提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是運(yùn)營商的核心價值

　　淘寶旗艦店是中國電子商務(wù)發(fā)展的典型代表

　　2008年，淘寶商城(天貓的前身)推出品牌商的旗艦店模式，隨之產(chǎn)生了針對品牌企業(yè)的電商代運(yùn)營服務(wù)。這主要是因?yàn)槠放粕虒τ谔詫毤疤熵埰脚_運(yùn)營的陌生以及電商思路和運(yùn)營流程的巨大差異，導(dǎo)致品牌商的電子商務(wù)部運(yùn)營的旗艦店出現(xiàn)了大量的問題。之后，在天貓電器城的扶持和主導(dǎo)下，第一家由專業(yè)電子商務(wù)服務(wù)商代運(yùn)營的品牌廚衛(wèi)旗艦店在2010年誕生了。這家旗艦店的成功運(yùn)營不但給運(yùn)營商里德海司公司帶來了收益，也是天貓平臺大家電運(yùn)營O2O模式樣板的雛形，更是品牌商電子商務(wù)變被動為主動的典型案例。

　　里德海司CEO賓云水在回憶當(dāng)時的情況時介紹說，某品牌天貓旗艦店邁過的最難的坎兒是被傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認(rèn)可。最初，天貓想通過線上天貓旗艦店與該品牌線下3000多家專賣店的充分互補(bǔ)，打造一個O2O融合的運(yùn)作模式，并為此定制了一套專業(yè)的線上線下分賬系統(tǒng)。遺憾的是，當(dāng)時的線下經(jīng)銷商對于電子商務(wù)的抗拒和抵制，使得天貓這個依靠線上做銷售、線下經(jīng)銷商做地面體驗(yàn)、配送、安裝服務(wù)的設(shè)想失敗了。

　　對于安裝類電器產(chǎn)品來說，線上的銷售要想發(fā)展，必須借助線下的服務(wù)體系。因此，獲得線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認(rèn)可和參與是關(guān)鍵。于是，在里德海司公司的倡導(dǎo)下，一場由多渠道、多品牌代表出席的電子商務(wù)高峰論壇掃除了該品牌高層以及傳統(tǒng)經(jīng)銷商的顧慮，成為該品牌旗艦店及其電子商務(wù)走上快車道的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　2011年，該品牌旗艦店推出了網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)型，運(yùn)營模式也改為由運(yùn)營商直接進(jìn)貨發(fā)貨，配送安裝采用獨(dú)立的體系，并取得了巨大的成功，銷售額同比增加了上百倍。此時的電商運(yùn)營商在某些方面與傳統(tǒng)經(jīng)銷商是類似的。2012年，在優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，該旗艦店的網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)從原來以銷售積壓淘汰商品為主，改為以主力暢銷商品為主。這讓該旗艦店的業(yè)績增長更為喜人。2013和2014年，該企業(yè)逐漸嘗試通過調(diào)整利益分配，線上運(yùn)營商銷售與線下經(jīng)銷商安裝服務(wù)的融合模式，也取得了初步的成功。

　　在電子商務(wù)占比不斷提供的過程中，因?yàn)楦鞣矫嬖颍炫灥甑倪\(yùn)營從全托管、代運(yùn)營重新回歸到品牌自營。這其中最大的問題就是資金問題。一方面代運(yùn)營公司的自有資金稀少，另一方面品牌給予運(yùn)營商的授信額度與品牌商的財(cái)務(wù)制度相沖突，導(dǎo)致在雙十一等重要的促銷節(jié)點(diǎn)，該品牌旗艦店無法達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模。這也是該品牌旗艦店自營的關(guān)鍵因素。盡管品牌旗艦店有自營的趨勢，但是店鋪裝修、產(chǎn)品攝影、營銷推廣、銷售客服、售后安裝等服務(wù)環(huán)節(jié)的外包也是最為經(jīng)濟(jì)的電商眾包模式。

　　為了在規(guī)模上獲得突破，專業(yè)的運(yùn)營商開始嘗試多種商業(yè)模式。例如，與品牌商成立合資電商公司;與品牌簽訂長期合作協(xié)議。這些模式上的創(chuàng)新，除了可以保障雙方的利益以外，更重要的是讓運(yùn)營商可以做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和投入，尤其是資金和人才、團(tuán)隊(duì)的投入等。