沁園 加速融合 推進全網(wǎng)布局腳步

　　從整個凈水行業(yè)發(fā)展大勢上看，電子商務(wù)的興起主要帶來了幾方面的影響。

　　第一，填補市場。電子商務(wù)的發(fā)展帶動了區(qū)域市場凈水機普及力度的加強。

　　第二，口碑宣傳。為線下的銷售積累了極強的口碑力量。

　　第三，市場規(guī)模。凈水市場擴展迅速，線上與線下的銷售可以很好的共存。

　　第四，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。作為戰(zhàn)略渠道，電子商務(wù)的發(fā)展對企業(yè)銷售結(jié)構(gòu)優(yōu)化起到了一定促進作用。

　　電商并沒有動傳統(tǒng)渠道的奶酪

　　2013年，還有很多凈水品牌商聲稱對凈水行業(yè)的電商化發(fā)展持觀望態(tài)度，但是經(jīng)過整個2014年的發(fā)展，這一渠道已經(jīng)迅速崛起，可以說目前是電商增速最快的一條渠道。凈水品牌商更應(yīng)該抓住商機，順勢而為，并將電商渠道和線下傳統(tǒng)渠道進行較好的結(jié)合，從而打造理想化的O2O模式。

　　整個電商對凈水機的普及、口碑宣傳和銷售結(jié)構(gòu)以及市場規(guī)模增長起著非常重要的作用。很多人存在這樣的疑惑，做電商渠道會影響線下的利益和利潤，其中最突出的一點是對價格結(jié)構(gòu)的沖擊和影響。實際上，很多企業(yè)在開拓電商渠道的過程中，都不約而同要面對線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商的擔(dān)憂、質(zhì)疑乃至反對，我們可以通過數(shù)據(jù)來消除這種對于銷售分流的憂慮。

　　根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從線下轉(zhuǎn)移到線上的銷售占比僅有14%。究其原因，絕大多數(shù)的線上銷售額來自于具有網(wǎng)購習(xí)慣的消費群，而非從線下的轉(zhuǎn)移。如果我們不介入電商，那么將會把這線上的銷售份額拱手讓給已經(jīng)著力構(gòu)建電商銷售網(wǎng)絡(luò)的競爭品牌。所以，傳統(tǒng)代理商可以不必擔(dān)心這種銷售分流，而對于廠家來講，更重要的是如何將線上線下進行有機的結(jié)合。

　　雙線有機結(jié)合的階段性操作

　　2014年，是沁園操作電子商務(wù)渠道的第三個年頭。2012年3月，沁園開始組建電商團隊。在做電商之前，我們將線上線下產(chǎn)品進行了全部的區(qū)隔，可能本質(zhì)上產(chǎn)品差異性不大，但是從型號包裝、以及產(chǎn)品風(fēng)格上進行了區(qū)隔，同時在全國范圍內(nèi)，依托傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)搭建全國售后服務(wù)體系。搭建網(wǎng)絡(luò)，是我們在規(guī)劃電子商務(wù)渠道上邁出的第一步。在這個過程中，我們將銷售規(guī)模計入?yún)^(qū)域市場，并且與區(qū)域市場共享利潤。經(jīng)過短期試水，這種做法取得了顯著的效益：1個月內(nèi)覆蓋全國主要1、2線省城、地級市;3個月增加3000余個售后服務(wù)網(wǎng)點。

　　第二步則是伺機轉(zhuǎn)型階段，在這一階段我們重點進行雙線融合工作的推進。

　　第一階段：讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商獲取足夠利益;第二階段：引導(dǎo)傳統(tǒng)經(jīng)銷商單純逐利的追求，做好服務(wù)商的配合工作;第三階段：讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商和第三方共同做好服務(wù)。一方面，通過政策刺激經(jīng)銷商進行轉(zhuǎn)型，由原來單純的銷售商向銷售+服務(wù)商過渡;另一方面，在一些經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到的地方開發(fā)新服務(wù)商，通過增加與服務(wù)商的合作刺激改進區(qū)域。

　　在這個過程中，有三個非常關(guān)鍵的點，即基礎(chǔ)、完善和質(zhì)變。首先，我們以原有的線下經(jīng)銷渠道為基礎(chǔ)，打造覆蓋全國二三線城市及以上范圍的售后服務(wù)體系。接著，拓展三四線以下地區(qū)，通過開設(shè)門店、專賣店、服務(wù)網(wǎng)點等方式，將售后服務(wù)渠道下沉。同時招募優(yōu)秀的第三方專業(yè)服務(wù)商進行替換或補充。

　　最后，通過啟用專業(yè)第三方服務(wù)商，實現(xiàn)覆蓋全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)級范圍、覆蓋率達到98%以上的服務(wù)網(wǎng)點，完成服務(wù)的升級質(zhì)變。

　　與此同時，提升售后服務(wù)考核標準，對售后服務(wù)的質(zhì)量進行全面檢測。

　　在操作電商的第三年，沁園在全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)主要通過銷售服務(wù)商與簽約服務(wù)商相結(jié)合的方式展開。這種形式也初步實現(xiàn)了原有設(shè)計的O2O平臺構(gòu)想。在整個發(fā)展過程中，主要通過服務(wù)考核機制來保障服務(wù)質(zhì)量。

　　一般來講，針對考核體系，我們設(shè)置了三項指標，分別為服務(wù)投訴、安裝回訪和服務(wù)效率。服務(wù)投訴的指標為該地區(qū)消費者投訴事件的數(shù)量來衡量;總部在消費者報裝72小時之內(nèi)進行安裝回訪工作，根據(jù)安裝與否進行考核;服務(wù)效率的考核主要圍繞服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量、態(tài)度和速度進行綜合性的評定。對服務(wù)商利潤考核制度是決定質(zhì)量和用戶體驗的關(guān)鍵，需要廠家不斷強化自身的管控能力，以實現(xiàn)雙線的完美融合。

　　組織構(gòu)架權(quán)責(zé)清晰并需完善

　　2014年，沁園電子商務(wù)人員數(shù)量為41人，整體線上規(guī)模為4.3億元，初步實現(xiàn)既定目標。預(yù)計2015年，團隊人數(shù)增加至82人，市場規(guī)模達到8.5億元。之所以規(guī)模迅速上量，需要整個團隊的協(xié)同作戰(zhàn)和后方人員架構(gòu)的不斷完善，至今，沁園整個電商部門形成供應(yīng)鏈支持部、電商運營部、在線客服部、電商業(yè)務(wù)部、電購業(yè)務(wù)部五個比較大的模塊。其中，供應(yīng)鏈支持部負責(zé)行政、財務(wù)、物流、退換貨;電商運營部負責(zé)產(chǎn)品、規(guī)劃、運營、策劃、推廣、美工和服務(wù)改善;在線客服部門負責(zé)沁園旗艦店和B2C全渠道客戶服務(wù)工作;電商業(yè)務(wù)部負責(zé)淘寶天貓和B2C渠道的具體運營，淘寶天貓包含了沁園旗艦店、授權(quán)專賣店、授權(quán)專營店和淘寶集市店的運營;B2C渠道下設(shè)京東業(yè)務(wù)組、易購業(yè)務(wù)組、VIP業(yè)務(wù)組、在線業(yè)務(wù)組和新渠道業(yè)務(wù)組，分別負責(zé)京東、蘇寧易購、唯品會、國美在線和其他電商平臺的接洽運營。

　　在渠道拓展上，形成兩大模塊，一方面進行橫向拓展，由KA平臺向詳細分平臺延伸，形成淘寶、天貓、京東、蘇寧易購、國美在線和其他電商平臺，2014年增加了平臺運營的個性化和精細化，例如加入唯品會、齊家網(wǎng)、聚美優(yōu)品以及移動商城的拓展之勢。另一方面進行縱向延伸，因為某種程度上來講，電商是一條非常嚴謹?shù)那溃蚱渌械匿N售都可以通過數(shù)據(jù)進行計算和推斷，那么在電商渠道上就會要求有更多細分化的工作。過去，京東商城可能即使一個人運營也能夠達到幾千萬元，但現(xiàn)在則需要有對接供應(yīng)鏈的市場支持、業(yè)務(wù)體系等，服務(wù)上需要更多細分化的工作以增加整個渠道的滲透力。所以，渠道精細化運作，才能實現(xiàn)目標直指全渠道凈水第一的目標。

　　2012年，沁園線上雙十一銷售額為268萬元，2014年實現(xiàn)5146萬元，這種大跨越的提升絕非單純的渠道增量，在這背后，需要廠商實行專業(yè)化、精細化和效率化的合作。