，作為本土品牌，你就絕對(duì)不能照著松下、吉列博朗、雷明頓或是三洋這些只玩單一品類的洋品牌的壺畫瓢——道理其實(shí)很簡單!——它們現(xiàn)在‘活’得滋潤嗎?強(qiáng)大如飛利浦者有多少品類呢?再說啦，你有那么高的品牌溢價(jià)嗎?你有那么出眾且可持續(xù)的新品研發(fā)水準(zhǔn)嗎?你有那么快的全渠道覆蓋能力嗎?如果回答是沒有，你就老老實(shí)實(shí)玩‘多元化——事實(shí)證明，A品牌后來的糾偏’——否則，你根本無法滿足國內(nèi)市場客戶那又多又雜、千差萬別的需求!

　　渠道覆蓋空白多。電商發(fā)展確實(shí)快!這點(diǎn)，根本用不著打賭。但，對(duì)于相當(dāng)于‘好幾個(gè)歐洲’大的國內(nèi)市場(如，歐洲去年銷售了約1000萬臺(tái)車，而中國市場則超過2000萬臺(tái))來說，至少從目前來看，電商的份額占比確實(shí)相當(dāng)有限。而禮品市場作為細(xì)分市場，其容量更是不樂觀。如果以為搞掂了電商(實(shí)則是“賠本賺吆喝”)渠道、玩轉(zhuǎn)了禮品渠道(且不說是否屬實(shí)，還須先劃上一個(gè)問號(hào))，就萬事大吉的話，那只能說明要么是該公司對(duì)國內(nèi)渠道的全面覆蓋和深度分銷無能為力，要么是該公司對(duì)國內(nèi)市場渠道的復(fù)雜性、多元性和深度、寬度明顯認(rèn)識(shí)不足。據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)光可銷售居家生活小家電產(chǎn)品的終端門店數(shù)，就遠(yuǎn)超10萬家!

　　政策設(shè)置問題多。從A品牌和渠道伙伴簽約的合同細(xì)則和該公司業(yè)務(wù)人員與客戶的溝通中不難發(fā)現(xiàn)，其銷售政策、尤其是和渠道伙伴利益休戚相關(guān)的部分，問題多多。有的，明顯屬于‘說到，但很難做到’;有的，是屬于過于超前(如，退換貨管理規(guī)定)了;有的，則難免落入‘為他人做嫁衣’的尷尬。其結(jié)果，只能是朝令夕改或是‘說到，但沒能做到’了。

　　客戶支持缺憾多。誰都知道，不同的客戶有不同的需求。即便如此，歸結(jié)起來，客戶的需求還是有跡可循的——資金支持、推廣支持、售后服務(wù)支持、經(jīng)營管理支持---等等。問題是，不能把客戶當(dāng)奶牛——吃的是草，擠出來的是奶——而應(yīng)作為渠道合作伙伴來對(duì)待!從組織架構(gòu)安排、人員甄選和配備、銷售政策設(shè)置、內(nèi)部管理流程諸多方面下功夫服務(wù)好客戶并確?？蛻粼诮?jīng)營本品牌過程中得以持續(xù)(至少要階段性)盈利。如是，方談得上對(duì)客戶的支持!

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)耗多。同行“裁撤”的人員不是不能用、異業(yè)那的得力干將也不是不能請(qǐng)，關(guān)鍵在于，企業(yè)的決策層要想清楚：我們的“建隊(duì)”思路是什么?整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的“魂”是什么?基于為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而規(guī)劃的組織架構(gòu)，分別需要什么樣的人型來‘填充’?------為了招人而招人，必然造成“不該來的來了一籮筐，該走的都還耗在原地”!

　　市場表現(xiàn)變幻多。市場表現(xiàn)的好壞，當(dāng)然首先取決于相應(yīng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)宏觀大環(huán)境表現(xiàn)。但，不可否認(rèn)的是——《中怡康報(bào)告》也印證了這一點(diǎn)，從A品牌‘入門’到2011年前后，居家生活小家電行業(yè)度過了非常美好的一段時(shí)光——市場年需求量穩(wěn)步攀升、渠道和消費(fèi)者接受度與日俱增、部分細(xì)分品類現(xiàn)爆發(fā)性增長態(tài)勢(shì)。有的企業(yè)，敏銳地抓住了(如，飛科和貝爾萊德);有的企業(yè)(如，美的)，則遺憾地錯(cuò)過了。而A品牌呢，則陷入業(yè)績表現(xiàn)忽好忽壞、經(jīng)常是跳躍式增長伴著大踏步滑坡的泥沼而欲振乏力。

　　廣告?zhèn)鞑ヒ牲c(diǎn)多。作為主流衛(wèi)視的東方衛(wèi)視，這些年憑藉著“中國達(dá)人秀”、“舞林大會(huì)”和其它一些知名欄目，博得了極高的收視率和較好的口碑。選擇在東方衛(wèi)視打廣告，無疑是個(gè)很高明的選擇。尤其是，對(duì)于公司本身就坐落在滬上松江區(qū)且與上海政商各界有著其它千絲萬縷的聯(lián)系的A品牌來說。問題是，是否除了東方衛(wèi)視，就找不出其它合適的廣告平臺(tái)?做東方衛(wèi)視，是做給客戶、做給消費(fèi)者看的呢，還是做給市長看的呢(這可是很多江浙企業(yè)的著眼點(diǎn))?還是說，廣告預(yù)算有限，就只夠投東方呢?再者，除了電視廣告，就沒有其它的傳播途徑嗎?除了功能性訴求，就不可以切換成其它模式嗎?除了小傻姑(沒有任何貶義!出自很多廣告界朋友之語)自怨自艾式的呢喃，就沒有其它拔高品牌價(jià)值的表現(xiàn)形式?

　　營銷成本虛增多。人均銷售額貢獻(xiàn)率，其實(shí)是一流企業(yè)、尤其是對(duì)于那些意欲成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)非常重要的一個(gè)自我測(cè)評(píng)、自我糾偏、自我考核的指標(biāo)!如果把企業(yè)的營收攤薄到每個(gè)營銷人員(既包括管理層，也涵蓋到最基層)頭上后的數(shù)值偏低，就說明你人均創(chuàng)收能力不足。對(duì)照下飛利浦、松下，國內(nèi)的TCL、雷士(照明)、艾美特電器、步步高，就不難發(fā)現(xiàn)A品牌的差距有多大。造成A品牌營銷成本虛增的根本原因，主要還是源自于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的模糊或是缺失以及產(chǎn)品策略的迷惘!企業(yè)存在的唯一目的，就是賺錢盈利。更何況，在其它家電細(xì)分行業(yè)，你很難再找得到像居家生活小家電這樣的高毛利!

　　在市場發(fā)展日趨穩(wěn)定(已經(jīng)度過了前幾年的高速成長期而進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期)、渠道成長日漸理性、消費(fèi)需求卻日益多元的今天，“二飛(飛利浦和飛科)”獨(dú)占鰲頭、貝爾萊德牢牢把持細(xì)分行業(yè)(掛燙機(jī))冠軍、數(shù)以百計(jì)的各路諸侯各自為戰(zhàn)的格局，仍將維持一段時(shí)間。

　　對(duì)于A品牌來說，如果仍然執(zhí)著于“戰(zhàn)略投機(jī)(隨時(shí)，準(zhǔn)備‘賣豬’變現(xiàn))、戰(zhàn)術(shù)豪賭”的運(yùn)作模式，將成為業(yè)界令人尊重領(lǐng)導(dǎo)者的宏大愿景埋沒在‘趕英超美’的空洞口號(hào)中，遠(yuǎn)沒有充分發(fā)揮出自身強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)(行業(yè)里為數(shù)不多的‘不差錢’)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)——公司品牌識(shí)別和產(chǎn)品背書，早已一律‘上海化’了——雖然，骨子里，其實(shí)是地地道道的浙江貨——，而沒有切實(shí)可行的戰(zhàn)略保證和中長期規(guī)劃，也因此在營銷組織架構(gòu)(也包括企業(yè)其它層面)和產(chǎn)品線規(guī)劃上一再‘走彎路’、‘出錯(cuò)牌’，則必將一再錯(cuò)過一舉殺入業(yè)界“三甲”的良機(jī)!而這，真的令人扼腕嘆息!

　　留給A品牌的時(shí)間，理論上，已經(jīng)不多了!