找到規(guī)范化管理的方法

　　在開發(fā)和管理下級(jí)經(jīng)銷商客戶過程中，會(huì)遇到哪些問題，又有哪些解決辦法，經(jīng)營某品牌煙灶代理商王總的做法可能會(huì)給出我們答案。

　　第一，核心產(chǎn)品的定位和梳理。核心產(chǎn)品問題主要集中在產(chǎn)品的定位不清上，即銷售思路的不清晰，包括下級(jí)經(jīng)銷商客戶。

　　營銷中常提及的二八原則在這里同樣適用，即80%的銷售來自20%的客戶，80%的銷量來自20%的暢銷型號(hào)。但是在統(tǒng)一銷售思路時(shí)，由于產(chǎn)品線較長，各區(qū)域主推型號(hào)不同，下級(jí)各個(gè)區(qū)域銷售思路也存在差異。那么作為中間代理商，就需要為下級(jí)客戶準(zhǔn)備差異化的產(chǎn)品，以滿足各區(qū)域不同的消費(fèi)需求，這就意味著運(yùn)營、資金、管理、售后服務(wù)等各方面的難度。

　　為了解決這一難題，王總統(tǒng)一了本區(qū)域內(nèi)主推產(chǎn)品的上線時(shí)間。例如，在客戶穩(wěn)定基礎(chǔ)上，2013年將煙機(jī)產(chǎn)品控制在8款型號(hào)之內(nèi)，爐具6款型號(hào)之內(nèi)，整個(gè)產(chǎn)品線控制在14款型號(hào)。縮短產(chǎn)品線最大的好處在于能夠解決下級(jí)客戶備貨和清庫存的難題，并將主推型號(hào)控制在兩臺(tái)產(chǎn)品，分別為高端機(jī)和低端機(jī)，并通過走訪和開會(huì)清晰的將統(tǒng)一的銷售思路和原則灌輸給下級(jí)客戶。

　　在產(chǎn)品定位清晰之后，提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)成為下一步主要工作。在下級(jí)經(jīng)銷商客戶中不難聽到“某某品牌產(chǎn)品就是比你們的好。”這樣的話，好與不好的標(biāo)準(zhǔn)不同，每一個(gè)品牌的定位不同，但在賣點(diǎn)和功能上卻大同小異，關(guān)鍵看怎樣提煉。最初，每天工作結(jié)束之后，王總和兩名銷售高手在店里開會(huì)，中間的桌子上放著主推的產(chǎn)品，大家輪流夸獎(jiǎng)該產(chǎn)品，并找出當(dāng)天成交率最高的理由，進(jìn)行加工提煉，第二天如果成交率依然很高，便開始進(jìn)行統(tǒng)一的話術(shù)和銷售技巧整理，培訓(xùn)導(dǎo)購員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化推廣。用王總的話講“不是我們沒有好的產(chǎn)品，只是產(chǎn)品的好你沒有看到，只有百分百信任和喜歡自己的產(chǎn)品，才能讓客戶、讓消費(fèi)者相信你、喜歡你。”。

　　第二，當(dāng)客戶說你的價(jià)格“貴”。這是一個(gè)敏感問題，也是下級(jí)客戶經(jīng)常會(huì)提出的尖銳問題“你們的產(chǎn)品就是一個(gè)字‘貴’!”，在王總開發(fā)的客戶過程中，面對(duì)這樣的問題，采取了傳遞產(chǎn)品價(jià)值的辦法。

　　如果無法正常的將自己的產(chǎn)品價(jià)值向客戶傳遞，那么想將該區(qū)域市場(chǎng)做起來，將是一件非常困難的事。具體來講，王總主要抓住了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　首先，產(chǎn)地。面對(duì)質(zhì)疑產(chǎn)品價(jià)格的客戶，王總會(huì)毫不猶豫的指出兩個(gè)品牌產(chǎn)品產(chǎn)地的異同，并且對(duì)比各自的品牌發(fā)展歷史，從而突出自身品牌在服務(wù)、安全以及所具有的持續(xù)發(fā)展能力，尤其是對(duì)于長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的經(jīng)銷商來講，在聽完王總的剖析之后，都會(huì)點(diǎn)頭表示贊同。

　　其次，品質(zhì)。集中在同檔次的機(jī)型進(jìn)行對(duì)比，下級(jí)客戶中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)偷換概念的現(xiàn)象，即通過其它品牌的特價(jià)機(jī)和王總的常規(guī)機(jī)進(jìn)行比較，通過其它的常規(guī)機(jī)和對(duì)方的高端機(jī)比較。在這樣的情況下，代理商以及下屬銷售人員本身必須要對(duì)自己的產(chǎn)品線有一個(gè)非常清晰和全面的了解，包括產(chǎn)品特點(diǎn)、性能、技術(shù)參數(shù)等等，才能在下級(jí)客戶提出質(zhì)疑時(shí)從容應(yīng)對(duì)和溝通。如果一定要進(jìn)行比較，集中在材質(zhì)、工藝、性能三方面，只有在同一檔次和定位上，這些硬件才最具有可比性和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第三，服務(wù)。如果說產(chǎn)地和品質(zhì)是有形的硬件，那么軟件才能夠影響并且維持雙方合作的長久，這也是硬實(shí)力和軟實(shí)力之間的辨證關(guān)系，一個(gè)是發(fā)展的基礎(chǔ)，一個(gè)是發(fā)展的動(dòng)力，也只有軟實(shí)力才最具競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2013年，王總所代理的某品牌產(chǎn)品出現(xiàn)了一批故障問題，當(dāng)時(shí)王總最快的反應(yīng)不是由廠商哪方承擔(dān)責(zé)任的問題，而是以最快的速度將市場(chǎng)上的該款型號(hào)產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)召回，這一項(xiàng)工作給王總造成了幾萬元的損失。但在此后的任何一個(gè)客戶走訪以及會(huì)議上，王總將此事作為一個(gè)范例傳達(dá)給客戶，體現(xiàn)出代理商對(duì)客戶負(fù)責(zé)任的態(tài)度、體現(xiàn)出客戶在于其自身合作時(shí)的誠信度。經(jīng)銷商會(huì)上，王總給所有的客戶算了一筆服務(wù)帳，為下級(jí)客戶的促銷服務(wù)費(fèi)用的投入接近40萬元，在本區(qū)域樹立高品質(zhì)的品牌形象，所有活動(dòng)都需要付出代價(jià)和成本，服務(wù)費(fèi)用是其中一部分，也是其中最必不可少的投入。

　　第三，規(guī)范維修返貨流程。一旦產(chǎn)品出現(xiàn)故障，所有處理的方法均為返貨和充帳，這樣的經(jīng)營環(huán)境給代理商的后期管理提出了很大的挑戰(zhàn)，也一度造成返貨蔚然成風(fēng)。王總清晰的記得，一次某下級(jí)客戶報(bào)上來的返貨型號(hào)為A60，但貨到公司變成了B130，讓人啼笑皆非。

　　為此，王總將維修返貨這一問題提升到流程和管理層面，例如，改革返貨程序，允許返貨，但不允許隨意返貨，必須通過業(yè)務(wù)經(jīng)理層面，售后服務(wù)才給予處理;第二，改革配件供應(yīng)制度，以往，經(jīng)銷商對(duì)于配件的供應(yīng)沒有概念，而本地代理商也大多是預(yù)估配件進(jìn)行供應(yīng)。為此王總出臺(tái)新的政策，配件供應(yīng)要“以舊換新”，即新配件的供應(yīng)以舊配件的返還為條件。以往銷售兩萬多臺(tái)產(chǎn)品，返貨接近300多臺(tái)，改善流程和管理標(biāo)準(zhǔn)之后，返貨200多臺(tái)，返貨率降低了7%。

　　“敢于承擔(dān)、主動(dòng)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān);就地處理，避免二次破損;合理的要求，合理的支持。”成為王總與下級(jí)客戶返貨維修的原則。在與客戶的合作章程中，這三條以及細(xì)化制度寫在合同的最后并且整整三頁，每次與客戶合作之前，王總采取“先小人后君子”，將合同條款和細(xì)則一一解釋清楚，以規(guī)范合作流程，樹立標(biāo)準(zhǔn)化的合作范本。

　　第四，強(qiáng)化與下級(jí)客戶的溝通。目前區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是一方獨(dú)大，已經(jīng)進(jìn)入廠商供需鏈條各司其職的時(shí)代，廠家負(fù)責(zé)生產(chǎn)、代理商負(fù)責(zé)流通、終端以及各渠道負(fù)責(zé)銷售，在國家復(fù)雜的家電市場(chǎng)環(huán)境中，這種廠商合作的模式將在一定時(shí)間長期存在，也只有這樣，整個(gè)鏈條才能通暢。

　　作為流通的代理環(huán)節(jié)，上對(duì)廠家，下面經(jīng)銷商，需要雙方的理解和配合，否則代理商的工作開展不下去也無法推進(jìn)，理解、包容、支持，互利共贏，是與上下游溝通的出發(fā)點(diǎn)，是需要在平時(shí)工作時(shí)不斷向客戶傳達(dá)的理念，為了能讓各項(xiàng)工作得以開展，一定要讓團(tuán)隊(duì)將這些理念不斷的灌輸給客戶。

　　在經(jīng)營管理過程中，這四個(gè)問題是造成王總困擾最大、影響最多的，也是造成其與下級(jí)經(jīng)銷商客戶之間矛盾最多的問題。當(dāng)出發(fā)角度、利益角度、觀點(diǎn)不同時(shí)，一定會(huì)存在沖突和矛盾，處理問題首先秉持始終如一、實(shí)事求是的原則;其次，積極溝通，理解萬歲;最后，言出必行，取得共贏。這是王總以及所有代理商值得共勉的原則。