家居集成服務(wù)商運(yùn)營模式創(chuàng)新

　　2009年，基于采暖市場的高速增長，怡生公司跟很多商戶一樣進(jìn)入到了采暖行業(yè)。但是，進(jìn)入之后才發(fā)現(xiàn)，看似毛利很高的集成服務(wù)行業(yè)，其實(shí)在業(yè)務(wù)模式上有很高的難度。我們首先遇到的就是小商戶的低價(jià)競爭和人才培養(yǎng)的問題。

　　怡生公司在發(fā)展的過程中經(jīng)歷過很多行業(yè)共性的問題，如小公司、小店面的惡性競爭，低價(jià)格成交;銷售、工程團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)難;人員不穩(wěn)定，另立山頭;簽單毛利和完工毛利相差甚遠(yuǎn);工地材料浪費(fèi)大;工程質(zhì)量難以控制等等問題。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為，集成服務(wù)行業(yè)的問題不是一個(gè)公司的問題，而是行業(yè)的共性。行業(yè)中擅長技術(shù)的從業(yè)人員多，但是營銷管理人員相對較少，致使品牌對于服務(wù)商的管理也相對薄弱。怡生公司借助家電行業(yè)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，通過運(yùn)營管理模式的創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新和制定大戰(zhàn)略，讓公司走上了快速發(fā)展的道路。

　　運(yùn)營管理模式創(chuàng)新

　　1、將各部門的分工逐步細(xì)化。

　　怡生公司把業(yè)務(wù)過程縱向分段，各部門橫向裂變，并且引入競爭機(jī)制，以機(jī)制為紐帶，形成自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，怡生公司有4個(gè)銷售部門，他們之間是競爭的關(guān)系，且競爭非常激烈。競爭的形成，使得管理變得非常簡單。

　　在業(yè)務(wù)過程縱向分段的過程中，怡生公司的部門越來越細(xì)化。銷售部是利潤的來源，怡生公司的銷售人員只負(fù)責(zé)與客戶溝通，簽單之后，其他的工作全部交給專業(yè)部門的專業(yè)人員來做;很多公司的銷售人員兼做設(shè)計(jì)，所以要求掌握繪圖，甚至需要花費(fèi)很多的時(shí)間去培訓(xùn)。技術(shù)設(shè)計(jì)部是集成服務(wù)商的基礎(chǔ)，決定了工程的質(zhì)量，設(shè)計(jì)人員一定要專業(yè)。采購部負(fù)責(zé)采購公司所需的所有物料。服務(wù)商施工過程中涉及到的產(chǎn)品和配件至少有幾百上千個(gè)，都是由采購部門來對外采購。采購部要掌握倉庫中物料的庫存數(shù)量，隨時(shí)補(bǔ)充，保證工程進(jìn)度;工程部直接負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目現(xiàn)場管理的部門。其實(shí)，工程施工現(xiàn)場管理的難度是最大的;倉儲部負(fù)責(zé)為每天所有施工現(xiàn)場物料的配送。每天早晨9點(diǎn)鐘，工程涉及的產(chǎn)品，全部運(yùn)送到現(xiàn)場，工程部門不用管;售后服務(wù)部，強(qiáng)大的售后服務(wù)部門是公司所有項(xiàng)目的后續(xù)支持，也會帶來后續(xù)的訂單;財(cái)務(wù)部，一個(gè)具備一定規(guī)模的集成服務(wù)商，每天有多個(gè)項(xiàng)目在同時(shí)施工，內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制不到位，規(guī)模再大都可能出現(xiàn)虧損。財(cái)務(wù)部就是通過內(nèi)部流程的控制，實(shí)現(xiàn)銷售成本與支出成本的匹配。很多服務(wù)商銷售的成本與施工現(xiàn)場的成本管理是脫節(jié)的，造成項(xiàng)目的虧損。

　　怡生公司的業(yè)務(wù)流程是在逐步調(diào)整中進(jìn)行細(xì)化的。2009年，怡生的項(xiàng)目是由銷售人員總負(fù)責(zé)，找客戶、做方案、談單、簽單、交底、安排施工隊(duì)、安排售后全部由銷售人員掌控;2010年，怡生公司先將整個(gè)工程劃分為銷售中心和工程技術(shù)中心兩大塊，原來一個(gè)部門負(fù)責(zé)的事情，變成了兩個(gè)部門才能完成;2011年，怡生公司又將工程技術(shù)中心分解成為技術(shù)部和工程售后部;2012年，怡生公司再次將銷售過程分解成為信息拓展和銷售顧問;2013年，怡生公司將工程售后部改組為獨(dú)立的調(diào)度中心，這使得項(xiàng)目的施工質(zhì)量和售后服務(wù)質(zhì)量得到提升，50%左右的訂單來自售后部門;2014年，怡生公司計(jì)劃把調(diào)度中心升級成客服營銷中心，讓客服營銷中心從客戶簽合同就開始接手。

　　因此，在業(yè)務(wù)過程縱向分段之后，原來一個(gè)人全盤掌控的工程項(xiàng)目現(xiàn)在要分解成六部分，由六個(gè)人負(fù)責(zé)，這樣的好處是可以讓每個(gè)人把自己負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)都做的非常專業(yè)，個(gè)人效率極大提高的同時(shí)，培養(yǎng)人才也變得容易了，還防止了人才流失和私單。

　　2012年之后，怡生公司的銷售人員全部是自己培養(yǎng)的。同時(shí)，銷售人員把所有的精力用在沖業(yè)績上。原來月平均銷售額達(dá)到20多萬元時(shí)，銷售人員就已經(jīng)非常辛苦了。但是，業(yè)務(wù)過程縱向分段之后，2013年，銷售人員月平均銷售額已經(jīng)達(dá)到70多萬元，有9個(gè)人的業(yè)績超過了200萬元。結(jié)果是，私單減少了，另立山頭的做法少了，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性自然就提高了。

　　2、各部門橫向裂變，并且引入競爭機(jī)制。

　　以銷售部為例。怡生公司最初只有一個(gè)銷售部，經(jīng)過三年的橫向裂變，銷售部門已經(jīng)劃分為樓盤銷售、店面銷售、裝修公司和網(wǎng)絡(luò)推廣等四個(gè)部門。這四個(gè)部門之間既有競爭，也有合作。盡管公司不會提出業(yè)績的指標(biāo)，但是各個(gè)部門的銷售業(yè)績都在增長，因?yàn)樗麄冎g是競爭的。2014年，怡生公司將成立第五個(gè)銷售部門，即客服營銷部。這些銷售部門沒有上司，都是直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。未來，這些銷售部門都將成為獨(dú)立的法人公司，管理人員都將成為公司的股東。

　　再看工程部。以前的工程部就是一個(gè)大部門，現(xiàn)在工程部經(jīng)過幾次裂變已經(jīng)細(xì)分為十幾個(gè)部門，所有施工隊(duì)的負(fù)責(zé)人都是以前基層成長的普通工人。從施工隊(duì)長可以成長為工地主管，最后成為項(xiàng)目經(jīng)理，這讓工人們看到了自己的發(fā)展前景。以前，家居集成公司最難招的人就是施工人員。通過橫向裂變，很多原來的基層工人都通過裂變成了部門的負(fù)責(zé)人，他們既是工人的榜樣，也會按照項(xiàng)目的進(jìn)度自己去找合適的工人，再也不用公司去招聘工人。

　　很多人認(rèn)為，銷售部門過多，總經(jīng)理的管理難度大，其實(shí)當(dāng)“競爭形成的時(shí)候，管理將變得很簡單。”

　　因?yàn)楦鞑块T之間的賽跑，會帶動(dòng)部門的每個(gè)員工賽跑，極大地激發(fā)每個(gè)銷售人員的潛能。同時(shí)，優(yōu)秀員工有晉升空間，公司內(nèi)部形成自發(fā)培養(yǎng)新人和下屬的機(jī)制。團(tuán)隊(duì)共同努力做業(yè)績，共同成長的氛圍非常好，

　　3、以機(jī)制為紐帶，自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　通過機(jī)制的設(shè)計(jì)，讓公司的各部門自動(dòng)運(yùn)行，降低管理成本。目前，怡生公司70～80%都與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，通過項(xiàng)目提成獲得收益，一改單純銷售額與提成直接掛鉤的方式，將項(xiàng)目中每個(gè)環(huán)節(jié)都與各個(gè)崗位形成利益關(guān)系。經(jīng)營部門和后勤部門的利益都與銷售掛鉤，把反映公司經(jīng)營狀況的財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到各部門、各崗位。不僅僅銷售人員，技術(shù)、設(shè)計(jì)、工程、調(diào)度、會計(jì)、出納、倉管、司機(jī)……也有提成。例如，進(jìn)場的數(shù)量，進(jìn)賬的數(shù)額等，都可以與職責(zé)人相關(guān)。利用“阿米巴經(jīng)營”，讓經(jīng)營部門都變成獨(dú)立經(jīng)營體，并主動(dòng)控制部門的費(fèi)用支出。在怡生公司，我們從銷售額、人均銷售額、銷售增長、完工毛利、工費(fèi)毛利、出庫量、退庫量、回收料出口量和成本下降額每個(gè)項(xiàng)目的核算指標(biāo)都是通過完工毛利。把跨部門的合作部門或者崗位通過利益進(jìn)行捆綁。

　　真正落實(shí)流程 并不斷改善

　　在運(yùn)營模式創(chuàng)新的推動(dòng)下，怡生采暖的零售業(yè)務(wù)版塊增長非常顯著。2011年，家裝零售銷售部人均銷售50萬元，公司人均產(chǎn)值26萬元，費(fèi)用率是35%;2012年，家裝零售銷售部人均銷售134萬元，公司人均產(chǎn)值50萬元，費(fèi)用率降到了20%;2013年，預(yù)計(jì)家裝零售銷售部人均銷售170萬元，公司人均產(chǎn)值60萬元。借鑒家電行業(yè)成熟的供應(yīng)鏈模式，我們認(rèn)為，集成服務(wù)商的營銷要從系統(tǒng)研發(fā)開始，而不是拿到產(chǎn)品之后再去做營銷，否則后期會出現(xiàn)很多問題。有的產(chǎn)品從技術(shù)的角度看是很先進(jìn)的，但是到了工程的實(shí)際應(yīng)用中就會出現(xiàn)很多問題。有的產(chǎn)品被賦予好的賣點(diǎn)，但是到了應(yīng)用中效果還是不好。什么是好的產(chǎn)品和技術(shù)工藝呢?在銷售人員看來，能夠給客戶明顯的直觀感受，能夠提高系統(tǒng)銷售價(jià)格的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品;從技術(shù)的人員看，容易標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品;從工程人員的角度看，能夠提高施工效率的產(chǎn)品是好產(chǎn)品;而從財(cái)務(wù)的角度看，降低系統(tǒng)成本的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。在怡生公司，挑選產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)是一個(gè)全員參與的工作，所以，我們要求銷售人員、技術(shù)人員、工程人員以及財(cái)務(wù)人員都要參與。

　　銷售的過程要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。因此，怡生公司的展廳內(nèi)，大量地展示了所有工程中使用的配件和工藝，并采用對比的方式，讓客戶更加直觀地清楚看到自己的房子施工后的效果以及如何選擇好的產(chǎn)品等。

　　另外，集成服務(wù)商一定不要盲目開店，要變坐商為行商，店面只是一個(gè)銷售工具。以怡生公司的銷售數(shù)據(jù)看，2012年，整個(gè)店面部銷售1800萬元，3個(gè)店面自然進(jìn)店銷售合計(jì)只有500萬元;2012年，年銷售超過200萬元的業(yè)務(wù)員有9人，超過300萬元的3人;半年業(yè)績超過200萬元的業(yè)務(wù)員有8人，超過300萬元的2人。所以，銷售團(tuán)隊(duì)才是第一生產(chǎn)力。

　　制定發(fā)展戰(zhàn)略 集中優(yōu)化管理

　　在現(xiàn)階段，集成服務(wù)商要根據(jù)公司的現(xiàn)狀和市場的需求，制定公司的大戰(zhàn)略。如浙江、湖南、江西等南方地區(qū)近年來的供暖行業(yè)高速發(fā)展時(shí)，怡生公司就選擇了專注供暖，專業(yè)家裝，專一廠家的大戰(zhàn)略。因?yàn)?，目前，供暖行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)和品牌比中央空調(diào)、新風(fēng)、凈水規(guī)模大很多。未來5～10年內(nèi)，會出現(xiàn)銷售額超過10億元的供暖服務(wù)商。而在未來的五到十年內(nèi)，怡生公司在專注于供暖的基礎(chǔ)上，力爭實(shí)現(xiàn)規(guī)模最大化、增長最大化和利潤最大化。

　　專注于一個(gè)行業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)采購規(guī)模降低采購成本，集中精力優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，降低系統(tǒng)材料成本，集中精力優(yōu)化管理，降低管理成本。怡生公司從事采暖行業(yè)以來發(fā)現(xiàn)，每一年都有新的工藝，每一年都可以通過新的工藝降低產(chǎn)品的成本。家居集成服務(wù)商在專注于供暖行業(yè)的時(shí)候，只有規(guī)模越大，運(yùn)營和管理越精細(xì)，才能打造核心競爭力。未來只有努力進(jìn)入?yún)^(qū)域內(nèi)的供暖行業(yè)的前3名，否則經(jīng)營很困難。

　　家居集成服務(wù)行業(yè)是一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)需要用心做好的行業(yè)。而集成服務(wù)商作為為消費(fèi)者提供服務(wù)的主體，要以消費(fèi)者為核心，以產(chǎn)品和工藝為核心，通過創(chuàng)新的運(yùn)營管理模式提高服務(wù)管理水平。