團隊競爭力來自卓有成效的激勵機制

　　對于海達電器的穩(wěn)健發(fā)展，總經(jīng)理魏景興最引以為豪的就是培育了一個有戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀團隊。魏總介紹說，2000年前后，海達電器的銷售額一直在1億元左右徘徊，企業(yè)也沒有什么利潤。每到年底給員工發(fā)紅包時，很多員工都覺得自己干的活多，掙的錢少，所以無論員工拿錢多少，工作起來都沒有積極性。為調動大家的積極性，魏總在2000年針對公司的管理層做了分配改革，當時公司中層以上的管理人員僅有7個人，年初魏總給管理層定了50萬元的利潤指標，完成任務，公司從總利潤中拿出30%獎勵給中層以上的管理人員。這就是海達電器現(xiàn)有分配機制的原型。

　　當時給管理層定工作任務時，魏總采用的其實是最初級的預算管理方式，他和每個管理人員商量他們要完成多少的銷售額，完成多少的毛利，要開發(fā)多少新客戶，維護多少老客戶等，并且堅持一個月左右和管理人員談一次話，相當于現(xiàn)在的績效面談。

　　這一項改革實施之后，魏總明顯感覺大家工作的態(tài)度和以前比確實有了非常多的改進，當年底就實現(xiàn)了97萬元的純利潤，30%的純利進行分配之后，等于大家一年辛苦多賺的錢就足夠進行分配。第二年魏總給大家定了80萬元的利潤任務，實際完成了170多萬元，以后每年的利潤指標逐年遞增。魏總這么多年以來，給管理層定任務時一直不追求任務定得很高。他認為，畢竟大家分的是共同的利潤，既然工作的積極性都有了，不一定非給他們多大的壓力。現(xiàn)在回過頭來看海達電器這些年的成長，這樣做是對的。

　　企業(yè)分配機制建立是動態(tài)發(fā)展的，通過逐年的細化，使分配方案不斷完善，目前海達電器已經(jīng)形成一套獨具特色和卓有成效的分配機制，使企業(yè)的團隊不僅保持穩(wěn)定性，同時也更有戰(zhàn)斗力。從魏總的介紹中，記者感受到海達電器的分配體系主要有以下一些特點。

　　把中高層管理人員視為人力資本來管理。

　　海達電器中層以上的管理人員包括分店店長、各職能部門的負責人，只要在這個崗位上，企業(yè)都把他們作為人力資本來看待，參加年終實際利潤分紅。每年年初公司會確定管理層中每個人占年終分紅的系數(shù)，最終的分紅所得就是年終公司凈利潤*個人分配系統(tǒng)*績效考核分。如果績效考核得了120分，那么利潤分紅就是系數(shù)*1.2，如果績效考核得90分，利潤分紅就是系數(shù)*0.9。如果年度績效考核低于80分，那么就沒有當年分紅?？偫麧?0%的分配比例不變，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，每年參與分紅的人數(shù)一直在增長，每個人分紅的比例系數(shù)在下降，但收入絕對值在增長。

　　年終利潤分紅的兌現(xiàn)，并不是全部一次性都發(fā)給管理層，而是要將當年分紅所得的70%用于在公司入股，每年公司給固定股息，但這部分股份不參與公司的表決權。其余的30%兌付現(xiàn)金。這種獎勵兌現(xiàn)方式的好處在于，入股不兌付現(xiàn)金，企業(yè)的流動資金不會因為年底分紅而受到影響，保證了現(xiàn)金流的穩(wěn)定，同時，員工有穩(wěn)定的股息收益，更益于團隊的穩(wěn)定性。

　　對于這部分獎勵的股份有相應的退出機制，一是允許內部轉讓，但必須是拿到股份滿5年的部分才可以在公司內部同事之間轉讓。二是可以要求大股東回購。三是可以繼承，只要公司存在，管理層在公司積累的股份就一直存在，可以讓子女繼承，每年有固定的股息收益。

　　有激勵必然會有約束，海達每年都要與參與利潤分紅的管理人員簽訂一份契約書，要求管理層不能以權謀私、不能收受賄賂等，如果有證據(jù)證明有違返契約約定的行為發(fā)生，公司獎勵的股份全部沒收歸零。這樣的約定，是引導大家通過全心全意干工作獲取收益，不去謀私利，這樣也就使企業(yè)對中層以上骨干力量的管理變得相對簡單。而且因為大家有共同的利益在里面，所以每個管理人員在辦事時，都是處處為企業(yè)著想。所以無論是上游供應商，還是銀行等其他合作單位，都對海達人的行事風格高度認可，企業(yè)的對外的形象非常好。

　　目前海達電器管理團隊的年度收入構成由工資、股息收入和年終分紅三部分構成。海達電器每年春節(jié)過后的一個月都是開會做預算，魏總會給每個部門定年度各項指標，定標準、定制度、定流程等，將公司的利益、公司的發(fā)展方向與個人的利益通過績效考核的要求緊密結合在一起，使得每個人的工作方向和公司的發(fā)展方向找到共同的利益點，每個人都朝著自己的指標努力。

　　魏總說，企業(yè)對中高層是合伙人的管理機制，所有公司的利益大家共享，原理就是激勵和約束，指標都是管理團隊自己定的，這樣老板與管理團隊之間就沒有那么多的博弈。而且相對來講，零售業(yè)的財務管理比較規(guī)范，所有的進貨都有進項稅票，企業(yè)的財務狀況公開透明，能夠把內部激勵做得比較徹底。當然這種分配機制的關鍵還是在于老板本身的心胸，企業(yè)給員工分配的比例夠大財富會自然聚集。而且，分配也不是給員工多大的比例，而是企業(yè)賺的錢給員工分多少的問題。如果員工的收入是通過分配得來的，分配的多少又是他們干出來的，那么，效益自然就出來了。所以，作為老板心胸一定要夠大，將企業(yè)所賺的錢，合理分配給現(xiàn)在干活的人。海達電器是集團化的管理，除家電零售以外，公司還有綜合性的商業(yè)地產(chǎn)、百貨超市、餐飲、服裝等其他一些業(yè)態(tài)，無論是哪個業(yè)態(tài)，現(xiàn)金流都是來源于海達電器。因此，魏總給管理層分紅的錢是把各業(yè)態(tài)的收益匯到一起給大家分。目前，對外投資收益在整體分配中能夠占到40%的比例，海達電器的贏利占60%。因此，大家認為老板也比較大度，跟著魏總干放心，中層以上的人員就非常穩(wěn)定。所以，海達電器的分配制度首先就是管住了企業(yè)的核心隊伍。

　　分級激勵使門店小組成為企業(yè)最活躍的細胞。

　　魏總認為，海達電器之所以市場占有率高，某種意義上說是企業(yè)對基層員工激勵的成功。海達電器目前針對基層員工的激勵是公司現(xiàn)任常務副總經(jīng)理袁忠文在主管零售業(yè)務時所設計的一套工資分配方式，每年進行不斷升級，但基本原理沒有改變。

　　海達電器門店全部是自有員工，他們將門店每個品類中的2～3個品牌分為一個業(yè)務組，由一名業(yè)務經(jīng)理帶領4～5個人組成基層的組織，小組長直接對店長，對小組也做績效管理，并且現(xiàn)場管理也在小組中進行考核，考核的第一次工資分配到小組。小組的工資由兩部分組成，一是銷售額提成，二是利潤提成。可能大部分零售企業(yè)都是采用這種分配方式，但海達的不同之處有兩點。第一是臺階制。例如，月初定銷售額任務和基礎毛利率任務，如果公司要求的基礎毛利率是6%，在月底計算工資時，毛利6個點以下按毛利的5%計入工資，第6個點按毛利的10%計入工資，第7個點提毛利的15%，第8個點提20%，每增加一個點多提5%，最高累計提成比例為30%。如果比員工對公司的貢獻，就比毛利30%部分在工資占比的多少。這種分臺階的工資設計，其實就是員工出力，海達電器出錢出地，使企業(yè)與基層的員工也成為合伙人關系。

　　第二是分配方式。銷售額提成和分臺階的毛利提成分配到小組之后，小組要進行二次分配，而且二次分配必須要分出等級，不能吃大鍋飯。二次分配時，組長的分配比例由店長確定，組員的分配比例由組長確定。也就是說在門店中，每個營業(yè)員拿幾等工資是小組長說了算，并且小組長享有產(chǎn)品的定價權。

　　海達電器在小組二次分配時不允許吃大鍋飯的規(guī)定，作為組長，給組員定分配比例的高或低，要有一個說法，讓組員信服，也是在逼著小組長要對組員做績效面談，這也是在促使小組層面員工管理能力提升，培育管理隊伍的后備力量。

　　基層小組的分配機制使基層員工的積極性有了，但也造成內部組與組之間競爭非常激烈，大家都是自己賺自己的錢，并且自己組賺的錢不能比其他的組少，最初也會出現(xiàn)小組與小組之間的競爭非常不和諧，經(jīng)常性地相互攻擊。海達電器對這一問題采取了最簡單的管理辦法，只要有投訴不做調查就處理對方。例如，如果長虹組的人聽到創(chuàng)維組的人攻擊長虹，那么長虹組就可以到總部投訴，總部只要接到這樣的投訴，不問原因直接就處罰創(chuàng)維組，慢慢就把這種問題治住了，工作中只允許說自己的產(chǎn)品好，不允許說別人的不好。

　　另外，位置的好壞也會對銷售有影響，所以海達電器每年都對小組進行調整。例如，總店共有150多名員工，每年公司會先選出組長，再由組長挑選自己的組員。由于小組的業(yè)績和自己的利益密切相關，如果人選不好，就會完不成任務，組長也要下課，所以，銷售技能好、品德好的人大家都搶著要，而那些總是搶客戶，不考慮公司利益的員工，就會直接被淘汰。這樣，小組長就相當于是小老板，小組是一個獨立核算的經(jīng)濟細胞，成為企業(yè)最活躍的基層組織。

　　從績效管理到技能提升，從想干活到會干活。

　　由于赤峰市區(qū)很小，老百姓買東西喜歡講價，找熟人，門店也順應老百姓講價的習慣進行定價。海達電器的產(chǎn)品定價權是在中基層，除個別機型由總部采購控制以外，其余產(chǎn)品都是小組長自己定銷售價格。但由于組長所掌握的信息，對產(chǎn)品本身性價比等了解得并不一定完全，所以很難保證定價的合理。在四五年前，海達電器開發(fā)了一套定價規(guī)則，先是讓店長劃分出哪些機型是重點機型，哪些是常規(guī)機型，哪些是戰(zhàn)斗機型，針對不同的機型，再制定標價、成交價、找人價、內部員工價等，組長把每一個產(chǎn)品的價格按這些類型設計好，價格定好之后，原則上就不能再改動。這種價格設計，使門店經(jīng)營的利潤從原來的13個點漲到了15～16個點。但畢竟講價與顧客溝通成本比較高，所以海達電器也在逐步推一口價管理，由于手機、電腦、小家電品類比較特殊，有成交速度的問題，所以企業(yè)首先從這幾個品類開始推行，實施一段時間之后，發(fā)現(xiàn)不讓講價銷售也沒有受到影響，因此，將會逐步嘗試在大家電上也推行一口價的管理。

　　但定價是一種能力，海達電器也一直強調員工要加強學習，學會用價值定價。但由于內部競爭很激烈，所以組長在定價的時候不敢把毛利定得太高。因此，內部競爭激烈的好處是把顧客都打來了，把競爭對手遠遠甩在后邊，但也把自己的利潤打沒了。加之企業(yè)對基層員工每個月都有銷售額任務，如果銷售額任務完不成，那么已經(jīng)完成部分按比例提成部分要*0.8*完成率分配，這樣就讓員工要優(yōu)先保證銷售額，再去完成高的毛利，否則工資會直接打八折，這也造成毛利率不太好提升。

　　在赤峰市場，海達電器的競爭對手的單店銷售基本只是海達總店的1/10，所以，總店的員工都不把他們當成競爭對手，反而是門店內部競爭比較激烈。因此，在沒有競爭對手幾乎是一家壟斷的市場，門店毛利率也不到20%，魏總認為目前這也是企業(yè)面臨的一個難題，所以，他希望通過員工技能的提升來解決。

　　本質上來講，不同的崗位需要不同的技能。魏總認為，企業(yè)的分配制度解決了員工干活積極性的問題，讓員工愿意多干多得，但效益的產(chǎn)生還有一個會不會干的問題。而現(xiàn)有的績效管理還沒有真正解決員工會干活的問題，所以，下一步如何讓員工會干活將成為他們改進的方向。例如小組長這個崗位，應該有定價的能力，定價不是簡單在進價的基礎上加幾個點，而是要學品類管理，通過站在消費者的角度把產(chǎn)品組織結構設計好，設計出哪個是賺錢的，哪個是沖量的，哪個是用于打仗的，通過在薪酬中增加技能工資體系，去推動小組長提升定價的能力。

　　近幾年海達電器一直在推動技能工資體系，把人才的技能梯隊建立起來，但目前還是在摸索階段，做得并不完整，魏總也希望下一步能夠借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，建立一個技能網(wǎng)，把企業(yè)對人力資源管理的一些思路設計進去。例如，每個崗位要求的技能單元是什么，技能點是什么，技能標準答案是什么，考核時筆試什么，面試什么等等，把這套體系建立起來，使企業(yè)對員工的管理就如工廠的生產(chǎn)線一樣，每個崗位都有相應的標準，有技能點。這樣通過技能的測試企業(yè)就知道每個員工適合干什么，會干什么，應該安排在哪個崗位上。同時也會讓員工明白，在自己的崗位上要具備什么能力，還有哪個合格證沒有拿到。有了這一套管理體系之后，通過建立起員工的技能檔案，哪個崗位缺人，只要看檔案就知道誰具備相應的技能。

　　魏總認為，企業(yè)對人力資源的管理，不是簡單的按每個人的績效考核做事后的紀錄，而應該是重點解決讓員工會干活，員工會干活自然就有利潤。為什么有經(jīng)驗的老員工和顧客聊幾句就能夠掌握顧客想買什么樣的產(chǎn)品，三句話把顧客拿下了，這就是工作技能。所以，海達電器會通過推動員工技能管理，使員工從勝任到卓越。