相信自己 全力以赴 順勢而為

　　進(jìn)入2015年之后，在經(jīng)濟(jì)下滑、消費(fèi)低迷的籠罩和電子商務(wù)的劇烈沖擊下，各類傳統(tǒng)零售渠道進(jìn)入全面衰退期，家電行業(yè)面臨調(diào)整關(guān)鍵期。作為家電代理商，到底是被動(dòng)地等待新的機(jī)會(huì)，還是開源節(jié)流，強(qiáng)化管理，是擺在大家面前的一個(gè)重要課題。

　　在中國最大的城市上海，兩家經(jīng)營了十余年、都是行業(yè)龍頭企業(yè)的家電代理商，也在面臨著經(jīng)營的困境。收縮、調(diào)整、迷茫，成了老板說的最多的詞匯。

　　可怕的人工成本與無奈的代理商

　　以前，可做可不做的，就去做，尋找機(jī)會(huì);現(xiàn)在，能不做的就不做，避免虧損。因?yàn)闆]有銷售量，人工費(fèi)用卻一直在漲，很多賣場都處于虧損經(jīng)營的狀態(tài)。因此，代理商只能盡量縮減終端數(shù)量，減少費(fèi)用支出。

　　某代理商A公司是上海全面涉足傳統(tǒng)渠道的代理商，在家電連鎖、建材、超市等共有上百家終端。曾經(jīng)是多個(gè)煙灶品牌在上海各大超市的唯一操盤者。業(yè)績最好的時(shí)候曾經(jīng)主導(dǎo)5個(gè)煙灶產(chǎn)品在超市的經(jīng)營，幾乎壟斷了上海超市系統(tǒng)煙灶品類的銷售。然而，2014年底開始，各大超市系統(tǒng)的業(yè)績都出現(xiàn)了30%以上的下滑。A公司開始逐漸收縮品牌，將銷售量低，毛利沒有保障的品牌一律都停止合作，目前超市渠道只保留2個(gè)品牌的正常銷售。這兩個(gè)品牌其中一個(gè)是公司的自有品牌，毛利高，掌控能力強(qiáng);另一個(gè)是知名度高、但是價(jià)位親民的銷售大戶。

　　在家電連鎖中，A公司重點(diǎn)運(yùn)作了兩個(gè)外資品牌，一個(gè)為美國的凈水品牌，一個(gè)是日本的廚衛(wèi)品牌。近年來，因?yàn)閮羲袠I(yè)的競爭愈加激烈，國內(nèi)外的專業(yè)品牌都在盯著中國市場。而外資品牌在運(yùn)作中國市場表現(xiàn)出來的保守，也使得A公司原本看中的外資凈水品牌的技術(shù)和品牌優(yōu)勢沒有轉(zhuǎn)化為真正的盈利。而日本的廚衛(wèi)品牌在合作多年之后，品牌的營銷策略也在發(fā)生巨大變化。由于傳統(tǒng)終端的低迷，品牌商開始尋求新的突破口，例如，加大與電視購物等新渠道的合作。雖然電視購物與傳統(tǒng)賣場在產(chǎn)品型號上錯(cuò)開銷售，但是產(chǎn)品的基本功能沒有太大的差別，而電視購物因?yàn)橘M(fèi)用低一些，還有很多誘人的贈(zèng)品，使得很多線下的銷售被轉(zhuǎn)移到了電視購物。加上電子商務(wù)等，新渠道對于傳統(tǒng)渠道的沖擊，讓A公司撤出很多不盈利的門店。門店調(diào)整之后，導(dǎo)購員和業(yè)務(wù)人員的數(shù)量都相應(yīng)地減少了。

　　A公司老板坦陳，2015年公司唯一堅(jiān)持的一件事情就是調(diào)整。2015年的市場下滑，房地產(chǎn)低迷是影響的因素之一，關(guān)鍵還是各通路的資源浪費(fèi)巨大，需要深度調(diào)整。公司發(fā)展這么多年來，今年面臨的挑戰(zhàn)是最為巨大的。而且，公司調(diào)整了半年多，還在持續(xù)調(diào)整，更找不到方向。

　　在廚衛(wèi)電器和凈水產(chǎn)品占有重要作用的建材市場的營銷方式則因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)+等新媒體而發(fā)生了顛覆式的變化。品牌聯(lián)盟，線下會(huì)展此消彼長，實(shí)體門店成了品牌的形象和消費(fèi)者的體驗(yàn)中心。A公司的服務(wù)公司與售后相關(guān)的業(yè)務(wù)量仍在保持穩(wěn)定，而服務(wù)帶動(dòng)的銷售業(yè)務(wù)也出現(xiàn)相應(yīng)的下滑。

　　A公司認(rèn)為，公司近年最大的失誤是對于線上業(yè)務(wù)投入的嚴(yán)重不足。因?yàn)闆]有組建專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，A公司代理沒有拿到代理品牌的線上授權(quán)，失去了在線上發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)。

　　一減一加 全力以赴保增長

　　因?yàn)樵缭?012年就開始大力度投入電商，并組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，同處于上海的家電代理商B公司的壓力略小。擁有天貓專賣店和70多家超市，同時(shí)運(yùn)作線上線下兩大業(yè)務(wù)板塊，經(jīng)過了三年的發(fā)展，線下業(yè)務(wù)只占B公司的三分之一，線上的天貓店鋪銷售超過了2億元，占公司業(yè)務(wù)的三分之二。公司老板介紹，目前線下是勉強(qiáng)支撐，線上業(yè)務(wù)的盈利用來補(bǔ)貼線下的虧損。

　　B公司老板認(rèn)為，目前的線下賣場正處于全面調(diào)整的前期，業(yè)績的下滑伴隨的卻是人工成本的全面上漲，因此，代理商是最艱難的。以導(dǎo)購員為例，目前公司收入的12%用于導(dǎo)購員，包括基本工資、銷售提成、激勵(lì)和社保四方面的費(fèi)用。而且因?yàn)閯趧?dòng)力的短缺，很多人工成本的投入效率低下。

　　B公司的老板認(rèn)為，作為代理商不能只看到自己的困難，而不去努力做好市場。而是要與時(shí)俱進(jìn)，與品牌商攜手，穩(wěn)定規(guī)模，練好內(nèi)功，才能不被市場淘汰。而該公司的調(diào)整是從一減一加兩方面著手的。

　　一減，苦練內(nèi)功，提高公司管理水平，降低運(yùn)營成本。市場低迷的時(shí)候，管理才能出效益。重點(diǎn)是降低售前、售后環(huán)節(jié)費(fèi)用。例如物流配送費(fèi)用的控制。原來的終端缺貨了，隨時(shí)可以向倉庫下配送單。經(jīng)常是兩三臺(tái)就送一次貨。在上海這樣的大城市，頻繁的給賣場配送貨物，讓配送費(fèi)用始終高企不下。現(xiàn)在，終端人員根據(jù)過去同期結(jié)合當(dāng)前的銷售得出的動(dòng)銷比例，對未來兩周的銷售量做出預(yù)估，下未來兩周的訂單給倉庫，減少倉庫配送的次數(shù)，降低配送的費(fèi)用。同時(shí)，倉庫的周轉(zhuǎn)合理，也提高了資金的周轉(zhuǎn)率。以前的殘次機(jī)、樣機(jī)雖然也有專門的人處理，但是沒有納入到考核?，F(xiàn)在，將賣場的殘損機(jī)的數(shù)量作為對導(dǎo)購員的考核指標(biāo)之一，大大降低了殘損機(jī)的數(shù)量。對于售后的零配件做系統(tǒng)化管理，降低售后的成本。同時(shí)，適度削減行政部門的文員的數(shù)量，轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)崗位，公司整體形成“兩個(gè)人干四個(gè)人的活，領(lǐng)三個(gè)人的工資”。

　　一加，加大對終端一線的投入，形成運(yùn)行的良性循環(huán)。B公司通過管理節(jié)省的費(fèi)用，并沒有被轉(zhuǎn)化為公司的盈利。而是將這些資金投入到終端賣場，投給一線。例如，其他品牌的導(dǎo)購員的銷售提成只有8%，B公司的導(dǎo)購員銷售提成則為10%。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，都是有五六年工作經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購員，在激勵(lì)政策的刺激下，導(dǎo)購員的銷售積極性高，銷售量就更高。還有，加大終端促銷推廣活動(dòng)的力度，搶占市場份額。在這樣的雙重刺激下，市場的低迷并沒有讓B公司陷入下滑，傳統(tǒng)終端的規(guī)模反而逆勢增長。

　　一方面，全力以赴保住業(yè)績，實(shí)現(xiàn)終端規(guī)模的增長，另一面，代理商可以向廠家爭取更多的資源，再投入到終端上去，形成了公司運(yùn)營的良性循環(huán)。從廠商合作的角度看，今年品牌商規(guī)劃的業(yè)績是綜合去年等各項(xiàng)指標(biāo)得出的。因此，希望廠家臨時(shí)下調(diào)業(yè)績指標(biāo)是不可能的。代理商只有緊跟品牌商的策略，全力以赴，交出自己的業(yè)績。在做了橫向?qū)Ρ戎螅瑥S家一定會(huì)將資源傾向給相對業(yè)績好的代理商。這樣，就形成了廠商合作的良性循環(huán)。那些無法在內(nèi)部運(yùn)營實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的代理商，要想實(shí)現(xiàn)與廠家的良性互動(dòng)也非常困難。

　　代理商整合 勇者勝

　　從大的環(huán)境看，市場正處于全面的整合期，大賣場將迎來新一輪的關(guān)店潮。而且，這次的關(guān)店潮力度更大，對渠道商的影響也更深遠(yuǎn)。這也使得代理商進(jìn)入新一輪的整合淘汰期。

　　對于華東地區(qū)的代理商來說，這種關(guān)店潮與市場的整合是同步的。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，消費(fèi)水平高，華東地區(qū)是我國零售業(yè)最為發(fā)達(dá)的區(qū)域。整個(gè)華東地區(qū)的大型賣場無論是數(shù)量還是銷售規(guī)模都是最大的。沃爾瑪、家樂福、歐尚、大潤發(fā)、麥德龍等國內(nèi)外知名超市都將華東地區(qū)作為戰(zhàn)略布局。以大潤發(fā)為例，截止2013年底，大潤發(fā)在中國大陸地區(qū)共擁有門店264家。而華東地區(qū)的門店數(shù)量就接近一半，其中上海16家;江蘇62家;浙江25家;安徽19家。

　　但是，在電子商務(wù)等新業(yè)態(tài)的快速發(fā)展下，超市業(yè)績受到嚴(yán)重影響，規(guī)模下滑明顯。有數(shù)據(jù)顯示，多年來一直在大陸高歌猛進(jìn)的大潤發(fā)，2015年史無前例地停止了開店計(jì)劃。

　　近年來，雖然有電商的沖擊，靠著規(guī)模的穩(wěn)定和供應(yīng)商的費(fèi)用支持，大多數(shù)賣場即使利潤沒有增長，但也生存無憂。然而，隨著市場的持續(xù)惡化，賣場的銷售規(guī)模在持續(xù)萎縮，而供應(yīng)商此時(shí)能夠支持的費(fèi)用卻在減少，因此，未來幾年，會(huì)陸續(xù)有賣場關(guān)店。

　　以前，大家都認(rèn)為，同品牌、不同區(qū)域的代理商不存在競爭關(guān)系。然而，在互聯(lián)網(wǎng)管理工具的配合下，電子商務(wù)和賣場的整合使得同一品牌不同區(qū)域的代理商互相之間也存在競爭關(guān)系。因?yàn)樵诘昝婧鸵?guī)模雙萎縮的情況下，零售商也會(huì)做內(nèi)部挖潛，會(huì)通過提高管理水平提高效益，最有可能的動(dòng)作是各大連鎖賣場效仿沃爾瑪?shù)葒H賣場的做法，整改省區(qū)供應(yīng)商為大區(qū)域供貨商，整合區(qū)域倉庫物流為中心倉的倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，由此，區(qū)域內(nèi)一些規(guī)模大、管理水平高的代理商將脫穎而出，而眾多規(guī)模小、管理水平低的代理商將逐漸退出市場。以資金為例，目前的大賣場結(jié)款、對賬到付款的整個(gè)流程要90天，代理商的資金周轉(zhuǎn)為4圈。同時(shí)，因?yàn)槭荄C倉配送管理，商品的損耗率就會(huì)提高，這對于代理商的售后又提出了新的要求。

　　因此，現(xiàn)在的代理商面臨的是多重競爭。首先是在同一系統(tǒng)內(nèi)與競爭品牌展開市場占比的競爭;其次，同一區(qū)域內(nèi)同品牌代理商之間增幅和規(guī)模的排名;最后，是同一品牌大區(qū)域內(nèi)代理商之間實(shí)力的較量。這時(shí)候，代理商比拼的就是堅(jiān)持。大家的毛利都在降低，規(guī)模都在萎縮，誰堅(jiān)持的時(shí)間更長，誰就是最終的勝者。

　　隨著配套服務(wù)的高效，未來城市傳統(tǒng)連鎖渠道全面直營的比例會(huì)越來越高。代理商能做的就只有在縣鄉(xiāng)渠道的分銷。因此，代理商要在經(jīng)營和管理上順勢而為，盡量將資源投入到規(guī)模更大的線上銷售，服務(wù)能力的提高上。

　　2015是艱難的，但是相信自己，全力以赴，順勢而為，才能成為一個(gè)優(yōu)秀的代理商。