提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是運營商的核心價值

　　淘寶旗艦店是中國電子商務(wù)發(fā)展的典型代表

　　2008年，淘寶商城(天貓的前身)推出品牌商的旗艦店模式，隨之產(chǎn)生了針對品牌企業(yè)的電商代運營服務(wù)。這主要是因為品牌商對于淘寶及天貓平臺運營的陌生以及電商思路和運營流程的巨大差異，導致品牌商的電子商務(wù)部運營的旗艦店出現(xiàn)了大量的問題。之后，在天貓電器城的扶持和主導下，第一家由專業(yè)電子商務(wù)服務(wù)商代運營的品牌廚衛(wèi)旗艦店在2010年誕生了。這家旗艦店的成功運營不但給運營商里德海司公司帶來了收益，也是天貓平臺大家電運營O2O模式樣板的雛形，更是品牌商電子商務(wù)變被動為主動的典型案例。

　　里德海司CEO賓云水在回憶當時的情況時介紹說，某品牌天貓旗艦店邁過的最難的坎兒是被傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認可。最初，天貓想通過線上天貓旗艦店與該品牌線下3000多家專賣店的充分互補，打造一個O2O融合的運作模式，并為此定制了一套專業(yè)的線上線下分賬系統(tǒng)。遺憾的是，當時的線下經(jīng)銷商對于電子商務(wù)的抗拒和抵制，使得天貓這個依靠線上做銷售、線下經(jīng)銷商做地面體驗、配送、安裝服務(wù)的設(shè)想失敗了。

　　對于安裝類電器產(chǎn)品來說，線上的銷售要想發(fā)展，必須借助線下的服務(wù)體系。因此，獲得線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商的認可和參與是關(guān)鍵。于是，在里德海司公司的倡導下，一場由多渠道、多品牌代表出席的電子商務(wù)高峰論壇掃除了該品牌高層以及傳統(tǒng)經(jīng)銷商的顧慮，成為該品牌旗艦店及其電子商務(wù)走上快車道的轉(zhuǎn)折點。

　　2011年，該品牌旗艦店推出了網(wǎng)絡(luò)專供機型，運營模式也改為由運營商直接進貨發(fā)貨，配送安裝采用獨立的體系，并取得了巨大的成功，銷售額同比增加了上百倍。此時的電商運營商在某些方面與傳統(tǒng)經(jīng)銷商是類似的。2012年，在優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，該旗艦店的網(wǎng)絡(luò)專供機從原來以銷售積壓淘汰商品為主，改為以主力暢銷商品為主。這讓該旗艦店的業(yè)績增長更為喜人。2013和2014年，該企業(yè)逐漸嘗試通過調(diào)整利益分配，線上運營商銷售與線下經(jīng)銷商安裝服務(wù)的融合模式，也取得了初步的成功。

　　在電子商務(wù)占比不斷提供的過程中，因為各方面原因，旗艦店的運營從全托管、代運營重新回歸到品牌自營。這其中最大的問題就是資金問題。一方面代運營公司的自有資金稀少，另一方面品牌給予運營商的授信額度與品牌商的財務(wù)制度相沖突，導致在雙十一等重要的促銷節(jié)點，該品牌旗艦店無法達到應有的規(guī)模。這也是該品牌旗艦店自營的關(guān)鍵因素。盡管品牌旗艦店有自營的趨勢，但是店鋪裝修、產(chǎn)品攝影、營銷推廣、銷售客服、售后安裝等服務(wù)環(huán)節(jié)的外包也是最為經(jīng)濟的電商眾包模式。

　　為了在規(guī)模上獲得突破，專業(yè)的運營商開始嘗試多種商業(yè)模式。例如，與品牌商成立合資電商公司;與品牌簽訂長期合作協(xié)議。這些模式上的創(chuàng)新，除了可以保障雙方的利益以外，更重要的是讓運營商可以做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和投入，尤其是資金和人才、團隊的投入等。